执行力与影响力培训讲座

1、 讲师:李庆远问题一 :你认为执行力难的原因为何？一、一、 执行力的认知执行力的认知1.1.执行力：战斗力、竞争力、决胜力执行力：战斗力、竞争力、决胜力 执行执行是目标与结果之间是目标与结果之间“缺失的一环缺失的一环”；是没有实现预定目标的主要原因；是领导层希望达是没有实现预定目标的主要原因；是领导层希望达到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；到的目标和组织实现该目标的实际能力之间的差距；执行，是一年执行，是一年365365天里最基本的常态。天里最基本的常态。 执行力，是组织完成任务的能力。是企业的执行力，是组织完成任务的能力。是企业的战战斗力、竞争力、决胜力斗力、竞争力、决胜力 高度

2、：高度：决策方案在执行的过程当中决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、标准渐渐降低、 甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。 速度：速度：计划在执行过程当中计划在执行过程当中,经常延误经常延误,有些工作甚有些工作甚 至不了了之至不了了之,严重影响了计划的执行速度。严重影响了计划的执行速度。 力度：力度：制定的一些政策在执行过程中制定的一些政策在执行过程中,力度越来越力度越来越 小小,许多工作做的虎头蛇尾许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。没有成效。 人的本性始终是以自我为中心。每个人都要在照出美丽景色的同时，告诉别人“这是我照出的，而不是别人照出的”。可

3、一旦以“自我为中心”，客户或结果就可能会放置到第二位或第三位。 所以，真正有效的管理者，是用组织、制度或文化来实现执行，通过一套组织、程序来约束越轨行为，或者用文化（比如客户第一）内在地改变行动观念。 执行就是一种紧盯目标下的简单重复执行就是一种紧盯目标下的简单重复过程。过程。 这种锁定目标简单重复的过程，甚至可以上升到职业化的程度。所谓的职业化就是在商业行为中始终坚守基本的商业规则与商业道德，以公司利益和目标而不是个人的好恶作为自己行动的准绳。所以， 职业化中的执行讲的是职业化中的执行讲的是“认真第一，认真第一，聪明第二聪明第二”。 用耐心的培训给下属讲清楚道理。 用苛刻的制度来规范下属的行

4、为。 行为决定习惯，习惯决定性格。 性格决定命运。 制度化、程序化问题的内容越多，越合理企业执行力越强 ISO的原则“怎么做怎么做怎么写，怎么写怎么写，怎么写怎么做怎么做” 美国海军陆战队的执行力案例问题三: 为什么简化可增强执行力?1) 1) 以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为以利益原则为中心：不能为公司创造价值的行为都属无用。都属无用。2) 20/802) 20/80的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会的聚集原则：复杂会导致误解，简洁则会排除迷惑。排除迷惑。3) 3) 开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的开发原则：判断执行能力的标准是自己所领导的员工的质量。员工的质量。4)

5、4) 分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如分层原则：对表现不同的员工加以区别对待，如果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起果能够提拔那些注重执行的人，就会逐渐建立起一种执行文化。一种执行文化。5) 5) 事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考事实与数据原则：如果强调什么，就把它纳入考核。核。6) 6) 双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首双赢或不交易原则：要想别人考虑你的利益，首先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要先你要充分考虑对方的利益，但是要记住，不要与那些只考虑自己利益的人长期交易。与那些只考虑自己利益的人长期交易。7) 7) 分享或共享原则：与其标新立异，不如

6、借用或共分享或共享原则：与其标新立异，不如借用或共用。用。8) 8) 杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。杠杆原则：给你一个支点，去拨动整个团队。 2.2.怎么执行的怎么执行的“三讲四化三讲四化”方法论方法论 三讲：三讲：讲平衡，讲结果，讲危机讲平衡，讲结果，讲危机 四化四化: 1) 把复杂的过程简单化把复杂的过程简单化 2) 把简单化的东西量化把简单化的东西量化 3) 把量化的因素流程化把量化的因素流程化 4) 把流程化的因素框架化把流程化的因素框架化 不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必不论是作为一名执行者、还是一名领导者，都必须通过别人来完成任务。要做个须通过别人来完成任务。要

7、做个“服众服众”的人，应该有的人，应该有意识地提高以下八项能力：意识地提高以下八项能力：1)领悟能力：领悟能力：做任何一件事以前，一定要先弄清楚上做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，千万不要一知半解就开始埋头苦干，要清楚千万不要一知半解就开始埋头苦干，要清楚悟透一件悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。 2)计划能力：计划能力：执行任何任务都要制定计划，把各项执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部任务按照轻、重、缓、急

8、列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚应该做的重要工作。要清楚做好做好20%的重要工作，的重要工作，等于创造等于创造80%的业绩。的业绩。 3)控制能力：控制能力：控制就是追踪考核，确保目标达到、控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽

9、然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。的工作纪律也难以维持。最理想的控制，就是让部最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。属通过目标管理方式实现自我控制。 4)协调能力：协调能力：任何工作，制定完善的计划、再下达任何工作，制定完善的计划、再下达适当的命令

10、、采取必要的控制，工作理应顺利完成，适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。行计划的完成。最好的协调关系就是实现共赢。最好的协调关系就是实现共赢。 5)判断能力：判断能力：企业经营错综复杂，常常需要企业经营错综复杂，常常需要主管

11、去了解事情的来龙去脉因果关系，从而主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能才能化危机为转机，最后变成良机。化危机为转机，最后变成良机。 6)创新能力：创新能力：要时时、事事都有强烈的创新意识，要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，把工作的过程本身当作一个这就需要不断地学习，把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创

12、新问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，唯有创新，才能生存。才能生存。 1.1.真正的领导者能影响别人真正的领导者能影响别人 使别人追随自己的人物，他能使别人参加使别人追随自己的人物，他能使别人参加进来，跟他一起干。进来，跟他一起干。 他鼓舞周围的人协助他鼓舞周围的人协助他朝着他的理想、目标和成就迈进，他给他朝着他的理想、目标和成就迈

13、进，他给了他们成功的力量。了他们成功的力量。 领导人物走在队伍前面，并且一直走在前领导人物走在队伍前面，并且一直走在前面。他们用自己提出的标准来衡量自己，面。他们用自己提出的标准来衡量自己，并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。并且也乐意别人用这些标准来衡量他们。 做好部属的表率必须有“付出” 严格要求部属，公平对待部属 真诚的关心部属 爱部属四大原则1、能力 需要长期学习、积累、修练而成。2、业绩 需要聪明+才智+苦干。3、同理心 能站在对方（上司）的角度看问题。4、宽容 上司不是神，是人，应能宽容他们的过失。5、逆商 应该有一定的忍耐力和韧劲，能受委屈。 全体成员全身心投入，并有持续增长的 学习力的组织。 能让组织成员体验到工作中生命意义、 人生价值的 组织 通过学习能创造自我，扩展创造未来能