保险公司的三年经营规划

1、保险公司的三年经营规划为进一步贯彻落实省公司关于深入坚持转调强主攻方向努力开创公司乂好乂 快发展新局面的意见，积极应对市场竞争，主动加快结构调整，大力加强基础建 设，持续推进公司发展方式的转变，促进公司乂好乂快发展，特制定本规划。一、指导思想以科学发展观为指导，深入贯彻省公司战略部署，以转方式、调结构、强后劲 为主攻方向，以推动积极竞争、实施两个对标、发展优质业务、坚持增量调整、打 好城区攻坚战、做大做强七个平台为突破重点，加快推进XXXX二次崛起步伐，着 力打造“最具成长能力公司”，确保“完成计划、同比增长、系统贡献度、队伍及 组织健康水平、员工收入及福利待遇”等指标逐步提升，达到公司健康发

2、展，员工 快乐成长，各项工作和谐共进的良好局面。二、目标任务按照省公司工作部署，结合我公司实际，经过反复论证，确定我公司的主要H 标任务是:立足于做大做强七个平台，着力打造三个增长机制”。即：以优质业务 放量发展、续期存量加速积累为主导的总量增长机制；以10年期为核心、5-9年期 为重点、各类交费年期协调并举的首年期交增长机制；以持证人力、举绩人力、有 效人力持续扩充为主导的销售人力增长机制。总体U标是:利用三年时间实现首年 期交增长200%,续期保费较2010年翻番，持续打造以10年期为核心、5-9年期为 重点、各类交费年期协调并举的首年期交增长机制，力争到2012年首年期交保费 突破1.5

3、亿元;到2012年实现续期保费翻番H标，按93%续收率，力争续期规模达 到3. 3亿元，持续打造以优质业务放量发展、续期存量加速积累为主导的总量增长 机制；到2012年销售人力确保2800人，力争3000人，季均举绩人力和有效人力分 别达到1680人和1500人，持续打造以持证人力、举绩人力、有效人力持续扩充为 主导的销售人力增长机制。在坚持快速发展的前提下，进一步加大资源整合力度， 确保运营资源对竞争发展的支撑更加有力，内控资源对竞争发展的保障更加坚强， 环境资源对竞争发展氛围的营造更加浓厚，干部队伍领导竞争发展的能力不断提 高，公司成长能力显著增强，公司健康发展、员工快乐成长、各项工作和谐

4、共进的 良好局面基本形成。三、基本原则落实三年规划，达成既定LI标，必须深入坚持转调强主攻方向，必须切实转变 思想观念、转变工作作风、提升工作标准，强化执行力建设，必须加强组织领导， 必须坚持改革、发展、稳定相结合。(-)必须深入坚持转调强主攻方向转方式，调结构，强后劲这一主攻方向，是山东xx系统坚持科学发展观的系 统总结和科学阐述，具有十分重要的指导意义。坚持“转调强”主攻方向是落实贯 彻科学发展观要求的具体表现，是顺利实现三年规划的重要保证，符合公司战略LI 标和市场定位，也符合广大干部员工的意愿和要求。当前，xx分公司总保费收入 市场份额逐年下滑、公司续期业务市场份额逐年减少、新单业务质

5、量不高、销售组 织规模和队伍创富结构严重失衡，预算完成进度严重落后于时间进度，公司核心竞争力得到严重挑战。必须深入坚持“转调 强”为主攻方向采取积极措施，确保“转调强”主攻方向转变得快、调整得好，公 司发展后劲足。(二) 必须切实转变思想观念、转变工作作风、提升工作标准，强化执行力建设 一是要切实转变思想观念，为实现三年规划提供坚实的思想基础。要切实解放 思想、放大发展格局，不断开阔眼界、开阔思路、开阔胸襟。通过与兄弟地市县区 公司和同业的对标，明确差距，提升工作标准，确定超越发展的LI标。要有敢想敢 干敢闯敢试的气魂和勇气，放手放胆，不断开创各项工作的新局面。推动公司业务 加快发展，就必须以

6、科学发展观为统领，以坚持“转调强”为主攻方向，以“三个 增长机制”建设、“七大销售平台”建设和打好“五场硬仗”为重点，着力解决制 约公司业务发展的主要矛盾和思想、体制和机制障碍，逐步破解发展瓶颈和发展难 题，在继续解放思想上迈出新步伐，在坚持改革发展上实现新突破，在推动科学发 展上取得新进展，在促进业务发展上收到新成效。二是要切实转变工作作风，为实现三年规划营造良好的内部发展环境。必须采 取各种措施，把切实转变作风作为统一思想、应对挑战、解决矛盾问题的有利契 机，增强各级领导干部和全体员工的政治意识、责任意识和危机意识，紧密联系思 想和工作实际，以高度负责的态度、改革创新的精神、求真务实的作风

7、，深入扎实 地开展活动。强化全体从业人员的学习意识、责任意识、效率意识、危机意识、竞 争意识，努力提升自身的“可雇佣性”，爱岗敬业，忠诚于公司，拒绝不作为，自 动自发地去工作，切实解决好存在的突出问题，用实事、实干、实效来检验转变工 作作风的成效。三是要切实提升丄作标准，为实现三年规划提供标准化的发展依据。要切实提 升工作标准，把争创一流作为工作的最高标杆。必须下大力气提升领导标准，坚持 跳出本地看本地、跳出全市看本地，敢于向先进公司看齐，敢于挑战高LI标。着力 提高研究决策、制定措施、推动发展的能力和水平的全面性、协调性，增强制定决 策、执行决策的严肃性权威性。必须切实提升市公司本部对基层服

8、务的标准。各级 干部员工应牢固树立“二线为一线服务，全员为客户服务”的意识，进一步明确岗 位职责，进一步加大考核力度，按照“两个对标”的要求，立足于履行部门和岗位 职责、发挥部门和岗位作用，切实加强对市场竞争和基层销售渠道的支持支援。坚 持以业务发展为根本，努力提高工作效率、工作技能，为公司发展提高坚强的后援 支持。四是要切实加强执行力建设，为实现三年规划提供标严格的纪律保证。持续加 深对“关键在执行、根本在落实”的理解和认识，切实增强“培育执行文化、打造 核心能力”的紧迫性和责任感。深入整顿工作作风、严肃丄作纪律，狠抓任务落 实、LI标落实、责任落实。把上级下达的LI标任务层层分解，逐项落实

9、到每一个领 导干部、每一个工作部门、每一个工作人员，坚决克服消极对待上级指示的自由主 义倾向，坚决改变姑息错误、迁就落后、网开一面、下不为例等软弱行为，做到赏 罚分明，从严治司。坚持用雷厉风行、坚决执行、狠抓落实的工作作风，统一员工 意志，优化发展环境，创造发展成果。（三）必须加强组织领导落实三年规划，达成既定H标，意义重大，任务重大，责任重大。必须加强组 织领导，提供坚实的组织保障。各级领导干部特别是主要负责人要高度重视，精心 组织，统筹安排，切实把落实三年规划EJ标作为一项重要政治任务，列入重要议事日程，按照 “不走过场，不出偏差，务求实效”的要求，切实认识到位、督导到位、宣传到 位、支持

10、到位。为明确责任，促进工作落实，市公司成立由总经理室牵头、各部 门、各县区一把手为成员的三年规划领导领导小组，负责规划的制定、实施和监督 指导。各单位也要成立相应的领导组织，结合市公司要求，制定符合本单位的三年 规划，完善工作措施，推动U标达成。（四）必须坚持改革、发展、稳定相结合坚持转调强主攻方向，实现三年规划，对于XX公司来讲，是一场深刻的变 革，必将会出现这样那样的问题。必须坚持用发展的眼光看问题，正确处理改革的 力度、职工和企业承受程度与发展速度三者的关系，维护和谐的发展局面，通过发 展解决改革中出现的问题，通过改革促进发展，实现发展，确保稳定。四、重点工作坚持“转调强”主攻方向，实现

11、三年规划既定目标，必须“抓根本、抓基础、 抓源头”、“抓贯彻、抓落实、抓成效”，着力破解五个重点和难点问题，着力打 好“五场硬仗”，狠抓各项竞争发展举措的贯彻落实。（一）找准切入点和突破口，着力破解五个重点和难点问题一是要深入实施积极竞争，转变发展观念和作风。深刻反思我公司这些年应对 竞争的成败得失，牢固树立“不进则退，小进也是退”、“大发展小困难，不发展 最困难”的市场竞争意识，坚决摒弃小成既满、小富即安、盲LI乐观、不思进取的 不良倾向，以积极进取的姿态参与竞争、赢得竞争。深入实施“两个对标”策略， 着力提高应对竞争的标准，坚持向先进看齐、与强手对标。按照全面、持续、动 态、积极的对标原则

12、，推动七个平台明辨强弱、明晰优劣、定项超越，不仅要在竞 争理念、发展思路、领导作风上引领行业，更要在业务发展、队伍建设、运营管 理、风险防控上引领行业。要加强市场格局变化和同业经营态势研究分析，高度关 注我公司与主要同业在关键领域、重点区域、核心指标上的对标状态，着力推动个 险人力、首年期交、续期规模、意外险等核心指标领先主要竞争对手，着力巩固加 强银保渠道在“四行”的主导地位，着力推动竞争失利或竞争被动的单位、渠道、 平台集中力量限时赶超。二是要持续推动增量调整，提高发展标准和能力。坚持“增量调整”原则，立 足于构建“三个增长机制”，大力推动总量、新单、期交、短险、人力积极有效增 长，最大限

13、度地提高优质业务和有效人力占比。坚持在发展中促调整、在调整中促 发展的原则，坚决摒弃一味追求发展速度而降低发展质量和以调整为借口牺牲发展 速度的片面做法。着力破解在结构调整问题上畸重畸轻、顾此失彼、简单对立等不 良倾向，防止单纯强调业务和人力占比关系”而束缚发展手脚的情形。各平台销 售人力规模可持续增长的成效决定业务增量调整的成效，要在保持队伍稳定的前提 下，多措并举推动持证人力、举绩人力、有效人力积极协调增长。三是要大力发展优质业务，推动业务结构优化升级。进一步打破三个渠道在人 力、商品、客户等关键资源上的壁垒，下决心整合三个渠道和七个平台销售资源， 协调推动首年期交业务、和短期意外险等优质

14、业务放量发展。深化成功创富理念和 532经营策略，深入坚持增量调整、三率提升、三化销售原则，坚持以团队和个人业绩构成的改善提升带动 整体业务结构的优化升级。坚持走依靠基础管理夯实推动优质业务发展的道路，积 极构建首年期交、销售人力、活动举绩等关键指标为重点的日常经营机制，着力破 解发展优质业务路径狭窄、手段单一、措施片面等问题。要在确保三年内首年保费 年均增速不低于15%的基础上，推动首年期交业务年均增速不低于30%,全面打造 新单拓展持续强劲、业务结构持续优化、续期存量加速积累、总量增长基础牢固的 发展格局。四是要打好城区市场攻坚战，赢得关键阵地和资源。牢固树立抢占关键资源、 关键区域、关键

15、阵地、市场竞争制高点的战略意识，把打好城区攻坚战作为统筹协 调城乡市场、辐射带动区域发展，切实扭转在关键区域竞争力弱化的重要举措。以 强化“五项关键指标”为重点，落实对县域城区定点定项突破。按照“三个增长机 制” LI标要求，深入坚持两个对标策略，牢牢抓住积极有效增员、做大做强直辖、 强化三率指标、提升四行占比等关键环节，全力推进城区销售队伍建设，城区销售 人力增速明显高于农村。进一步加快农村市场发展步伐，按照坚持转调强主攻方向的要求，总结完善推 动县域公司和农村营销服务部加快发展的措施，出台激励政策，加大农村营销服务 部基础设施投入，持续提升建设标准，扎实推广保险先进村和驻村代表模式，巩固

16、先发优势，打造新生优势。坚持促强扶弱，按照业务发展与经济社会发展相匹配的 原则，推动县域公司跳挡进位、创优争先。加强标准化农村服务部建设，努力建成个首年期交过200万 个首年期交过100万的标准化农村营销服务部。逐年加强用 于城乡营销服务部基础建设的专项资金投入。做大做强七个平台，拓宽发展路径和格局。一是要特别重视个险渠道三个平台 的建设，要按照“三个增长机制” LI标要求，深入坚持两个对标策略，牢牢抓住积 极有效增员、做大做强直辖、强化三率指标等关键环节，全力推进城区销售队伍建 设，城区销售人力增速要明显高于农村;与此同时，出台激励政策，加大农村营销 服务部基础设施投入，持续提升建设标准，扎

17、实推广保险先进村和驻村代表模式， 巩固先发优势，打造新生优势，扎实推进星级农村营销服务部创建。加强对收展队 伍平台建设，进一步明确收展队伍建设方向与标准，有效挖掘孤单资源，打造收展 三高团队。二是要扎实推动七个平台深入实施竞争对标。按照“两个对标”和把七 个平台打造成区域“竞争主体”的要求，统筹渠道建设、客户资源、市场需求，推 动各个平台明确口标、找准定位、协调发展。个险三个平台锁定新单期交、有效人 力、人均创费创佣等关键指标，与主要同业和先进单位比结构优化、比增员成效、 比举绩达标、比创富成果。银保三个平台锁定新单总量、期交占比、四行份额等关 键指标，与主要同业和先进单位比业务品质、比渠道均

18、衡、比增量贡献、比内涵价 值。团险平台锁定意外险、佣金类首年期交业务、企业年金等关键指标，与主要同 业和先进单位比专业能力、比服务公关、比运作规范，着力增强依托公司品牌和渠 道资源向行业、企业、个人客户提供服务的能力。三是要把七个平台构建成增量调 整的平台。个险渠道三个平台，要坚持实施以传统保障型和分红型为主的产品策 略，在巩固强化10年以上首年期交业务的基础上，大力拓展5-9年首年期交业 务，拉动首年期交业务快速发展;银保渠道三个平台，要在确保满足总量增长的基 础上，大力推动银邮柜面发展首年期交业务，制定积极政策鼓励专管员和理财经理 大力销售5年及以上期交和佣金类期交产品；团险平台着力增强队

19、伍自主销售能 力，提高佣金类期交产品的销售产能。着力推动七个平台积极拓展短期意外险业 务。制定和完善推动七个平台的建设方案和配套政策，把七个平台建设成果纳入对 干部领导能力、工作业绩和经营成效考核评价的重要标准，切实推动把构建七个平 台作为公司建设发展的重要内容和主要职责。（二）着眼于抓实筑牢发展基础，切实打好五场硬仗一是要着力打好“持续有效增员”硬仗。立足于七个平台，分渠道、分阶段制 定增员规划，将持续有效增员的数量和质量在绩效考核中的占比逐步扩大;切实转 变人力增长方式，以基本法为导向，以三个确保为手段加速现有主管队伍改造升 级，强化利益宣导、激励引导、政策支援，推动各平台团队主管增强按月

20、或按季实 施业务拓展、有效增员、辅导属员的能力；狠抓初级主管训练营项訂，吸收培育更 多的具有发展意愿和发展能力的合格主管，为队伍注入新的活力;严格基本法晋升 降级、组织裂变、待遇落实等考核制度，切实提高主管发展团队、扩充直辖、自主 增员的意愿；以新人育成部成立为契机，建立完善创说会、职前教育、资格考试辅 导、签约培训等为主要内容的新人育成强化系统，充分发挥教育培训对增员发动、 利益宣演、新人留存的培训支援作用，切实提升新人育成率、留存率，切实破解人 员大进大岀的难题，着力打造日常化、系统化、主管化的长效增员机制，着力打造 以持证人力、举绩人力、有效人力持续扩充为主导的销售人力增长机制，着力打好

21、 持续增员这场硬仗，确保人力持续有效增长，切实将七个平台打造成有相当竞争力 的“市场主体”。二是要着力打好“三率提升”硬仗。举绩率提升影响经营管理方方面面，但也 孕育着市场拓展、业务增长、积极竞争的空间;低绩效人群、低业绩网点大量存在 是制约积极竞争、转方式、调结构、强后劲的风险。必须高度重视、得当经营、持 续深入地实施转化。要加大人力发展岗位体系的考核考评机制，将增员育成及三率 提升作为人力发展及主管领导的重要考核指标，通过锁定主管精英、低绩效人力、 新增人力等三类重点人群，强化“532”经营策略，抓好推动连续达成举绩人力、 推动低绩效转化举绩人力、推动新人育成举绩人力三项重点工作，提高举绩

22、率、扩 大举绩面，转变依靠少数精英挑大梁的经营模式。把转化提升低绩效人群和低业务 网点当做硬指标、硬任务，纳入各级领导班子考核机制的重要内容，采取分片包 干、差异化经营、定点逐项进行突破等方式推动提升。三是要着力打好“巩固强化日平台”硬仗。日平台建设是实现增量调整的重要 保证，是落实三个增长机制的日常经营的根本举措。坚持“转调强”主攻方向，必 须从扎实从“巩固强化日平台”这一基本动作做起，用每个日平台L1标的实现推动 整体目标的实现。按照“日平台、周单元、月经营”日常平台运作要求，依据三年 续期保费翻番标和打造“三个增长机制”要求，结合公司业务发展实际，我们将 分渠道确定七个平台日均“增量”，

23、按“增量”所需推动提升有效人力、团队举绩 率、人均产能日平台，确保日平台标准高、可控性强、实现率高，以管理基础持续 夯实、日常经营机制的持续提升支撑和保障优质业务放量发展。四是要着力打好“三个根本机制建设”硬仗。早会经营的质量是“三个根本 机制”的经营重点，必须在提高早会出席率、加大早会召开频次的基础上，努力提 高早会经营的质量。坚持领导干部参加早会制度，进一步加大对各级主管早会经营 能力的培训，规范早会经营的流程，完善早会经营考核办法，突出加强职场训练、 话术通关、现场约访等环节运作。充分发挥基本法的基础性作用，通过对基本法利 益的分析，引导争当主管、做大直辖、提升绩效自动自发成功创富的意愿

24、。持续增 强主管的自主经营能力，持续增强三个渠道七个平台会议经营、制度考核、活动管 理的能力，积极落实个险主管队伍“111”管理模式、销售队伍“5311”工作模式 以及银保“511”活动模式，通过工具支持、追踪督导、检查抽查等手段有效掌控 销售人员每日活动量，推动提升销售团队标准化、规范化、专业化经营水平。五是要着力打好“组织发动”硬仗。打好这五场硬仗，关键在领导机制建设、 关键在领导方式转变，要把精神激励贯穿坚持“转调强”、破解难题、打好硬仗的始 终。要充分相信、紧密依靠、放手发动，充分调动全市系统干部员工和销售组织干 事创业、积极竞争工作氛围；以全面强化渠道执行力建设为重点，全面提升各级管

25、 理人员专业化经营的能力和水平。着力提升“雷厉风行、坚决执行、狠抓落实”的 能力和水平，努力推动渠道经营管理水平取得实质性突破。（三）推动要素集聚和资源整合，为坚持转调强主攻方向、实现三年规划提供保 障一是统筹渠道和平台资源，强化销售支持机制建设。以破解难题和打好硬仗为 重要切入点，着力整合五个方面的关键资源，积极构建“五大销售支持体系”。一 是整合平台资源。建立健全七个平台经营SJ标跟踪督导长效机制，加大对各平台业 务发展、组织拓展、企划推动、竞争对标、经验做法的动态监控分析，推动形成信 息共享和措施联动效应，增进平台资源的交流融合。建立健全立足于七个平台的市 县两级企划运作体系和竞争对标体

26、系，进一步扩宽各平台组织扩充、机构延伸、业 务放量的空间，营造内外部竞争环境，放大发展建设格局。二是整合商品资源。深 入持久地坚持以分红型和保障型为主导的产品策略，最大限度地兼顾和满足市场竞 争、客户需求、公司建设、团队经营、个人创富的现实需要。进一步完善基于业务 单元和业绩工号的个人及团队业绩统讣考评系统，逐步摆脱渠道专属和商品壁垒束 缚。鼓励各级各类销售人员在完成好渠道任务的基础上，大力发展的内涵价值高、 经济效益好、创富能力强的优质商品，努力破解创费创佣创富能力单一、客户商品 选择种类单一、优质业务发展路径单一的问题。三是整合政策资源。统筹协调好年 度预算考核激励政策和阶段性财务支持政策

27、的关系，充分利用各种政策资源对于优 质业务发展和销售队伍建设的积极作用。以年度“AA级”为基本目标，持续构建 万众创富大赛长效机制，完善销售渠道重点经营项LI考评方案，深入落实重点指标 月平台推动措施，通过政策资源的整合运作支持团队建设和业绩提升。四是整合保 单资源。深入研究集中管理状态下的保单资源整合配置机制，积极探索把优质续期 保单作为巩固新人育成、推动主管晋升、促进低业绩群体转化、增强企划激励的新 途径。加大分红险满期转保力度，力求到2012年全市系统满期保单综合转保率达 到30%o强化保单持续率考核，有效遏制非理性退保。五是整合管理资源。建立健 全适应市场变化的销售支援机制，研究制定举

28、全辖之力推动重点单位、关键领域、 核心指标定向超越、加快发展的具体举措。二是统筹后台运营资源，强化服务支持机制建设。一是增强财务服务大局能 力。深化全面预算制管理，加强对预算执行进度的跟踪、督导、监控、分析，坚决 维护预算指标的严肃性和权威性。加强财务资源的整合力度，严格资金管控、优化 资产配置、完善财务政策、强化考核激励，充分发挥财务管理的杠杆作用。二是增 强业务管理支持销售能力。构建保单基础服务与专项支持活动相结合的服务体系。 加强对各类柜面和各业务处理环节的管控，建立健全柜面日常管理督导机制、业务 问题件追踪处理机制、非正常退保预警机制。加快推进标准化柜面建设，积极构建 柜面和谐服务文化

29、，加强业务管理对风险控制和销售支持的定期分析，扎实做好核 保核赔管理、契约保全管理、满期给付管理、负债评估和红利派发管理、代理集团 留存业务管理等工作，努力提高各类业务处理时效和理赔丄作效率。三是增强服务 客户能力。强化客户信息管理，重点加强对客户资料的搜集整理和分析评估。加大 客户回访力度，重视投保客户基础信息的真实性和完整性，确保新单100%回访。 关注回访、投诉情况的深入分析反馈。持续打造“XX1+N”服务品牌，在切实强化 保障基本服务基础上细化延伸各项附加值服务，开展好“牵手XX”和“XX客户 节”两个活动。四是增强信息服务保障能力。重视信息技术工作，扎实做好各运营 系统的日常维护、权

30、限管理，满足经营管理各种应用需求的支持服务，为推进要素积聚和资源整合搭建平台、提供保障。五 是扎实做好代理集团公司“三老”工作，努力提高代理集团业务的质量和效益。六 是增强品牌宣传服务能力。建立完善集中性、时效性、轰动性、持续性有机结合的 市场宣传运作机制，深入宣传我公司品牌卓越、管理进步、业务稳定、服务社会的 好形势好做法，努力赢得社会信赖和客户支持。注重各种市场信息的搜集、整理、 分析，增强宣传工作的社会效应和市场效益，深入挖掘推广我公司产品比较优势、 诚信服务典型、重大理赔案例，为市场拓展提供有力支持。三是统筹内控监察资源，强化风险管控机制建设。一是建立健全监督检查机 制。学习借鉴内外部

31、审计方法手段，发挥纪检监察、客户服务、业务销售等职能部 门资源整合的综合效能。研究制定现场检查督导和非现场监控相结合的工作流程和 量化标准，健全对关键岗位和薄弱环节实施定期分析、实情通报、整改评估的联席 会议制度，完善发现问题、分析问题、解决问题的考核评价体系。二是强化内控监 察制度建设。以改革创新精神大力推进内控合规制度建设，完善加强领导干部廉洁 自律、决策执行情况监察督导、经营风险源头防范、人才工作和人力资源管理、员 工从业素质教育、纪检监察和内控合规丄作等六个方面的制度。坚持用制度落实思 想教育，用制度强化监督管控，用制度规范惩处措施、用制度巩固内控成果，形成 有利于防范化解风险的体制条

32、件和制度保证。三是强化风险意识和合规教育。切实 加深对不发展或慢发展、竞争失利或竞争被动是最大的风险的理解认识。进一步规 范对各级领导干部、关键岗位员工、广大营销员遵纪守法教育的内容、形式和方 法，完善示范教育、警示教育、诚信从业教育制度，增强教育的说服力，提高教育 的针对性和有效性。四是强化事前防范和问题整改。推动建立各级公司、各职能部 门、各关键岗位齐抓共管的内控工作机制，突出事前规范、事询教育、事询检查、 事前防范，筑牢防范化解风险的坚强防线。结合市场格局和监管政策变化，深入持 久地加强对“七个方面”的薄弱环节和“十个方面”重点问题的检查、整改、教 育，坚决防止错误重犯、问题重现。各级公司、各职能部门要进一步整合运用先进固“干今天想明天，干现在谋未来，强根固本、奠基铺路”的发展意识，持续追求 “有质量的规模、有效益的速度、有持续力的发展新格局”，持续推动各级领导班 子树立“廉洁勤政、尽职尽责、竭力发展”的权力观和“求真务实、与时俱进、改 革创新”的政绩观。要找准自身在公司竞争发展中承担的责任和发挥的作用，扑下 身子、埋头苦干、扎实工作，坚持与先进公司、主要同业、标杆企业对标思想、对 标作风、对标能力，营造以人为本、全面协调可持续的科学发展氛围。牢固树立卧 薪尝胆、励精图治、奋发图强的竞争发展意识，大力弘扬勤于学习、求