工程招标管理制度20

1、 招标管理 制度制 订 人： 刘 红 利 审 核 人： 韩 晶 审 批 人： 季 斌 编制部门： 计划成本中心 编制日期： 2012年10月19日 适用范围 总公司 项目公司文件版本 1.0版修订日期 2012年10月19日修订后版本 2.0版 目录一、目的.3 二、范围.3 三、原则.3四、术语和定义.4五、职责分工.5六、招标实施过程. 7七、操作要求. .19八、招标权限.22九、其他规定. .22十、表格与支持文件. .23一、目的规范总公司及各分公司工程招标，以合理低价选择合适的承包方，维护招标单位的权益。二、范围 2.1本办法适用于招标管理单位负责的公司及其子（分）公司所有招标项目

2、，各子（分）公司自行招标项目按其自有招标流程执行。2.2非工程类单项标的额在10万元（含10万元）以上及工程类单项标的额在20万元（含20万）以上的项目，必须进行招投标。另外，垄断行业仅此一家的可直接委托，垄断行业但有选择的可进行议标。2.3标的额：指经过审批的目标成本中对应的单项工程、材料设备采购或其它合约目标成本的额度。2.4工程类：主要指勘察、设计、施工、监理、材料（设备）采购等。2.5非工程类：主要指除工程以外的销售物资、后勤物资、办公、咨询及代理等。 2.6 依据本制度有关规定，不参加招标的项目（含工程类及非工程类），需完善有关比价文件资料和商务谈判过程资料记录，经项目总经理和总公司

3、分管职能负责人确认后，方可签署有关的合同文件。三、原则 3.1透明公正原则：招标过程必须有充分的透明度，各部门积极配合、全面沟通、信息共享，所有招标决策应在招标机构内集体公开决策，杜绝暗箱操作。3.2充分竞争、择优中标原则：每次招标都应有充分适量的投标队伍参与投标，公司应鼓励投标单位积极开展公平竞争，保证招标具有充分的竞争性，公司应选择具有充分竞争优势的单位中标。3.3廉洁奉公原则：所有与招标工作相关的员工都应保持廉洁，不得利用职务、职权之变谋求私利，任何个人不得影响招标小组进行客观公正的评价。3.4维护信誉原则：选择投标入围单位、评标、定标时应客观公正，树立并维护公司良好的招标信誉和形象。3

4、.5保密原则：各单位的投标文件、评标过程、未发放中标通知书前的定标意向，都是公司的重要机密，不得泄露或作不当承诺；公司并且要求各投标单位对自己的投标资料保密，互不串讲。3.6可追溯原则：项目的招标资料，包括：招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、商谈记录、相关会议纪要等；须及时收集、整理、归档、保管。四、术语和定义4.1招标项目类别：分为快速招标项目和标准招标项目。（具体分类详见7.1条）4.2 招标时限：指从接到立项单到推荐报告审批完毕的时间。4.2.1 快速招标项目：招标时限为515个工作日（涉及方案比选时，其招标时限不超过20个工作日）。4.

5、2.2 标准招标项目：总价包干项目为30-40个工作日；非总价包干项目为15-25个工作日，清单项大于50项为25-35个工作日；总包工程、安装工程、消防工程的招标时限由招标小组讨论确定，但不得低于40个工作日。4.3 招标方式：分为公开招标、邀请招标、定向议标（具体适用范围、操作方式等详见7.1条）。4.4 发包方式：根据招标项目的具体情况分别采取单价包干、总价包干、定额招标、费率招标方式。4.4.1 单价包干：采取工程量清单计价方式，中标清单价格为最终的结算单价。投标人依据招标人提供的工程量清单，结合招标图纸及现场实际情况进行清单报价。4.4.2总价包干4.4.2.1若招标时间紧，招标人不

6、能提供工程量清单，或者招标人提供工程量清单（若投标人认为招标人提供的清单不全或有误，投标人可自行依据招标清单格式另行增补清单），投标人依据招标人提供的招标文件，施工图纸、技术要求、招标范围及现场实际情况自行计算或都复核工程量并对工程量准确性负责，投标时以包干总价进行投标，中标后包干总价不作调整（招标时明确须调整部分除外）。中标清单价格作为合同附件。4.4.2.2定标后总价包干：招标时采用模拟清单或采用定额或费率方式进行招标确定中标单位，施工图完成审核后，如无重大争议，在4个月内，成本部门委托造价咨询机构完成与中标单位进行工程量核对、套用核对后工程量及中标单价（或双方确认的取费方式）形成合同最终

7、包干总价，报公司备案后签订总价包干补充协议。采用模拟工程量清单招标的，中标单价作为合同附件。 4.4.3 总包工程原则上采用施工图招标，总价包干的承包方式，如特殊情况不能按此方式操作的，须报招标专委会批准后方可实施。五、职责分工5.1 招标领导小组及成员 招标工作的决策机构，对定标起集体决策的作用。总公司领导小组成员至少包括：总经理、委托方负责人，总经理为招标领导小组组长；分公司领导小组成员至少包括：分公司总经理、计划成本中心负责人。5.2 招标小组及成员 5.2.1 项目估算金额500万元，参会人员为各相关中心（部门）的每一负责人、子（分）公司的相关端口分管领导、审计，针对总包工程还须请总经

8、理或总经理委托代理人、项目总经理参加；项目估算金额500万元，参会人员为各相关中心（部门）、子（分）公司的主办人员。 5.2.2委托方（使用部门）5.2.2.1负责按照招标委托作业标准及流程提出详细的招标要求提供招标委托资料及招标样品；5.2.2.2 负责提出详细的招标要求，承包范围的编制、工期的编制、标段划分；5.2.2.3 编制招标文件的技术部分、参与商务谈判；5.2.2.4 参与对投标单位标书进行分析；5.2.2.5 参与招标过程中的答疑及澄清；5.2.2.6 参与招标过程的所有会议；5.2.2.7 参与招标考察；5.3 计划成本中心（项目公司计划成本部）成本端口： 5.3.1 参加集中

9、采购招标项目的各种招标会议； 5.3.2 非集中采购招标项目参与范围根据公司现行管控职能界定； 5.3.3 负责编制工程量清单、模拟工程量、标底； 5.3.4 负责工程量核对工作；5.3.5 负责招标过程中的答疑及澄清；5.3.6 负责对投标单位标书进行分析；5.3.7 负责对中标结果是否超控制指标进行明确；5.3.8 定标会完成后1个工作日内，负责清单项大于20项的合同清单的提供；5.4 法务部门5.4.1 参与招标管理单位的相关会议，负责控制法律风险；5.4.2 选择性参与招标考察；5.4.3 负责审核合同。5.5 工程设计中心提交技术立项，和过程专业端口谈判5.6 审计部门 选择性参与集

10、中采购招标、总包及200万元以上的单项工程招标会议及考察。 5.7 计划成本中心招标部门 负责本管理办法的制订、修订、解释、监督和检查。 5.7.1 负责对招投标全过程进行有效合理的组织及监督；5.7.2 负责按照招标委托细则审核招标委托资料（含招标样品）的完整性与有效性；5.7.3 负责招标文件、限价表的起草、报审及发放；5.7.4 负责推荐报告、合同的起草、报审，负责中标通知书的发放、合同的签订；5.7.5 负责材料样品的确认和中标单位的材料封样；5.7.6 负责审核推荐报告和合同；5.7.7 负责按照反馈投标单位信息及完成招标归档工作；5.7.8 负责提供潜在投标单位，提供一类、二类招标

11、项目合作伙伴评价信息；提供准入供应商的引入评价信息；5.7.9 负责办理投标保证金的退款手续；5.7.10负责招标公告及标价评审表的发布；5.7.11负责接受招标归档资料并进行归档；5.8 计划成本中心（项目公司计划成本部）采购端口5.8.1参与材料设备集中化采购招标过程；5.8.2参加物资处置招标的相关会议；5.8.3选择性参加材料设备占主要比重的工程类招标项目的相关会议；5.8.4负责各种材料台帐的逐月更新；5.8.5负责各种办公用品、固定资产、与销售相关的各分供商的采购；六、招标实施过程6.1招标立项6.1.1委托部门在oa上提出招标需求，经总经理/分公司总经理审批通过后，本次招标正式进

12、入立项程序。6.1.1.1委托部门（需求部门）将招标立项表递交至计划成本中心负责人；分公司委托部门（需求部门）将招标立项表递交至分公司计划成本部负责人。6.1.1.2计划成本中心负责人或分公司计划成本部负责人如果对需求部门递交的招标立项表有异议或认为资料不齐全，可于2个工作日内回退至委托部门，并注明需要补充的资料或回退的理由。6.1.1.3计划成本中心负责人或分公司计划成本部负责人根据招标立项表，发出招标公告。6.2投标单位选择6.2.1 投标单位的选择直接影响到招标工作的质量。招标单位应深入了解市场，包括能承接该招标工程的队伍数量、市场价格、供求现状，以及拟选入围单位的技术实力、管理水平、资

13、信状况、历史工程，结合公司的工程管理水平、招标工程项目的特点，选择入围投标单位。6.2.2 各项招标采用邀请招标的方式，必须有3家以上的投标单位参与竞标。多标段同时发标时，一个标段不得少于3家投标单位，同一单位原则上不应参加2个以上的标段投标，总体中标率不得高于50%。6.2.3 参与投标的单位是通过资质审查或在“合格承包商名录”选择的单位。该工作由计划成本中心（计划成本部）主持，工程技术中心及其它中心、分公司工程部等的相关部门均可以推荐队伍，通过资质审查后参与投标；入围投标单位的最终选择由招标小组集体签字确定。6.2.4 对拟参加投标但未列入“合格承包商名录”中的单位，应由计划成本中心（计划

14、成本部）负责提前一天通知工程技术、审核部、分公司等相关人员参加考察，考察人员不得少于三人（且分属不同部门），考察结束后填写承包商考察结果审批表，经公司招标领导小组审查合格后准予投标。6.2.5 选择入围投标单位应注意保证其间有充分的竞争，避免相互之间有关联关系、十分熟悉的同类承包商参加同一项工程的竟标。总包工程招标必须保证每次招标均有新入围的投标单位参与；分包工程力求每次招标均有新入围的投标单位参与。6.2.6 公司优先选择具有良好合作记录的合格供应商参加投标，合作记录评价包括：工程质量、现场管理、经济结算、历次投标记录等；在公司投标记录中，经常投出最高价或接近最高价的队伍，一般情况下，不再选

15、择其入围投标；反之，经常投出最低价或次低价的队伍，应优先选择其作为入围投标单位。6.2.7公司计划成本中心应建立本公司的合格承包商名录，对承包商实行分级管理制度，级别高的合格承包商在同等条件下享有优先中标权。6.2.8 合格承包商应符合以下要求：证照齐全、守法经营、管理规范；技术力量和资金实力雄厚，满足相应投标工程的需求；重合同、守信用，信誉良好；近三年无重大质量、安全事故；近三年无诉讼，无舞弊、贿赂、串标等行为。6.2.9 公司计划成本中心应组织相关部门定期对合格承包商资格进行评审，评审依据包括履约情况、合作情况、技术能力和经济能力变化状况等，对不合适的承包商应及时从合格承包商名录中删除。6

16、.3 单位考察6.3.1 参与投标的新单位，原则上都应进行实地考察；设备材料采购须对生产厂家的生产基地进行实地考察；工程类应对招标项目类似的已实施项目进行考察。6.3.2 凡属下列情况之一的可不对投标单位进行考察： 6.3.2.1在一年内已组织考察但未合作的投标单位，经招标小组讨论同意后，可不再进行考察。如招标小组有人提出异议，由招标管理单位组织该人员补充考察。 6.3.2.2正在合作的单位，经招标小组讨论同意后，可不再进行考察。如招标小组有人提出异议，经招标小组讨论同意考察的，由招标管理单位组织该人员补充考察；招标小组不同意的，由异议提出部门自行组织考察。6.3.2.3 已签订年度协议的单位

17、。6.3.2.4无法进行实地考察或投标单位属于特殊垄断行业的，经招标小组讨论形成一致意见后，可不再进行考察。6.3.3 考察项目位于省外或考察人员需在外住宿的项目，由招标管理单位完成考察请示报告后实施，考察费用由参与考察的子（分）公司自行承担；其余考察项目由招标小组开会讨论形成书面纪要后实施。6.3.4考察人员组成： 由总公司/项目公司计划成本中心（计划成本部）的招标端口负责组织考察，考察人员原则上由招标小组成员组成，但可视招标项目的重要程度请相关部门领导参加（总包单位考察时，要求子（分）公司工程分管领导参加。其它标准流程招标项目考察时，要求子（分）公司技术人员参加，重大招标项目考察时，子（分

18、）公司相应的项目经理参加）。根据项目具体情况，应参与考察的人员未参加考察时，当参与考察的部门少于2个时，招标管理单位可根据情况宣布中止考察。参与考察人员中行政级别最高的为考察组长。6.3.5 考察内容（各招标项目根据实际情况确定各自的重点考察内容）：6.3.5.1主体资格原件核查（包括营业执照、资质证书、安全生产许可证、税务证明、特种许可证照等），经营范围、类似工程合同原件核查；6.3.5.2 办公、生产环境；6.3.5.3生产和技术能力或承包商的施工能力（总包项目还应对项目经理进行重点考察）；6.3.5.4 采用的主要配件品牌、产地质量，或承包商主要典型工程；6.3.5.5 材料(设备)的性

19、能、规格、型号，或承包商设备情况；6.3.5.6 质检体系状态或质量控制体系；6.3.5.7 质量维保和售后服务体系情况；6.3.5.8目前经营状态，正在使用其产品或服务的客户情况，实地调查客户的使用效果。6.3.6 考察结论：考察完成后二个工作日内，由考察小组人员形成统一的考察结论应清晰、明了，对招标项目的符合性应给予判定。6.3.7确定投标单位名单的范围：项目类别确定投标单位部门确定投标单位人员一、二类项目各分/子公司公司负责人、分管成本领导、分管工程领导招标部门中心负责人、招标部分管领导、招标部部门经理审计部门中心相关负责人成本部门成本部门负责人法务部门相关项目主办律师非一、二类项目招标

20、小组讨论确定说明：如以上相关人员就邀请单位不能达成一致意见时，估算金额500万元项目的邀请单位由权限人审定，估算金额500万元项目的邀请单位由计划成本中心负责人审定。6.4 招标文件 6.4.1 招标文件由工程技术中心组织计划成本中心（计划成本部）起草。对于使用频率较高的某类招标文件，计划成本中心（计划成本部）应组织相关人员编制“ 标准招标文件”或“示范招标文件”。6.4.2 施工招标文件分正文和附件两部分。正文包括：项目简介、招标内容、招标范围、项目简介、工期、质量要求、报价要求、投标截止日期、开标时间和地点、评标办法、违约责任、投标押金、相关规范、投标文件格式、拟签的合同文本、特别约定等；

21、附件包括：技术标编制要求、经济标编制要求、工程量清单报价表、甲控材料表（含甲供、三方供货、限价）、施工图。6.4.3 招标文件应完整、系统，全文表述准确，对于涉及双方利益的经济条款，应在招标文件中表述清晰，避免事后发生纠纷。6.4.4 公司在开展施工类项目招标时，应已对拟招标项目的市场价格、主流供应商等有清晰的了解。各类招标在时间允许的情况下应根据工程量清单、当地预算定额和通行的取费标准、市场行情编制评标参考价，应力求准确、全面，不得漏项。6.4.5 各类工程招标均不设立非公开性质的标底。如公司对拟招标项目之造价市场行情比较熟悉，可设立参考总价、参考单价和取费等级、下浮点数之类的公开性标底；公

22、开性标底应包含在招标文件中，为每一个投标者知晓。6.4.6 属于新技术、新工艺或对市场行情不了解的工程，则不应设置公开标底，免起误导作用，此时应多邀请投标单位参与投标，主要依靠竞争获取合理低价。6.4.7 招标文件中，应要求投标单位及时回标，并将技术标、经济标分开封装，以方便评标。6.4.8 经批准采用费率招标的项目，须在招标文件和合同中明确计费依据，并规定在施工图预算编制完成后一段时间内，双方根据施工图预算和中标费率核对工程造价，确认合同总价，并就确定后的总价签署补充协议。6.5 发标 6.5.1 招标文件的发放由计划成本中心（计划成本部）招标承办人直接发放给投标单位。为保证投标单位履行其投

23、标承诺，公司应收取一定的投标保证金，投标保证金除现金外，可以是银行出具的银行支票。投标保证金一般不得超过投标总价的2%，但最高不得超过二十万元人民币。投标保证金有效期应当超出投标有效期三十天。6.6现场踏勘 6.6.1根据需要确定是否需要组织现场踏勘，招标部门负责提供项目位置、现场联系人及联系方式，招标部门由投标人自费进行现场踏勘。6.7 招标答疑6.7.1 标书发售后至开标前2个日历天的时间段为招标答疑时间。6.7.2 招标答疑采用传真答疑或盖章扫描方式。公司内部疑问和投标单位疑问应以传真方式发至招标部门，由招标部门统一汇总后讨论回复，其中商务疑问由招标部门牵头组织相关部门讨论回复；技术疑问

24、由委托方牵头组织相关部门讨论回复。6.7.3 招标管部门根据投标单位的疑问及相关回复意见统一形成答疑函件，相关部门签字确认后以传真或扫描件方式发出，同时要求接受单位对答疑函件进行签收确认。6.8 开标 6.8.1 开标 6.8.1.1应标单位不足三家时，可以进行开标，视开标情况招标小组讨论确定是否需增补投标单位，不报招标过程异常确认表。6.8.1.2异地子（分）公司的招标项目可在子（分）公司当地进行开标。6.8.1.3有标底的招标项目：成本部门须于开标前将标底提交审计部门备案，方可开标并拆封标书，否则只能收取标书，不能拆封标书。开标后，成本部门将标底提供给招标管理单位。6.8.1.4开标：开标

25、会通常采用顺序开标方式（按照投标单位开标登记的顺序依次单独开标），也可采用集中开标方式（投标单位标书递交完毕后，统一集中开标，不需投标单位参与）。外地投标单位或快速招标项目可采用传真或邮件方式进行报价。6.8.1.5开标会需确认的内容：投标单位是否收齐招标文件、招标图纸、招标补充文件、答疑纪要；营业执照、资质证书、安全生产许可证是否有效；投标报价是否响应招标文件等相关资料的要求；投标保证金是否缴纳；投标品牌、投标工期、技术要求、付款方式、合同条款、结算条款、是否满足要求；开标会后澄清的问题及回复时限。6.8.1.6 开标前，总公司计划成本中心或项目公司计划成本部（依据本制度有关权限规定），需于

26、开标前2日内，通过公司oa系统流程通知开标会参与单位、部门、人员及具体时间，而在上述通知范围内，若确有不能准时参加的人员，则可通过公司oa系统流程委托其他人员参加或参加人与委托参加人都不能按时参加的，则无论开标会议结果如何，必须对结果予以认可，并承担其相应的责任。6.8.2 评标6.8.2.1投标文件符合性评审：由招标管理单位负责，主要确定提交的投标文件内容是否符合招标文件要求，有无漏项，盖章及签署是否符合招标文件要求。6.8.2.2技术符合性评审：由委托方技术部门负责，主要确定投标文件中的技术内容是否满足招标文件规定的各项技术要求，并提供书面评标意见。原则上技术部门不参与商务评标及商务谈判，

27、特殊情况除外。6.8.2.3 商务分析：委托方成本部门应在收到投标资料后13个工作日内完成商务标书分析，并提供书面评标意见。标书分析主要从工程量清单核查，清单分析两方面开展工作。工程类招标清单项大于10项的招标项目，评标用商务汇总表原则上由委托方成本管理单位提供。6.8.2.4 清单核查： 电子文件与书面标书是否一致，不一致时以投标文件正准；综合单价是否等于主要材料费施工费；投标总价是否等于工程量综合单价；投标清单的项目特征、工作内容等与招标清单是否一致；投标清单中的品牌与招标品牌是否一致；投标清单中是否存在编制说明，是否存在未计算的工程内容。6.8.2.5清单分析： 单价合理性（包括主要材料

28、费和施工费），包括工程量大的单价，单价是否偏高或偏低以及由此对总造价的影响，对偏高或偏低的单价与标底差距在分析结果中明确。 清单工程量合理性，工程量是否偏多、偏少或漏项以及由此对总造价的影响。6.8.2.6初次澄清：根据对各家投标单位提交的投标文件的初评，对发现的问题进行澄清，要求书面或传真方式。经澄清后，技术方案或技术条件严重偏离招标文件规定或严重不满足招标文件规定的可直接淘汰，主要指以下情形： 技术方案或技术条件不能保证整体实施效果，不满足风格、定位和档次要求；技术方案或技术条件不足以保障结构的安全；技术方案或技术条件不可行；投标文件载明的招标项目完成期限不能满足要求；未按照招标文件要求提

29、供投标担保或者所提供的投标担保有瑕疵；投标文件附有招标人不能接受的条件；投标单位收到澄清通知后在要求的时间拒绝回复的。6.8.2.7入围：所有最终入围单位需满足招标技术要求，且商务报价需在成本指标控制范围内。6.8.2.8商务谈判： 商务谈判应在初评且考察完成后，主要针对一些技术细节或商务细节。 商务谈判原则上应在定标前进行，当招标项目时间紧急，且入围单位的报价都低于标底或成本控制指标时，也可在定标后与中标单位进行商务谈判。如商务谈判采用电话方式，且对方对谈判内容有实质性的承诺的，须对方补充书面承诺函件。6.8.2.9评标完成之后，原则上对投标单位单方面的主动降价不予接受，不作为定标参考的依据

30、。特殊情况下，须经招标小组成员讨论通过后方可接受。 6.8.3 定标 6.8.3.1定标方式分为招标小组讨论决定、记名投票决定两种。根据入围单位情况，由招标小组记名投票或讨论确定中标单位。 6.8.3.2 定标原则：当报价在同等水平时选择合作评价、品质、业绩、工期、施工组织较优的单位，但投标资源匮乏的项目，优先选择新供应商。具体有以下两种评审方法：评审方法评审主要因素适用范围综合评审法价格、技术（技术方案、技术参数、技术人员）、业绩、考察情况/合作评价、品牌市场占有率/品牌认知度、产品溢价能力、履行合同能力、在建项目数量、付款方式、合同条款响应情况、招标文件的响应程度等。建筑方案设计、景观设计

31、、装饰设计、样板房（售楼部、会所）装饰工程、外立面装饰工程、营销推广活动类、营销创意设计类、文化创意类、创意制作类、软件开发类、咨询调研类、展览展示设计类、建筑施工图设计、幕墙设计、钢结构设计、设计与施工一体化招标项目、精装修材料及设备采购、精装修公共区域装饰工程、合理低价评审法价格、付款方式、合同条款响应情况、招标文件的响应程度、在建项目数量、考察情况/合作评价等总包工程、清水房公共区域装饰工程、市政工程、弱电工程（施工）、消防工程、护壁、监理、栏杆工程、供配电工程类、停车场划线、物业保洁、光彩工程、导视系统（含logo）、土石方工程、广告制作、地勘、打井降水、景观工程材料与设备类采购与安装

32、、营销发布类等招标项目说明：定标评审方法及评审主要因素须在评估会时明确。6.8.3.4定标参会人员：仅限于各中心、各部门或各子（分）公司总经理助理级及以上人员以及主办人员。6.8.4 文件报审：总包工程文件不按以下时限进行考核，由招标管理单位另行监控。6.8.4.1 文件起草时限：文件起草起始点为相对应会议结束时文件起草名称合同推荐报告特殊招标方式确认表招标异常合同变更招标文件清单项小于等于30项清单项大于30项清单项小于等于30项清单项大于30项文件起草时限（工作日）35221122说明：a、招标文件报审时，如技术要求、工程量清单委托方不能及时提供，则该两项内容可暂不进入报审的招标文件之中。

33、b、文件报批时，在招标管理单位审批完成后，为节约文件总的审核时间，同时给各审批人相对充足的审批时间，报审文件可以以并发方式进行审核。6.8.4.2文件审核时限如下：营销类文件：文件审核时限 （工作日）审核部门合同推荐报告特殊招标方式确认表招标异常合同变更招标管理单位21111营销策划单位/品牌管理单位111法律事务单位11111各子（分）公司111非营销类文件：文件审核时限 （工作日）审核部门合同推荐报告特殊招标方式确认表招标异常合同变更招标文件招标管理单位221112创意/精装修管理单位1111设计管理单位1111预算管理单位1111法律事务单位111111和骏各子（分）公司11116.8.

34、4.3报审稿审定前，招标主办人须进行文件清稿。如招标主办人对文中修改意见持有异议，应与修改人充分沟通后确定是否进行修改；在充分沟通后仍不能与修改人达成一致意见，应报招标管理单位负责人协调解决。6.8.4.4文件审批形式：原则上采用电子审批形式。文件和过程资料分别以附件形式报审（采用pdf格式）。6.8.4.5文件审批时效性：总包类合同在审批完毕后六个月内有效，其他类合同在审批完毕后三个月内有效，超过时间需重新报审。6.8.5中标通知书6.8.5.1中标通知书须加盖“招投标专用章”后发放，盖章依据如下：需报审标价评审表招标项目，需标价评审表报审完毕，直接凭标价评审表审批笺盖章。如标价评审表未报审

35、完毕，需提前发放的，凭权限人签批的中标通知书盖章；无需报审标价评审表招标项目，凭权限人签批的中标通知书盖章。6.8.5.2发放方式：采用书面或传真方式发放，须中标单位传真回复确认。6.8.5.3 中标通知书份数：中标通知书一式两份（原件），中标单位一份，招标管理单位一份（归档使用，中标单位均需在此份上签收）。委托方以扫描件形式发放即可。6.8.5.4招标管理部门根据实际情况决定是否发放中标通知书（报账用及结算用中标通知书除外）。 6.8.6 合同签订 6.8.6.1合同审批完毕后7个工作日内为合同签订时间（外地单位除外）。 6.8.6.2合同签订时，中标单位须提交的资料：营业执照副本复印件（加

36、盖鲜章）、授权委托书原件（加盖鲜章）、授权委托人身份证复印件（加盖鲜章）。 6.8.6.3合同签订过程中，中标单位对合同条款有异议之处，须书面提交异议条款。原则上招标过程中已达成一致的合同条款，不予调整；如情况特殊须经招标小组讨论同意，并报审合同条款变更表后方可签订合同。6.8.7多项目使用的营销合同签订原则：6.8.7.1 营销策划单位在项目立项报告中明确各项目费用分摊比例，招标管理单位据此在合同中明确。6.8.7.2合同中明确“本合同条款同时适用于甲方及其相关联的其他地产类公司”，如适用范围有地域限制的，须特别注明。6.8.7.3当合同中无法明确各项目费用分摊比例时，合同结算时根据各项目实

37、际情况进行费用分摊并与中标单位达成一致，由中标单位出具盖章确认的结算书作为出具发票的依据。 6.8.8 涉外合同签订原则：如涉外公司在我国境内有分支机构的，则与其分支机构签订合同，由境内分支机构出具发票。如涉外公司在我国境内无分支机构的，则与境外公司签订合同，由境外公司出具发票，但其在我国境内产生的税费须进入合同总价，由我公司代扣代缴。6.8.9 合同份数：项目报建的施工图设计合同、地勘合同、监理合同、土建总包合同的合同份数为10份。其他类合同份数为6份。6.8.10退付投标保证金：推荐报告审批完毕后3个工作日内，招标部门申请退还未中标单位的投标保证金。6.8.11 中标单位设备材料封样 6.

38、8.11.1 中标通知书发放或合同签订前（外地中标单位封样时间由招标小组与中标单位协商确定），招标管理单位及时组织委托方、中标单位相关人员，对中标单位提交的经委托方认可的样品共同进行封样。 6.8.11.2 材料（设备）样品封样标签用于样品封贴，封样用途可在备注栏中说明，招标管理单位留存封样标签复印件备查。封样样品一式二份，委托方、中标单位各持一份。6.8.12反馈应标信息：推荐报告审批完毕后5个工作日内，招标主办人须向供应商管理单位反馈应标信息。6.8.13归档：合同签订后（不需签订合同项目，为中标通知书发放后）15个工作日内，招标人主办人须将招标项目的全部过程资料整理、总结并向供应商管理单

39、位提交归档资料。6.9 特别说明 6.9.1 快速招标项目评估后，如委托方对技术要求、发包范围等提出变更，并造成变更后估算金额超过快速招标权限金额限定的30%以上的，或开标后，平均投标报价超过快速招标权限金额限定的30%以上的，均由招标小组讨论处理措施，确定是否继续按快速招标流程进行，无须报审招标过程异常确认表。 6.9.2 年度合同中未要求具体项目招标须签订合同时，则只须发中标通知书即可，凭中标通知书办理结算。 6.9.3 在招标过程中（合同签订前），与投标单位的所有接洽工作，总公司计划成本中心或项目公司计划成本部（依据本制度有关权限规定）将作为招标工作的唯一对接端口，若其他中心/部门或个人

40、与投标单位进行的接洽，其接洽内容全部无效，并自行承担由此而造成的一切后果。在此期间，若需求中心/部门与投标单位需要进行沟通、澄清的事项，在招标文件规定的招标提疑截止时间前按规定流程通过oa审批后的资料文件交由总公司计划成本中心或项目公司计划成本部统一进行回复，必要时可要求有关单位或部门人员参加。 6.9.4特殊情况下，需求中心/部门急需与投标单位进行接洽的，且总公司计划成本中心或项目公司计划成本部不能参与的情况下，总公司计划成本中心或计划成本部可委托有关中心或部门直接进行招标对外工作的接洽，但必须通过公司oa系统流程进行委托确认，否则委托无效。 6.9.5 招标工作结束，且招标项目合同签署后，

41、总公司计划成本中心或项目公司计划成本部将合同分发到有关的中心或部门存档，其该合同的执行、管理及单位的评价等工作应由招标项目需求中心或部门负责，总公司计划成本中心或项目公司计划成本部将对该有关工作进行过程监控。6.9.6 招标过程中，一、二类项目（从开标后到定标会前）招标商务信息发布范围作如下规定：项目类别发布部门具体人员一、二类项目各分/子公司公司负责人、分管成本领导、经营成本部经理及经办人招标管理单位中心负责人、招标部分管领导、招标部部门经理审计单位中心相关负责人成本管理单位中心相关负责人 6.9.7 对于抽奖旅游活动，为规避游客的人生安全风险，通过招标确定旅行社中标单位后，我方不与中标单位

42、签订合同，只发中标通知书，由中标旅行社直接与游客签约（营销策划单位/品牌管理单位负责对游客进行解释）。结算由营销策划单位/品牌管理单位与中标旅行社按报账方式执行（招标管理单位以工作联系单形式将中标通知书及过程资料移交给营销策划单位/品牌管理单位）。 6.9.8 苗木移栽工程，原则上不再进行招标，由原施工单位或场内的景观单位实施，特殊情况另议。 6.9.9 招标过程中使用的相关表格由招标管理单位自行设定及调整后使用。七、操作要求7.1招标项目类别及招标方式界定表项目类别适用范围招标方式邀请/定向招标方式确认表推荐报告/中标通知书其它标准招标项目除快速招标项目以外项目邀请报审1先报推荐报告、后发中

43、标通知书。2、特殊情况下中标通知书可经权限人签批后先行发放，后报推荐报告。定向报审快速招标项目新建项目售楼中心、示范单位、会所及其关联工程、展示区、布展工程的设计、施工、材料设备采购、营销类等项目及交房过程中临时性紧急新增或整改的零星项目邀请、定向不报审1、中标金额10万元，定标后不报推荐报告，中标通知书经权限人签字后发放。其中营销类项目10万元，其他类项目5万元均不签订合同，执行报帐流程。中标金额10万元时，定标后中标通知书经权限人签字后先行发放，后报推荐报告。营销类年度、具体招标项目邀请、定向中标金额10万元时：1、先报推荐报告、后发中标通知书。2、特殊情况下中标通知书可经权限人签批后先行

44、发放，后报推荐报告。垄断行业、独家资源性年度、具体招标项目定向因时间紧急，经招标小组讨论确定延用三个月内招标结果的招标项目定向其它委托估算金额50万元招标项目，以及50万元估算金额100万元无标底的招标项目邀请、定向已通过年度招标确定年度合作单位的具体项目招标定向不报推荐报告，直接发中标通知书有定向议标报告的年度、具体招标项目定向不报推荐报告，直接发中标通知书委托单位定向议标报告须明确定向议标单位及立项金额废旧物资处置项目邀请、定向定标当日发中标通知书、不报推荐报告不签订合同、中标单位当天缴纳处置费 7.1.1 针对供配电工程等垄断项目及其它区域性垄断项目，由招标小组讨论确定采用定向议标方式，

45、不报定向议标报告表。 7.1.2 一类招标项目包括：土建、安装总包工程、消防工程。7.1.3二类招标项目包括：建筑、景观、小区变配电及户表工程、装饰设计；监理工程、景观工程、装饰工程、幕墙工程、钢结构工程；弱电工程、市政工程、保温工程、涂装工程；门窗制安、栏杆制安、入户门及防火门工程；电缆、电梯、发电机组等大宗材料（设备）供货及安装工程。项目商业模式重点项目包括：产品策划、规划设计、方案设计、装饰设计、景观设计；装饰工程、景观工程；大宗精装修材料设备采购类项目。 7.1.4 执行报账流程项目，中标通知书发放后二个工作日内，将中标通知书及过程资料以联系单的形式，告知委托部门。7.2营销类垄断媒体

46、招标方式界定表序号媒体形式招标方式实施部门1通过代理公司在媒体发布硬体广告邀请招标管理单位2户外广告发布直接商务洽谈营销策划单位/品牌管理单位3与媒体单位合作，由其指定代理公司发布硬体广告4针对活动与媒体合作进行系列专题报道5与媒体单位合作，由其指定代理公司发布软性广告7.2.1 表格中第2、3、4、5项由营销策划单位/品牌管理单位直接洽谈，洽 谈内容包括价格、回报方式、合作模式、付款方式等商务条件。营销策划单位/品牌管理单位将洽谈结果报审公司领导（营销立项审批权限）批准后，转招标管理单位完成合同签订（同时将双方谈判结果作为附件）。7.2.2 垄断性媒体范围：纸媒：各种公开发行的报纸、周刊、杂

47、志媒体电视：各频道各栏目媒体电台：各电台媒体网络：各网络媒体户外：拥有山墙、站台、路名牌、灯箱等广告开发权的媒体单位7.3认价招标操作要求 7.3.1 认价招标不收取标书费、收取投标保证金，保证金额度比正常招标项目低，招标小组酌情考虑。入围单位投标保证金待总包单位与入围单位签订合同后，再行退还（其中与总包单位签订合同的单位的投标保证金，待工程施工完毕再行退还）。未入围单位在入围推荐报告审批完毕后，即可退还。 7.3.2 综合单价认价招标，投标单位报价时须包括工程税金。 7.3.3 认价招标以总包单位的付款条件进行洽谈，告知投标单位最终的付款方式由总包单位与其确定。7.3.4 认价招标推荐报告审

48、批完毕后，向入围单位发入围通知书，不发中标通知书。7.3.5认价只将确认的品牌及单价认给总包单位，不将供货单位或施工单位认给总包单位。7.3.6 材料认价的投标资源尽量为总代理公司或厂家。八、招标权限：8.1工程类单笔金额大于50万元，或一、二类工程由总公司职能部门发起，总经理审批执行（具体审批流程详见附件招标流程及权责一览表）。8.2非工程类单笔金额大于20万元由项目公司/总公司职能部门发起，总经理审批执行。（具体审批流程详见附件招标流程及权责一览表）。8.3工程类单笔金额小于等于50万元，非工程类单笔金额小于等于20万元由分公司职能部门发起，项目公司总经理审批执行。（招标流程及权责一览表）

49、。九、其他规定 9.1资料管理及招标工作考核指标 9.1.1投标结束后，计划成本中心（计划成本部）应指定专人做好项目招标资料（招标文件、投标文件、承包商考察结果审批表、答疑记录、开标和评标的记录、评定标评审表、商谈记录、相关会议纪要等）的收集、整理、归档、保管工作。 9.1.2计划成本中心（计划成本部）应做好招标工作的台账记录，并计算“工程量清单招标比例”“最低价定标比例”作为考核部门和公司招标工作的依据。考核评分办法如下：序号考核内容考 核 标 准总分1招标策划招标策划工作的合理性、及时性102投标单位选择“合格承包商名录”类别齐，数量足，具有充分竞争性； 153招标文件工程介绍充分，报价及技术要求合理无遗漏，表述严谨54