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文档简介
1、华为销售“铁三角”原理解读现在流行学华为,华为一有新故事, 任总一有新讲话,大家都津津乐道。 华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。 以前有本书叫 “海底捞你学不会 ”,现在又出了一本 “华为你学不会 ”。我想说:学华为大家都可以。“让听得见炮声的人来决策 ”, “以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的 “铁三角 ”作战单元 ”。 “一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对 “铁三角 ”的阐述。很简单的三句话,有人将之称为 “铁三角 ”的精髓。可为什么华为运行 “铁三角 ”的效果是杠杠的,其它企业却学不会?一、让听得见炮声的
2、人来决策听得见炮声的人是谁?销售?错!错!错!如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权,让他们来呼唤炮火,进行决策, 第一步你就误入歧途了。 让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。重温一下华为“铁三角 ”的故事:6 年华为在苏丹项目输得连底裤都没有,曾经参与该项目的一位华为员工说,我们不但输了项目,还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK 站点中设计出太阳能和小油机发电的光油站点 ,而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本(为客户创造价值),华为输得没有脾气。华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息,给产品人员。而产品人员由于
3、受到传统报价模式的影响,坐失良机。但却没有把信息有效传递痛定思痛, 华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角 ”运作模式并推广到全公司。从这一案例可以看出,项目输的关键原因是信息失真,华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的,但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏?这并不是销售人员责任心或其它什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品,什么时候可以签约,什么时候下单,对于客户需求(产品)的关注是放在次要位置的,因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是,如果产品人员能直接听到客户这个信息呢?所以,让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见
4、炮声的人能及时听见炮声,这就需要机制和流程来牵引。二、 “以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的战单元 ”“铁三角 ”作华为苏丹代表处 “铁三角 ”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活,面对客户的时候不再七嘴八舌,各执一词。不但如此,大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。因为业务模式不同,也许我们很多企业无法象华为一样做到“铁三角 ”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角 ”作战单元就完全可以实现这一运作模式。1 、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来支持
5、销售可能会存在三个问题: 一是销售人员认为没必要 (往往因此错失机会); 二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持(此时已是救火,往往效果不佳);三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙(效率低)。所以,我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部门本身职责,而不是帮忙。2 、通过流程模板尽可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。我们无法要求销售人员象产品人员一样精通产品, 但我们可以通过模板详细说明后端需要什么信息, 或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些内容。 让销售人员在与客户交流过程中, 把这些信息记录下来。尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。三、一线的作战,要从客户
6、经理的单兵作战转变为小团队作战个人认为这句话才是真正的精髓,销售不仅仅是销售人员的工作,也不局限于 “铁三角 ”,而是面向客户, 客户有什么需求, 我们就有什么支持。 “小团队作战 ”意味着可能是“铁三角 ”,也可能是 “铁四角 ”、 “铁八角 ”、 “铁 N 角 ”。我们再来看一个失败的案例。我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会,总经理亲自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。可是,货送到后被拒收,对方IQC 说质量不合格。之后再也没有获得任何机会。 后来总经理认真分析了这一案例,他告诉我, 事实上, 并不是产品质量原因造成的丢单。这是典型的单兵作战造成恶果。总经理出马搞定了决策层,获
7、得了第一笔订单。但是,订单决策链并不是仅有决策者,俗话说閰王好见小鬼难缠,决策链上的任意一环节没有打通都有可能造成生意失败。“小团队作战 ”可以理解为面向客户决策链的多维度立体营销。 根据订单属性派出 “特种小分队 ”,全面出击,各个击破,最终赢得订单。最后,强调一个企业易犯的通病:会议上、流程设计时, 大家都会念叨以客户为中心,我们要形成 “铁三角 ”。可一到具体工作时, 又变成:你们销售部,我们生产部,他们研发部 。想学华为,不用喊口号,先从口头语学起。工作研讨时,不要再出现我们、你们、他们,面向客户只有一个词:我们。因为,在客户看来,无论是销售、研发、生产还是哪个部门,在客户那儿只有一个
8、名词 - 那就是你公司的名字。“铁三角 ”并不是华为的专利,其基本原理是项目管理中的集成与协同。这种运作模式可适用于任何一个行业和任何一个专业领域。在“铁三角 ”成名以前,我的客户中早已有应用,比如饲料行业的通威集团、家装行业的鸿扬集团、电力设备行业的 XX 集团。我们以这三个不同行业的公司来分析 “铁 N 角 ”在实战中的应用。XX 集团(电力锅炉设备制造商) - “铁 N 角 ”在战略、组织和交付领域的应用。XX 集团项目中运用这一原理主要体现在几个方面:1、战略:XX 集团是传统的电站锅炉制造商,以前只卖锅炉。在进行战略分析后,我们提出了由产品商向解决方案提供商转型的战略。这一战略就是
9、“铁 N 角 ”的集成。 从以客户为导向这一基本方向出发,集成锅炉本体、辅机和脱硫脱硝等环保设备,为客户提供锅炉岛整体解决方案。 思路是通过集成实现“交钥匙工程 ”,使客户在锅炉岛建设中可以实现一次性采购(传统方式是客户向不同厂商采购,自己集成),为客户创造更大价值。2、组织:搭建营销、服务交付和管理团队。从解决方案设计、设备安装/ 维护、运行管理等维度组建虚拟团队,为客户提供整体服务,帮助客户降低运营和管理成本。3、流程:端到端的订单履行流程,集成了销售、生产、技术、服务、财务预算、计划调度等相关角色组成“铁 N 角 ”协同作战,从订单签订直至交付(试运行验收成功)形成闭环。鸿扬集团(家装行
10、业)- “铁 N 角 ”在营销、工程项目等领域的应用。家里搞过装修的朋友大致都知道装修的基本过程,家庭装修是件很累人的事,早期装修基本是 “包工头 + 游击队 ”模式,装修队伍只负责施工,基本没有设计的概念,建材、家具选购靠业主亲力亲为。鸿扬集团早在十年前就已经采用“铁 N 角 ”模式来提升其核心竞争力。而其成功经验也让家装行业其它友商竞相模仿。1、鸿扬集团2007 年即推出了全房设计、二级精算。业主只需告诉设计师喜欢什么风格,其它的交给鸿扬。业主只知道自己想要什么效果,但不知道怎样才能实现效果,没问题,鸿扬设计师帮你解决; 业主想要安全环保、 性价比高的建材, 但不知选择哪家的产品,没问题,
11、鸿扬采购部帮你解决(利用集采优势帮客户降低成本);装修市场不透明,业主怕被装修公司以次充好,花冤枉钱,没问题,鸿扬的预算师给你解决,二级精算给你的每一笔开支都提前做好详细预算让你明白消费(客户可以通过预算单与市场进行对比)。这就是 “铁 N 角 ”在鸿扬销售端的集成和协同,以此来打消客户的所有顾虑,用专业打动客户。2、当业主们普遍为新房甲醛污染头痛时,鸿扬集团率先推出了“城市木屋 ”,将甲醛的主要污染源搬离施工现场,让装修现场见不到一滴油漆。为此,集团又对市场部、产品部、销售部在业务拓展上进行集成。当 “城市木屋 ”成功推上市场后,又成了行业仿效的榜样。记得当时,董事长很高兴地对我说:现在整个
12、市场是一片木头声。3、鸿扬的装修施工现场是让我对家装行业彻底改变观念的第一家公司。可惜当时还没有用上智能手机, 没有十年前的装修现场照片给大家看是一大遗憾 (现在还有许多家装公司的现场管理水平比不上十年前的鸿扬) 。鸿扬的施工项目管理集成了项目经理、 设计师、预算员、施工师傅、 客服、工程质量等相关角色, 从开工准备直至项目收尾,所有成员直接参与项目工程,确保交付给客户的作品达成客户预期。通威集团(水产饲料行业)- “铁 N 角 ”在营销、服务等领域的应用。通威集团是水产饲料行业的龙头企业。 外行的人可能只能看到其饲料销量年年独占鳌头。但销量的背后正是 “铁 N 角 ”的巨大作用。客户凭什么选
13、择通威,我们选择了养殖效益好做为突破点。养殖效益受放养模式、水质管理、饲料投喂、 鱼病防治等诸多因素影响,为帮助客户获得更好效益, 仅仅靠饲料品质根本无法保证。为此,通威集团进行了服务营销流程变革。集成了技术、销售、服务、财务等角色为客户提供全方位服务。1、根据区域气候、水质不同,对饲料配方进行区域个性化调整。为此,炎炎夏日,高温酷暑时,经常可以看到通威的博士们出现塘头田间,为的了解实情以制定优质配方。2、为保证客户养殖效果,每个区域都配备养殖专家,全天候辅导客户养鱼,定期为客户检测水质、观察鱼的长势,细致到增氧机该怎么使用都打印成文件贴在养殖户塘边。3、财务利用其与银行的合作优势,通过银行与担保公司为客户解决资金问题。当时通威
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