华为销售“铁三角”原理解读

1、华为销售“铁三角”原理解读现在流行学华为，华为一有新故事， 任总一有新讲话，大家都津津乐道。 华为也专门有微信公众号来介绍华为的点点滴滴。 以前有本书叫 “海底捞你学不会 ”，现在又出了一本 “华为你学不会 ”。我想说：学华为大家都可以。“让听得见炮声的人来决策 ”， “以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的 “铁三角 ”作战单元 ”。 “一线的作战，要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战”。这是华为任总在其讲话中对 “铁三角 ”的阐述。很简单的三句话，有人将之称为 “铁三角 ”的精髓。可为什么华为运行 “铁三角 ”的效果是杠杠的，其它企业却学不会？一、让听得见炮声的

2、人来决策听得见炮声的人是谁？销售？错！错！错！如果将“让听得见炮声的人来决策”理解为给销售授权，让他们来呼唤炮火，进行决策， 第一步你就误入歧途了。 让听得见炮声的人来决策首先要解决的是让哪些听到炮声。重温一下华为“铁三角 ”的故事：6 年华为在苏丹项目输得连底裤都没有，曾经参与该项目的一位华为员工说，我们不但输了项目，还输了“人”。输的原因是竞争对手在TK 站点中设计出太阳能和小油机发电的光油站点 ，而华为的方案还是用传统的大油机。竞争对手的解决方案充分考虑了为客户降低运营成本（为客户创造价值），华为输得没有脾气。华为客户线的人员本来在与客户的交流中获取了这点信息，给产品人员。而产品人员由于

3、受到传统报价模式的影响，坐失良机。但却没有把信息有效传递痛定思痛， 华为苏丹代表处在随后的工作中慢慢总结出了“铁三角 ”运作模式并推广到全公司。从这一案例可以看出，项目输的关键原因是信息失真，华为销售人员在与客户交流中是获取了相关信息的，但在传递给产品人员时却遗漏了。为什么会遗漏？这并不是销售人员责任心或其它什么原因。而是因为任何销售人员关注的重点都是客户要什么产品，什么时候可以签约，什么时候下单，对于客户需求（产品）的关注是放在次要位置的，因为职能分工决定了产品是后端来解决的。但是，如果产品人员能直接听到客户这个信息呢？所以，让听得见炮声的人来决策首先要解决让哪些人听得炮声。而如何让应该听见

4、炮声的人能及时听见炮声，这就需要机制和流程来牵引。二、 “以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的战单元 ”“铁三角 ”作华为苏丹代表处 “铁三角 ”运作的雏形是客户经理、产品经理、交付经理等角色融合到一起。一同见客户、一同交付、一同办公、甚至一起生活，面对客户的时候不再七嘴八舌，各执一词。不但如此，大家通过融合还逐渐了解对方领域的知识和技能。因为业务模式不同，也许我们很多企业无法象华为一样做到“铁三角 ”共同直面客户。但只要理解了为什么要形成“铁三角 ”作战单元就完全可以实现这一运作模式。1 、通过流程识别什么时候需要销售之外的职位配合打单。单纯依赖销售人员呼唤来支持

5、销售可能会存在三个问题： 一是销售人员认为没必要 （往往因此错失机会）； 二是等到遇到困难或问题时再呼唤支持（此时已是救火，往往效果不佳）；三是支持单位会认为这是义务帮销售的忙（效率低）。所以，我们应在工作流程中明确在什么时机需要什么支持。这些支持是部门本身职责，而不是帮忙。2 、通过流程模板尽可能保证销售人员能将客户需求准确传递给后端。我们无法要求销售人员象产品人员一样精通产品， 但我们可以通过模板详细说明后端需要什么信息， 或者说在了解客户需求时需要特别关注哪些内容。 让销售人员在与客户交流过程中， 把这些信息记录下来。尽最大可能防止信息传递过程中造成的遗漏和失真。三、一线的作战，要从客户

6、经理的单兵作战转变为小团队作战个人认为这句话才是真正的精髓，销售不仅仅是销售人员的工作，也不局限于 “铁三角 ”，而是面向客户， 客户有什么需求， 我们就有什么支持。 “小团队作战 ”意味着可能是“铁三角 ”，也可能是 “铁四角 ”、 “铁八角 ”、 “铁 N 角 ”。我们再来看一个失败的案例。我的一个客户为取得某品牌家电产品的供货机会，总经理亲自出马费尽千辛万苦总算获得了第一笔订单。可是，货送到后被拒收，对方IQC 说质量不合格。之后再也没有获得任何机会。 后来总经理认真分析了这一案例，他告诉我， 事实上， 并不是产品质量原因造成的丢单。这是典型的单兵作战造成恶果。总经理出马搞定了决策层，获

7、得了第一笔订单。但是，订单决策链并不是仅有决策者，俗话说閰王好见小鬼难缠，决策链上的任意一环节没有打通都有可能造成生意失败。“小团队作战 ”可以理解为面向客户决策链的多维度立体营销。 根据订单属性派出 “特种小分队 ”，全面出击，各个击破，最终赢得订单。最后，强调一个企业易犯的通病：会议上、流程设计时， 大家都会念叨以客户为中心，我们要形成 “铁三角 ”。可一到具体工作时， 又变成：你们销售部，我们生产部，他们研发部 。想学华为，不用喊口号，先从口头语学起。工作研讨时，不要再出现我们、你们、他们，面向客户只有一个词：我们。因为，在客户看来，无论是销售、研发、生产还是哪个部门，在客户那儿只有一个

8、名词 - 那就是你公司的名字。“铁三角 ”并不是华为的专利，其基本原理是项目管理中的集成与协同。这种运作模式可适用于任何一个行业和任何一个专业领域。在“铁三角 ”成名以前，我的客户中早已有应用，比如饲料行业的通威集团、家装行业的鸿扬集团、电力设备行业的 XX 集团。我们以这三个不同行业的公司来分析 “铁 N 角 ”在实战中的应用。XX 集团（电力锅炉设备制造商） - “铁 N 角 ”在战略、组织和交付领域的应用。XX 集团项目中运用这一原理主要体现在几个方面：1、战略：XX 集团是传统的电站锅炉制造商，以前只卖锅炉。在进行战略分析后，我们提出了由产品商向解决方案提供商转型的战略。这一战略就是

9、“铁 N 角 ”的集成。 从以客户为导向这一基本方向出发，集成锅炉本体、辅机和脱硫脱硝等环保设备，为客户提供锅炉岛整体解决方案。 思路是通过集成实现“交钥匙工程 ”，使客户在锅炉岛建设中可以实现一次性采购（传统方式是客户向不同厂商采购，自己集成），为客户创造更大价值。2、组织：搭建营销、服务交付和管理团队。从解决方案设计、设备安装/ 维护、运行管理等维度组建虚拟团队，为客户提供整体服务，帮助客户降低运营和管理成本。3、流程：端到端的订单履行流程，集成了销售、生产、技术、服务、财务预算、计划调度等相关角色组成“铁 N 角 ”协同作战，从订单签订直至交付（试运行验收成功）形成闭环。鸿扬集团（家装行

10、业）- “铁 N 角 ”在营销、工程项目等领域的应用。家里搞过装修的朋友大致都知道装修的基本过程，家庭装修是件很累人的事，早期装修基本是 “包工头 + 游击队 ”模式，装修队伍只负责施工，基本没有设计的概念，建材、家具选购靠业主亲力亲为。鸿扬集团早在十年前就已经采用“铁 N 角 ”模式来提升其核心竞争力。而其成功经验也让家装行业其它友商竞相模仿。1、鸿扬集团2007 年即推出了全房设计、二级精算。业主只需告诉设计师喜欢什么风格，其它的交给鸿扬。业主只知道自己想要什么效果，但不知道怎样才能实现效果，没问题，鸿扬设计师帮你解决； 业主想要安全环保、 性价比高的建材， 但不知选择哪家的产品，没问题，

11、鸿扬采购部帮你解决（利用集采优势帮客户降低成本）；装修市场不透明，业主怕被装修公司以次充好，花冤枉钱，没问题，鸿扬的预算师给你解决，二级精算给你的每一笔开支都提前做好详细预算让你明白消费（客户可以通过预算单与市场进行对比）。这就是 “铁 N 角 ”在鸿扬销售端的集成和协同，以此来打消客户的所有顾虑，用专业打动客户。2、当业主们普遍为新房甲醛污染头痛时，鸿扬集团率先推出了“城市木屋 ”，将甲醛的主要污染源搬离施工现场，让装修现场见不到一滴油漆。为此，集团又对市场部、产品部、销售部在业务拓展上进行集成。当 “城市木屋 ”成功推上市场后，又成了行业仿效的榜样。记得当时，董事长很高兴地对我说：现在整个

12、市场是一片木头声。3、鸿扬的装修施工现场是让我对家装行业彻底改变观念的第一家公司。可惜当时还没有用上智能手机， 没有十年前的装修现场照片给大家看是一大遗憾 （现在还有许多家装公司的现场管理水平比不上十年前的鸿扬） 。鸿扬的施工项目管理集成了项目经理、 设计师、预算员、施工师傅、 客服、工程质量等相关角色， 从开工准备直至项目收尾，所有成员直接参与项目工程，确保交付给客户的作品达成客户预期。通威集团（水产饲料行业）- “铁 N 角 ”在营销、服务等领域的应用。通威集团是水产饲料行业的龙头企业。 外行的人可能只能看到其饲料销量年年独占鳌头。但销量的背后正是 “铁 N 角 ”的巨大作用。客户凭什么选

13、择通威，我们选择了养殖效益好做为突破点。养殖效益受放养模式、水质管理、饲料投喂、 鱼病防治等诸多因素影响，为帮助客户获得更好效益， 仅仅靠饲料品质根本无法保证。为此，通威集团进行了服务营销流程变革。集成了技术、销售、服务、财务等角色为客户提供全方位服务。1、根据区域气候、水质不同，对饲料配方进行区域个性化调整。为此，炎炎夏日，高温酷暑时，经常可以看到通威的博士们出现塘头田间，为的了解实情以制定优质配方。2、为保证客户养殖效果，每个区域都配备养殖专家，全天候辅导客户养鱼，定期为客户检测水质、观察鱼的长势，细致到增氧机该怎么使用都打印成文件贴在养殖户塘边。3、财务利用其与银行的合作优势，通过银行与担保公司为客户解决资金问题。当时通威