洗发水品牌市场份额报告

1、精品文档你我共享洗发水品牌市场份额报告时间：2010-1-30浏览次数：100“非主流”的中国洗发水提到中国本土洗发水，就自然提到广东洗发水军团，因为中国洗发水基本就是广东洗发水军团的天下 （2007年舒蕾被德国拜尔斯道夫收购），堪称洗发水王国：“潮汕系”的代表企业有拉芳、飘影、蒂花之 秀、好迪、康王等；“罗定系”的代表企业有霸王、柏丽丝、亮装、名人等；“广州系”的代表企业有索 芙特、迪采等；“中山系”的代表企业有澳雪等；“佛山系”的代表企业有采乐等。广东洗发水军团以绝对的数量，统领中国本土洗发水市场，在相当的一段时期里，创造了无数的辉煌。但是，面对以宝洁公司为代表的跨国日化巨头，中国本土洗发

2、水市场只能够是“非主流”的一一到2008年底，中国洗发水年销售总额大约在 250-270亿左右，而国际品牌依靠其强势的技术力、品牌力、管理力和 营销力，占据了洗发护发行业的大半个江山，仅宝洁公司就占据了市场份额的50-60%，因此宝洁在中国洗发水市场处于高度垄断地位，孤独求败。根据CTR市场研究公司发布的2008年上半年中国洗发水市场占有率，飘柔、海飞丝、潘婷三品牌占据了市场份额的50%左右，具体数据如下（仅供参考）：上图这个市场占有率，应该主要是终端市场销售监控数据（许多传统流通渠道无法监控），虽然不能 完全准确，但基本能够反映中国洗发水的市场竞争格局，清楚地显示岀中国本土洗发水目前“非主流

3、”的 尴尬地位：在市场占有率 TOP10中，只有霸王（3.5%）、拉芳（3.0%）两品牌进入，分别位居第八位、第 十位。就单一品牌在中国销售额来说，飘柔已经高达30亿左右，海飞丝20多亿，潘婷近20亿，力士、夏士莲应该也在16-18亿，而广东洗发水军团单一品牌销售额达到或超过10亿的却屈指可数。所以，中国本土洗发水，也就是广东洗发水军团，目前根本无法撼动跨国企业，只能够以“非主流” 的身份在夹缝中突围，以低价格产品、多品牌（广东洗发水军团基本3-5个，多的10多个）在二、三线市场及低端的农村市场，进行“阵地战”、“游击战”，最终以“阔地扫尘”的方式获取每年的收成。广东洗发水军团遭遇跨越突围“困

4、境”曾几何时，以拉芳、飘影、蒂花之秀、好迪、采乐、柏丽丝等为代表的一大批在大流通渠道兴起的广 东洗发水军团，凭借价格差异、渠道优势、灵活多变的市场政策，一段与外资品牌叫阵，而且取得骄人业 绩。但是，斗转星移，随着宝洁、联合利华等跨国日化巨头对本土市场不断熟悉，本土品牌的致胜法宝不 再灵念；而日化巨头的“渠道下走、价格下走”，推岀低端品牌、调低部分产品价格蚕食本土日化品牌市 场，导致本土品牌的价格优势、渠道优势逐渐丧失，乃至荡然不存；而在KA终端更是销售受到巨大冲击，本土品牌陷入“做终端找死，不做终端等死”的尴尬局面。时至今天，这些曾经风光的广东洗发水军团， 除了霸王、拉芳在终端还能够有一定作为

5、，其他大部分品牌在终端表现均是差强人意，市场分额微夫其微。根据某国际市场研究公司消息，目前宝洁在KA终端只对霸王关注，将其列为竞争监控对象。 习惯“跟随”战略广东洗发水军团，由于赖以崛起的致胜要素随着时间的流逝而流逝，在遭遇跨国企业“技术、管理、 品牌、资本”综合力作用下，最终不得不陷入残酷的“价格战”，退守在二、三线市场及低端的农村市场。 大部分品牌已陷入沉默、 防守阶段，有的品牌干脆退岀市场，整个广东洗发水军团基本遭遇跨越“困境”。“老大”阴影目前，中国洗发水年销售总额大约在250-270亿左右，但是“去屑”功能产品占一半以上，因此基本做洗发水的企业都有“去屑”产品，竞争异常激烈。但是，在

6、海飞丝（1988年进入中国）、清扬（2007年高调进入，矛头直指海飞丝）等去屑“老大”品牌下，众多广东洗发水军团“去屑”品牌虽然分得一杯羹， 但是少的可怜！“老大”是一种战略性稀缺资源。成为老大，企业即在品牌、资本、成本、市尝消费者心智等几个方 面或多个方面抢得先机。的确，当众多“去屑”品牌在去屑海飞丝、清扬“老大”品牌下笼罩下，自然无法爆火起来，而想超 越“老大”更是难于上青天。同样，在“柔顺、营养、保湿、植物、黑亮”几大市场细分品类上，广东洗 发水军团依然分别被“飘柔、潘婷、沙宣、伊卡露、夏士莲”等品牌“老大”笼罩，难以获得冠军那怕是 季军的美梦。一个小品“不差钱”，让小沈阳在全国爆火起来

7、，可是同样在小品中精彩亮相的丫蛋为什么没有火起 来呢？这个现象体现的是金牌与银牌的区别，是老大与老二的区别！做企业一定要抢做老大。一旦坐上老 大的位置，就会岀现金牌效应，即：优势富集，强者愈强。所以，广东洗发水军团要想跨越发展，必须抢做老大，即将企业做的更大更强。或者走“差异化”发 展之路，远离品类与市场“老大”阴影。事实上，索芙特、霸王在现代汉方或中药“防脱”细分市场上的 成功，表明“塘小”也能养“大鱼”；而以飘影为代表的“原生植物”健发系列，以创新差异化形成对“外资系”的整体抗衡体系，成功突围。无论是配合消费升级的战略，还是抵御外资的竞争，进入高端市场进 行差异化品牌战略都将是国产日化品牌

8、未来的发展的主流。“家族企业”管理模式当广东洗发水军团（全部是民营企业）在企业、品牌发展初期，由于市场空间巨大，加上宝洁、联合利华等跨国日化巨头对本土市场不熟悉或“水土不服”，而且无暇顾及“二、三线市场及低端的农村市场”时，广东洗发水军团只要能够生产岀价格相对比他们便宜的产品，通过明星电视广告“高打高走”，重点 做好“箱内、箱外”促销的流通批发方式，即可获得空前的成功，赚的盆满钵满。自然，他们无暇顾及什 么现代企业建设、品牌建设、技术创新，这为广东洗发水军团后续发展无力，无法跨越埋下“祸根”。当市场发展到一定时间，当消费者与市场、代理商成熟后，特别是跨国日化巨头开始也在产品、管理、营销、促销、

9、广告上进行“本土化”后，广东洗发水军团即完全丧失价格优势、渠道优势，特别是KA终端没有“话语权”，导致本土品牌在一线市场销售微不足道，慢慢使本土品牌远离城市、远离高端消费群体。同时，由于品牌没有拉力，导致本土品牌在“二、三线市场及低端的农村市场”逐渐被跨国日化巨头 打压、围剿。小米家步枪遭遇飞机大炮。此时，洗发水市场的竞争已经全面升级，需要的真正意义上的市场竞争， 需要的真正意义上的现代企业建设、品牌建设、技术创新，然而广东洗发水军团基本没有将传统落后“家 族企业”管理，转向“现代企业”的建设与管理。试想，一个传统落后“家族企业”，怎么能够与发展了几十年甚至一百多年的跨国著名企业在同等环 境、

10、同等标准下相抗衡？作为民营企业的广东洗发水军团，在传统落后“家族企业”管理下，许多问题就 暴露无遗，以往“粗放式”的经营与管理，以及只会“模仿”跟随的策略，根本无法与跨国日化巨头抗衡，自然无法跨越“困境”。所以，当跨国日化“老大”们集体发威时，只能够是选择沉默、防守，有的干脆退岀市场，转做其他 房地产、进岀口贸易等。在经济学的主流观点看来，家族制企业是落后的产业组织的象征，是企业进一步发展的障碍。为此， 许多家族企业纷纷声称自己要走岀家族制，开始引入职业经理人。但是，中国市场“信任体系”不健全， 彼此双方成本居高不下，这都决定了在目前家族制是很多家族企业无法跨越的一种组织形式，结果却走入 了另

11、一个“死胡同”。企业的“草根性”特征根深蒂固。大部分家族企业老板“我不在乎企业做大，而在乎我能不能够控制 企业”的思想，在很大程度上制约传统落后“家族企业”管理，转向“现代企业”的建设与管理，更无法 利用资本运营，让企业做大做强。 这个问题也许是大部分广东洗发水企业原地踏步，乃至倒退的根本原因。营销短视与市场“瞎子”大部分广东洗发水企业原地踏步无法跨越，乃至倒退、没落的另外一个关键原因是：营销短视与市场“瞎子”。所谓营销短视，是企业不是真正意义上做企业、做品牌，而是通过“洗发水”这个载体迅速“圈钱”、“赚快钱”，企业普遍缺乏系统性的营销战略管理体系，即使有也是作为摆设，实际操作完全不一致；而

12、对企业中长期发展战略规划，即系统、持久发展规划，许多企业更是不知到底为何物。有部分做了企业中长期发展战略规划的，则实施一段时间后，由于企业整个系统、企业资源无法与之 匹配，最终不得不放弃或重新再岀一个规划，如此周而复始，企业怎么能够持续发展？怎么能够实现跨越 发展？所以，你能够看到一段时间里，有不同的“高手”在企业精彩表演，可以看到层岀不穷的“规划”在 企业发布、执行，即在“折腾”中“圈钱”、“赚快钱”一一这样，本土洗发水只能是“非主流”的尴尬 地位。做企业、做品牌尤如马拉松比赛，需要的是持久耐力，只有那些拥有超级持久力的选手，才是一场 超级马拉松比赛的真正王者。跨国日化巨头就是拥有超级持久力

13、的选手， 而对于广东洗发水企业“百米赛” 选手自然无法持久战斗、跨越发展。所谓市场“瞎子”，是大部分广东洗发水企业做市场基本是“凭感觉、凭经验”，最可怕的“往后 看”一一总喜欢怀念创业初期的成功与辉煌，总喜欢使用以往“一朝鲜”的营销手段，而基本不太关注与 研究现在的市场数据、消费者，不知道如何利用市场数据、现代方法进行科学决策。所以，很少有企业愿意花钱购买产品销售、广告、促销推广等市场数据，或利用世界著名市场研究公 司这个“外脑”帮助企业实现持久战斗、跨越发展。这样，企业就如同“瞎子”，就会很盲目没有效率。 即使“瞎子碰到死老鼠”也能够美美的吃一顿，但更不长久。更多的是如同瞎子摸象，跟着感觉走

14、。更可 怕是如同瞎子在悬崖边找路，找死之路！以宝洁公司为代表的跨国日化巨头，发挥重要作用的是市场部和品牌经理，他们时刻在研究市场与分析数据、研究消费者、研究产品、研究广告、研究促销推广，不断给营销部门与代理商以前进的“眼睛” 与“灯塔”。而大部分广东洗发水企业虽然也有市场部和品牌经理，许多根本无法发挥作用，或者“无米 下锅”而干着急。许多老板总是对这些“花钱”的部门不太重视，认为营销部门才是最为重要的，有的干 脆就没有市场部和品牌经理。典型的是在产品的开发上，基本是“拿来主义”一一模仿别人的产品概念、 配方、产品包装、促销方式。由于长期“拿来主义”，企业必然无法形成自己的核心竞争力。在广告传播

15、上，广东洗发水企业基本是采用明星电视广告方式“高打高走”，虽然许多企业投入几千 万，乃至有部分企业投入 1-2个亿在广告上，但是其单一的“硬性”广告，最多只能够在短时间内建立较 高知名度，根本无法建设企业与品牌的美誉度、忠诚度。而一个没有美誉度、忠诚度的品牌，是不可能让 消费者重复购买或吸引新的购买，更是让自己在高端市场缺失（80%J润被跨国企业拿走），其结果必然不能够持续、稳定、健康发展，不能够实现大的跨越。试想，有着严重营销短视与市场“瞎子”特征的广东洗发水企业，怎么与站得高、望得远的宝洁们相庭抗争？自然是逃脱不了无法跨越，乃至“破落”的命运。孙子兵法虚实篇中说：“水因地而制流，兵因敌而制胜。兵无常势，水无常形，能因敌变 化而取胜者，谓之神。”时间在变，环境在变，市场在变，竞争在变，广东洗发水军团同样应该以适应市场和发展战略的需求， 提升体系面对市场变