福建省双旗山矿业有限责任公司如何做好全面预算管理

1、福建省双旗山矿业有限责任公司福建省双旗山矿业有限责任公司 2011年年11月月 如何做好全面预算管理如何做好全面预算管理 培训内容培训内容 v全面预算管理的含义和特点 v为什么要实行全面预算管理 v全面预算管理与超越预算 v全面预算管理现状及实践中的误区 v全面预算管理体系的建立 v成功推行全面预算管理的保障措施 v全面预算管理编制指引 全面预算管理的含义和特点 预算管理成功的实践预算管理成功的实践 预算管理的魅力：预算管理挽救了亚信 有人说，如果不是她来到亚信出任cfo（首席财务 官），很可能亚信就已经成为最早的网络经济泡沫，夭折 在中国互联网高潮的前奏中了。 韩颖入主亚信之前，亚信在发展的

2、前三年中根本就没有 做过预算管理，这是韩颖万万没有预料到的。1998年6月1 日，当她跨入亚信的第一天，还满怀兴奋的向田溯宁(亚信 当时的ceo)索取上一年度的财务报告，想了解一些公司的 基本状况。然而，田的回答令她吃惊，“这正是我们需要你 的原因”。 案例案例 亚信cfo韩颖 究其原因，就是以前亚信根本没做过预算。所以没人知道花 了多少钱，也没人去想做这些事情能给亚信带来什么、融来的 1800万美元什么时候花完、花完了怎么办、能否给投资人带来什 么回报，以后能否吸引更好的投资等等这些问题，好像大家都忙 得顾不上这些，但这些恰恰是企业运作中最核心的问题。 韩颖“拯救”亚信，用的方法极其平常，就

3、是连老百姓都多 少明白点儿的企业财务预算管理。 整个公司不断有新项目，到处都显得忙忙碌碌，看上去公司 很赚钱”，韩颖对亚信最初的印象就是如此。但是，当所有账目 结果出来后却让她震惊，亚信账面上几乎都是库存和应收账款， 亚信人眼中辉煌的1997年居然是亏损。 案例案例 v预算是一种系统的方法，用来分 配企业的财务、实物及人力等资源， 以实现企业既定的战略目标。 全面预算管理的含义全面预算管理的含义 v全面预算管理是利用预算对企业 内部各部门、各单位的各种财务及 非财务资源进行分配、考核、控制， 以便有效地组织和协调企业的生产 经营活动，完成既定的经营目标。 全面预算管理的特点全面预算管理的特点

4、v全方位、全过程、全员参与 v以提高企业整体经济效益为根本出发点 v以市场为导向 v以财务管理为核心 v对未来的精确规划 v以价值形式为主的定量描述 为什么要实行全面预算管理 企业全面预算管理的终极目标企业全面预算管理的终极目标 v以全面预算管理为手段，合理配置企 业资源，实现企业使命。 v组织行为和管理过程的基石：愿景和 使命 v使命愿景目标 v愿景：指明公司的方向 v公司现状如何 v在理想世界里公司可能是怎样的 v理想世界是什么 v使命： v公司为了什么而存在，即就公司给客户提 供的产品和服务而言，组织在社会的基本 功能。包括： v目的 v战略 v政策和行为准则 v价值观和文化 v目的：

5、v为股东创造财富? v满足利益相关者的需求？ v战略：使命提供了企业的商业逻辑 v业务性质 v提供的产品和服务，竞争地位 v竞争方式，专长和竞争优势 使命和计划使命和计划 v激发计划：计划提出的活动和项目与组织 使命的一致性 v筛选：使命是判断计划的标尺 使命与目标使命与目标 v设立合理目标，实现企业使命 v多重目标的彼此相容 v不同目标排序和平衡 v资源的稀缺性 v在资源稀缺性约束下，实现企业目标和使 命的最佳手段：全面预算管理 公司价值创造 = 股东财富最大化 这一目标是企业持续发展的根本，但究竟应 u 如何实施？ u 如何保障？ u 主要方法？ 基本公式基本公式 利利 润润 = 收收 入

6、入 -) 成成 本本 费费 用用-) 二、为什么要推行全面预算管理二、为什么要推行全面预算管理 团团转的企业管理者团团转的企业管理者 1、联结企业和员工的链条 2、每天忙着。 繁忙的企业管理人所面临的关键问题是：繁忙的企业管理人所面临的关键问题是： 如何借助并有效利用那些提高利润、现金流量并如何借助并有效利用那些提高利润、现金流量并 改善财务状况的特殊技术将自己从纷繁事无巨细改善财务状况的特殊技术将自己从纷繁事无巨细 的管理任务中解放出来？的管理任务中解放出来？ 二、为什么要推行全面预算管理二、为什么要推行全面预算管理 预算：是未来行动计划的数量表达。预算：是未来行动计划的数量表达。 “只有当

7、你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有只有当你能用数字评价并表达你所讲的内容，你才对它有 所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你所了解；如果你不能用数字评价并表达你所讲的内容，那你 只有模糊不清的认识。只有模糊不清的认识。” ” 威廉威廉汤普森汤普森 “如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么你实际上所如果你无法用数字表达你所知道的东西，那么你实际上所 知无多；如果你所知无多，就无法管理企业知无多；如果你所知无多，就无法管理企业”。 gege前前ceoceo韦尔奇韦尔奇 预算倡导的是一种用数字说话的公司文化。预算倡导的是一种用数字说话的公司文化。 二、为什么要推行全面预算管

8、理二、为什么要推行全面预算管理 预算的本质特征预算的本质特征 v它预测了企业的盈利潜力；它预测了企业的盈利潜力； v它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能它用财务指标表达，尽管以货币性表达数据可能 被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）；被非货币性表达数据所支持（如产量和销量）； v一般其跨度是一年；一般其跨度是一年； v它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目它是管理者的责任，管理者同意承担达到预算目 标的责任；标的责任； v预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批；预算提案由比预算者权威更高的人修改和审批； v一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；一旦批准，预算只能在特殊情况下改变；

9、 v实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要实际的财务业绩要定期与预算作比较，对偏差要 作出分析和解释。作出分析和解释。 全面预算管理的内涵全面预算管理的内涵 员工激励员工激励 战略目标战略目标 预算预算 评价与适应评价与适应 计划与资源配置计划与资源配置 预算本身并不是最终目的预算本身并不是最终目的 更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具更多的是充当一种在公司战略与经营绩效之间联系的工具 公 司战 略 目 标 战略问题： 今天的核心业务 明天的增长业务 后天的种子业务 财务要点： 今天的钱哪里来？ 明天的成长保证 如何准备长远业务 预算要点: 现金流量 资本性预算 “风险”投资

10、 核心竞争能力、比较优势、平衡管理 战略战略预算的分解过程预算的分解过程 预算预算: : 整合公司管理的最佳工具整合公司管理的最佳工具 （1 1）公司战略执行的有效工具）公司战略执行的有效工具 （2 2）公司资源配置的手段）公司资源配置的手段 （3 3）业务流程的行为规范）业务流程的行为规范 （4 4）绩效管理的依据）绩效管理的依据 预算构建了一个框架，个人、部门和整个企业都可以预算构建了一个框架，个人、部门和整个企业都可以 在这个框架下工作。在这个框架下工作。 “战略是什么，其核心，就是企业该战略是什么，其核心，就是企业该 做什么，不该做什么，什么时间去做什么，不该做什么，什么时间去 做，投

11、资多少去做，通过对这些做，投资多少去做，通过对这些 问题的思考和明晰从而形成企业一问题的思考和明晰从而形成企业一 整套商业模式和盈利模式。整套商业模式和盈利模式。” 二、为什么要推行全面预算管理二、为什么要推行全面预算管理 全面预算管理的重要作用全面预算管理的重要作用 v提升战略管理能力提升战略管理能力 v有效的监控与考核有效的监控与考核 v高效配置企业资源高效配置企业资源 v有效管理经营风险有效管理经营风险 v收入提升及成本节约收入提升及成本节约 v全面预算管理与超越预算 全面预算管理模式的不足全面预算管理模式的不足 v增加的价值有限，需要太多的有价值的管 理时间 v过于依赖协商一致的预算，

12、带来有害的管 理行为 v预算是长时间讨价还价的结果 v预算的妥协与走向持续改善相冲突 v预算的行为问题： v讨价还价 v参与 v激励 v个人和公司整体目标的冲突 v预期和期望的冲突 什么是超越预算什么是超越预算 v放弃原有的传统预算管理模式， v使用其他的一些工具 v抓住两大机会： v建立适应性流程，从而使经理关注持续的 价值创造 v彻底的分权化，将权力从中央转移到经营 人员，给经营人员以充分的授权以发挥其 能力，从而使企业的领导者可以创造一个 表现优异的组织。 v大量资源使用在经济增值、平衡计分 表、责任会计制等一系列管理工具上， 却导致了企业创新受阻，各种创新理 念无法变为现实， v原因：

13、预算以及由预算决定了的命令、 控制文化占据着主导地位。 适应性管理流程的原则 v以绩效最大化为目标 v评估和表彰基于相对进步程度 v制定覆盖面广、持续不断的行动计划。 v按需配给资源。 v基于消费者需求导向的流行趋势，采取跨 公司合作行动。 v通过有效管理和一系列的相对指标，对绩 效进行控制。 权力下放导向的六项原则 v提供一个原则明确、界限清晰的管理 架构。 v基于相对成功的概念，营造追求高效 业绩的工作氛围。 v只要不违背管理原则和组织目标，给 予部门或员工独立决断的自由。 v赋予一线部门创造价值的责任感。 v培养员工对消费者的责任感。 v支持开放的、道德的信息系统 全面预算管理现状 及实

14、践中的误区 全面预算管理的现状全面预算管理的现状 公司及大部分子公司此前公司及大部分子公司此前 没有实施过全面预算管理，没有实施过全面预算管理， 原来实施的所谓原来实施的所谓“预算预算” 一般只是年度综合计划，一般只是年度综合计划， 没有根据计划量化到月份没有根据计划量化到月份 或季度的预算，不足以作或季度的预算，不足以作 为管理与考核的依据。为管理与考核的依据。 由于没有预算作为依据，在由于没有预算作为依据，在 支出审批时不能区分正常的支出审批时不能区分正常的 和例外的支出，高层管理人和例外的支出，高层管理人 员不得不应付大量日常审批员不得不应付大量日常审批 事务，由于缺乏执行依据，事务，由

15、于缺乏执行依据， 财务部门在对支出审批上难财务部门在对支出审批上难 以起到有效的监督作用。以起到有效的监督作用。 预算（计划）的编制缺乏依预算（计划）的编制缺乏依 据，成本预算没有按照成本据，成本预算没有按照成本 动因进行分解，单纯依靠历动因进行分解，单纯依靠历 史数据和主观判断。史数据和主观判断。 未进行预算（计划）执行情未进行预算（计划）执行情 况的分析，或在分析预算况的分析，或在分析预算 （计划）执行情况时，没有（计划）执行情况时，没有 对预算差异进行深入、定量对预算差异进行深入、定量 的分析，难以确定预算差异的分析，难以确定预算差异 产生的真正原因，无法把预产生的真正原因，无法把预 算

16、（计划）执行情况与公司算（计划）执行情况与公司 经营状况有机联系在一起。经营状况有机联系在一起。 缺乏相应的预算（计划）缺乏相应的预算（计划） 考核制度，造成预算（计考核制度，造成预算（计 划）的编制与执行相脱离，划）的编制与执行相脱离， 重编制、轻执行。预算不重编制、轻执行。预算不 能成为公司的能成为公司的“硬约束硬约束”， 缺乏应有的权威性和严肃缺乏应有的权威性和严肃 性。性。 没有一套系统的预算解决没有一套系统的预算解决 方案，预算方法单一，不方案，预算方法单一，不 能切合公司的实际情况，能切合公司的实际情况， 预算管理工作量很大，但预算管理工作量很大，但 效果甚微。效果甚微。 实践中的

17、误区实践中的误区 v认识误区： v预算是财务人员的事 v预算不过是一种数字游戏 v预算是争夺资源的工具 v编制的预算是上级的要求，上级怎么要求 就怎么编 v v缺乏企业战略导向性: v预算目标短期化 v战略目标的制定流于形式,无法与预算衔接 v短期预算指标与长期的公司发展战略和规 划相互冲突 v v与控制、考核评价脱节，缺乏引导机制： v重编制、轻执行 v预算管理网络和科学的管理程序 v执行的随意性，项目资金互相挪用 v缺乏的预算考评制度，软约束 v预算执行与薪酬缺乏紧密联系 v过于强调的特殊性： v环境变化 v市场波动 v预算太死板 v计划赶不上变化 v预算松弛： v夸大业务活动预计耗用的资

18、源量 v夸大作业难度 v蓄意压缩业务活动预计产出水平 v其他误区： v增量预算方法，难以促进管理提升 v缺乏参与和合作 v高层管理人员的投入不够 v预算与控制脱节 v缺乏必要的预算知识与技能 全面预算管理体系的建立 预算预算 目标目标 预算预算 考评考评 预算预算 监控监控 预算预算 编制编制 制定制定 战略战略 考核考核 薪酬薪酬 业务业务 执行执行 行动行动 方案方案 全面预算管理贯穿企业管理活动的全过程，具有计划、控制和考核全面预算管理贯穿企业管理活动的全过程，具有计划、控制和考核 等职能，是整合公司管理的最佳工具。等职能，是整合公司管理的最佳工具。 全面预算管理定位全面预算管理定位 全

19、面预算管理的构架全面预算管理的构架整合整合“四流四流”，创造，创造“一一 流流” 全 面 预 算 管 理 业务流 主 营 业 务 非 主 营 业 务 资金流 资 本 性 投 资 财 务 收 支 信息流 会 计 系 统 管 理 系 统 人力资源流 人 力 资 源 党 团 工 活 动 业 务 预 算 投 资 预 算 资 金 预 算 利 润 预 算 工 资 与 福 利 预 算 管 理 费 用 预 算 预算管理是公司权责体系的重新安排预算管理是公司权责体系的重新安排 预算数字背后体现的是一种权责体系的重预算数字背后体现的是一种权责体系的重 新安排，公司预算不仅是股东与管理者之新安排，公司预算不仅是股东

20、与管理者之 间的游戏规则，还体现出管理者与下属员间的游戏规则，还体现出管理者与下属员 工之间的权利、责任安排，即在为实现整工之间的权利、责任安排，即在为实现整 体利益的目标下，明确各单位的权利和责体利益的目标下，明确各单位的权利和责 任区间。任区间。 全面预算管理定位全面预算管理定位 全面预算管理定位全面预算管理定位 规划未来 依据公司战略目标预见未来状况 内部沟通 纵向和横向沟通 控制现在 以预算作为控制经济活动的手段 激励机制 明确目标、参与制定预算、考核标准 考评业绩 以预算为标准考核部门或个人业绩 全面预算管理定位全面预算管理定位 （1 1）预算）预算= =财务计划财务计划 （2 2）

21、预算管理）预算管理= =预算编制预算编制 （3 3）全面预算）全面预算= =财务预算财务预算= =财务部预算财务部预算 必须塑造必须塑造“我们我们 要编预算要编预算”的氛的氛 围，而不是围，而不是“你你 要我编预算要我编预算”的的 意识。意识。 战略战略 预算预算 绩效绩效 预算预算 准备准备 预算预算 考评考评 预算预算 分析分析 预算预算 调整调整 预算预算 执行执行 编制编制 预算预算 全面全面 预算预算 管理管理 公司战略公司战略 cc产业战略产业战略 b b产业战略产业战略 a a产业战略产业战略 薪酬计划薪酬计划 全面预算管理定位全面预算管理定位 全面预算管理基本体系全面预算管理基

22、本体系 v预算组织体系预算组织体系 v预算编制预算编制 v预算调整预算调整 v预算控制与分析预算控制与分析 v全面预算的评价与考核全面预算的评价与考核 预算组织机构预算组织机构 预算管理委员会预算管理委员会 预算管理工作小组预算管理工作小组 预算责任中心预算责任中心 预算管理委员会职责预算管理委员会职责 v总经理担任主任 ，其职责： v拟订预算管理制度、年度预算管理实施细则； v提出年度经营计划与年度预算方案； v提出年度预算调整方案； v提出年度预算考核及奖惩方案建议； v指导、协调、平衡下级预算单位预算工作； v汇总、审核下级预算单位的年度经营计划、预算 方案、预算调整方案、预算分析报告，

23、提出审核 意见； v向下一级预算责任单位下发经批准的年度预算方 案和预算调整方案； v参与完成与下级单位的预算会谈事宜。 v审核重大超预算支出或预算外支出； v审核公司和各预算单位的预算分析报告； v协调、裁定公司预算执行的重大冲突； v审核下属各预算单位提交的年度预算调整方案； v定期收集各下级预算单位的预算分析报告，比较 分析实际执行结果与预算的差异情况，； v按季编报预算执行及分析建议报告； 预算工作小组职责预算工作小组职责 分解委员会拟定的整体预算方案相关数据到各预分解委员会拟定的整体预算方案相关数据到各预 算单位；算单位； v汇总各预算单位编制的年度和季度预算草案，初汇总各预算单位编

24、制的年度和季度预算草案，初 步审查、协调与综合平衡；步审查、协调与综合平衡； 汇总各单位预算差异报告和调整报告，进行初步汇总各单位预算差异报告和调整报告，进行初步 审查、协调与综合平衡；审查、协调与综合平衡； v、具体负责预算推行的其他相关组织工作，包括、具体负责预算推行的其他相关组织工作，包括 准备会议材料、会议内容和上传下达的通知工作准备会议材料、会议内容和上传下达的通知工作 等等 预算责任中心职责预算责任中心职责 v负责本公司与上级预算管理机构的对口联系。根 据本公司的经营规模、行业特点，建立完善本公 司的预算管理体系及其他配套管理办法； v明确本公司预算责任部门，进一步细化各部门的 预

25、算表单及文件的格式规范要求； v负责预算推行的组织工作，包括材料准备、工作 要求上传下达等。 v组织各部门完成预算编制，具体包括：制定本单 位的年度预算目标，将预算方案细化分解到各责 任部门；提供各部门所需的收入、成本、费用等 明细资料供预算编制参考；汇总部门预算，审核 后形成本单位的年度预算方案； v负责预算的执行控制：及时向各预算责任部门提 供实际数据，收集并审核各预算责任部门的预算 分析报告，定期比较与分析差异原因，督导各部 门切实执行预算，及时上报重大的偏差事项； v负责汇总编制本预算单位的预算分析报告； v制定本预算单位半年预算调整方案； v负责本预算单位的年度预算考核。 v定期收集

26、各预算单位的预算分析报告，比较分析 实际执行结果与预算的差异情况，将重大预算差 异及时上报各上级预算单位； v按季编报预算执行及分析建议报告； 预算组织机构预算组织机构-预算管理工作小组预算管理工作小组 选择现有选择现有 职能部门职能部门 设立专门设立专门 日常机构日常机构 由各部门抽调由各部门抽调 成立非常设成立非常设 工作小组工作小组 工作小组设立方式工作小组设立方式 预算编制层次预算编制层次 1 福建省福建省 双旗山双旗山 矿业有矿业有 限责任限责任 公司公司 2 公司本部公司本部 德化安村矿业德化安村矿业 德化洪鑫金矿德化洪鑫金矿 周宁万旗矿业建周宁万旗矿业建 阳黄地矿业德化阳黄地矿业

27、德化 鑫阳矿业云南镇鑫阳矿业云南镇 康金宏矿业康金宏矿业 德化万旗金行德化万旗金行 万旗科技陶瓷万旗科技陶瓷 万旗非金属材料万旗非金属材料 3 本部各职能部门本部各职能部门 二级单位各职能二级单位各职能 部门部门 二级单位下属子二级单位下属子 分公司分公司 4 二级单位二级单位 下属子分公司下属子分公司 各职能部门各职能部门 预算责任网络预算责任网络 利润中心利润中心 1 投资中心投资中心 1 成本中心成本中心 1 2 3 1 成本中心成本中心 v 项目划分依据：根据可控性原则，将成本费用划 分为“可控”与“不可控”两部分。 v 责任成本费用：各项可控成本与费用的总和。 v 控制和考核的内容：

28、责任成本 v主要考核指标： 1、成本费用降低额=预算责任成本与费用-实际责任 成本与费用 2、成本费用降低率=成本费用降低额预算责任成 本费用100% 利润中心利润中心 v责任对象：可控收入和成本 v主要考核指标： 1、边际贡献=利润中心的销售收入总额-变动 成本总额 2、利润中心的可控制收益=边际贡献-可控制 的固定成本 3、将整个公司作为利润中心时，税前利润也 是一个考核指标。 利润中心业绩报告利润中心业绩报告 项目预算实际差异差异原因分析 一、销售收入 减：变动成本 其中：变动产品成本 变动营业及管理费用 小计 二、边际贡献 减：可控直接固定成本 三、部门利润 减“可控间接固定成本 四、

29、可控利润 20 年年 月月 单位：元单位：元 投资中心投资中心 v 与利润中心的区别：要对资金的利用效果负责 v责任对象：可控的成本费用、收益、利润和资金 v主要考核指标： 1、投资报酬率=销售利润投资额100% =（销售收入投资额） （销售利润销售收入） 100% =投资周转率销售利润率100% 2、剩余收益=销售利润-（年均经营资产规定的投 资报酬率） 3、经济增值（eva) 各责任中心之间的层次关系各责任中心之间的层次关系 投资中心投资中心 利润中心利润中心 收益中心收益中心 成本费用中心成本费用中心 谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁干事、谁花钱、谁编制预算； 谁管事、管什么事、编什么预算

30、谁管事、管什么事、编什么预算 预算目标定位预算目标定位 实务中的两种倾向： v预算目标=战略目标 v预算目标=近期业务预测 恰当定位： v预算目标=企业战略发展目标在本预算年度的具体 体现 战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目战略目标应作为一种目标导向，引导年度预算目 标指标的确定；标指标的确定； 年度预算目标则应强调可操作性，必须能通过预年度预算目标则应强调可操作性，必须能通过预 算的编制体现出来。算的编制体现出来。 预算目标重点的选择预算目标重点的选择 预算目标应能体现企业在不同发展时期的战略取向。 市场进入期市场进入期 以资本预算为重点以资本预算为重点 市场成长期市场成长期以销售预

31、算为核心以销售预算为核心 市场成熟期市场成熟期以成本预算为核心以成本预算为核心 市场衰退期市场衰退期以现金流量为核心以现金流量为核心 预算目标确定的原则预算目标确定的原则 企业所关心的目标 v 财务目标 资本报酬率、总资产收益率、销售增 长率、资产规模、资产的流动比率、负债 率等 v非财务目标 企业的持续增长能力、企业市场份额 及市场地位、公司社会责任及公司声誉等 预算目标确定原则预算目标确定原则 v先进性和可行性相结合 v 市场原则 v 股东期望原则 v 充分挖潜资产盈利能力原则 预算目标体系的设计预算目标体系的设计关于标杆的合理选择关于标杆的合理选择 v 企业内部标准 vs 市场外部标准

32、v 可靠及可计量性 v 范围明确且数据易于取得 v 合理性与及时更新性 预算编制的基本原则预算编制的基本原则 预算管理实施基础分析预算管理实施基础分析 战略规划战略规划 不明确不明确 全面性全面性 原则原则 基本原则基本原则 目标性目标性 原则原则 人本人本 原则原则 谁干事、谁花钱、谁编制预算；谁干事、谁花钱、谁编制预算； 谁管事、管什么事、编什么预算谁管事、管什么事、编什么预算 预算编制期间的选择预算编制期间的选择 v 预算的编制时间可以因预算的内容和实际需要而 定，可以是一周、一月、一季、一年或若干年。 v 短期预算：预算资料较为可靠，但缺乏长期规划， 期间过短必然加大预算工作量。 v

33、长期预算：预测结果不够可靠，使预算难以切合 实际。 v 建议：结合使用。一般情况下，业务预算和财务 预算多以一年为期，年内再按季或月细分，而且 预算期间往往与会计期间保持一致。只有特殊业 务预算的期间会视情况而有所不同，如资本支出 预算通常是设计若干年的长期预算。 基础工作好的单位以基础工作好的单位以 “月份月份”为单位进行为单位进行 分解。分解。 其他预算单位暂以其他预算单位暂以 “季度季度”为单位，为单位， 以保证数据可行性以保证数据可行性 。 预算数据分解预算数据分解 类别类别月度月度 预算数据分解预算数据分解 预算数据分析预算数据分析 均以均以“月份月份”为单位为单位 。 预算数据考核

34、预算数据考核 均以均以“季份季份”和和“年年 度度”为单位。为单位。 季度季度 预算编制基本流程：预算编制基本流程： v根据长期规划和战略目标，确定企业一定时期的 总目标。 v最基层成本控制人员自行草编预算，使预算能较 为可靠、较为符合实际。 v各部门汇总部门预算，并初步协调本部门预算， 编制出销售、生产、财务等预算。 v预算委员会审查、平衡各预算，汇总出公司的总 预算。 v董事会或上级主管单位批准预算方案 v批准后的预算下达给各部门执行。 预 算 目 标 下 达 指 标 编 制 预 算 汇 总 平 衡 作 业 分 析 提 出 预 算 上 下 协 商 汇 总 平 衡 预 算 目 标 自上而下

35、自下而上 预算编制程序预算编制程序-自上而下和自下而上相结合自上而下和自下而上相结合 上下结合预算管理模式上下结合预算管理模式 模式模式 a.测算销售计划和目标利润以及对下属各部门的需求； b.每年1011月份基层单位编制预算草案； c.工作小组汇总平衡，并上报预算管理委员会批准； d.每年5月份全面检查预算执行情况，纠正偏差。 评价评价 采用这一程序的关键点，并不在于其上与下的偏重，而是上与下如何结合、 对接点如何确定的问题。 为了充分发挥基层的主观能动性，尽可能提高预算编制的效率，我们主张预算 目标应自上而下下达，预算编制则应自下而上地体现目标的具体落实，各级责 任部门通过编制预算需要明确

36、“应该完成什么，应该完成多少”的问题。 预算的编制过程是各责任单位的资源、状况与企业预算目标相匹配的过程，是 企业预算目标按部门、按业务、按人员分解的过程。 上下结合的编制程序上下结合的编制程序 截止时间截止时间单位单位应完成事项应完成事项 10月15日公司董事会 根据公司长期战略目标和中长期发展规划，提出下年度经济工作目标，并 下达给预算管理委员会及各预算单位。 10月31日公司预算管理委 员会 对董事会下达的公司下一年度整体目标进行细分量化，将相关目标数据分 解到各预算成员单位 。 10月31日各三级以下（含 三级）预算单位 根据公司发展的战略要求和安排，并依据往年历史数据、下年目标增加需

37、 求、本年执行情况、下年自然增长率等因素结合内部资源编制预算草案。 11月30日各二级预算单位汇总下属预算单位的预算草案，根据市场调查结合内部资源进行可行性论 证，审查、汇总，协调、平衡形成二级单位预算草案，上报公司预算管理 委员会 。 12月15日公司预算管理委 员会 对所有提交的预算草案进行讨论，批准或者提出修改意见； 12月20日各二级预算单位将修改后的预算方案再次上报 12月31日公司预算管理委 员会 审定各二级单位预算方案，并形成股份公司年度预算总方案，上报董事会 和上级单位审批 1月5日公司董事会 将上级单位批准的预算下达给预算管理委员会，由预算管理委员会分别下 达各成员单位执行。

38、 预算编制方法的选择预算编制方法的选择关注编制本身的成本与效率关注编制本身的成本与效率 预预 算算 编编 制制 方方 法法 固定预算法固定预算法 弹性预算法弹性预算法 滚动预算法滚动预算法 概率预算法概率预算法 零基预算法零基预算法 按相对固定的金额确定预算指标 根据业务量大小确定预算指标 连续编制预算，使预算期保持一个固 定的期间 以零为基础编制预算 通过概率计算期望值，确定预算指标 固定预算法固定预算法 v 传统预算编制方法往往采用固定预算加定期预算。所谓固定预 算，也叫静态预算，是指以预算期某一固定业务量水平为基础 所编制的预算；而所谓定期预算，则是指按照某一固定的预算 期限编制的预算。

39、 v 优点：简便易行 v 缺陷：不能及时反映市场变化对预算执行的影响。 v 可能出现的问题： 1、“迎头痛击”； 2、“戴高帽”； 3、“期末狂欢”。 弹性预算法弹性预算法 项目单位预算弹性预算 销售数量70,00080,00090,000 销售收入46.003,220,0003,680,0004,140,000 变动成本32.802,296,0002,624,0002,952,000 其中：变动制造费用31.502,205,0002,520,0002,835,000 变动销售费用0.9063,00072,00081,000 变动管理费用0.4028,00032,00036,000 贡献毛益1

40、3.20924,0001,056,0001,188,000 固定成本735,000735,000735,000735,000 其中：固定制造费用388,500388,500388,500388,500 固定销售及管理费用346,500346,500346,500346,500 营业利润189,000321,000453,000 弹性预算法弹性预算法 v 优点：适用性强，可以反映一定范围内各种业务 量水平下的预算，为实际结果与预算的比较提供 一个动态的基础，从而能更好地履行其在控制依 据和评价标准两方面的职能。 v 缺陷：工作量较大。 v 可能出现的问题：对业务量间隔的选择通常以 5%-15%为

41、宜，间隔太大将失去弹性预算的优点， 间隔太小则可能增加不必要的编制工作量。 滚动预算法滚动预算法 为了使预算期始终保持一个固定的期间而连续进行预算编制的方法。 可以保持预算管理的连续性和完整性 其特点是：每过去一个期间（年度或季度或月份便及时补充一个期间 的预算。 2005年预算 第一季度 第二季度 第三季度第四季度 1月 2月 3月 总数 总数总数 2005年预算2006年预算 第二季度 第三季度第四季度 第一季度 4月 5月 6月 总数 总数 总数 差异分析 第1季度实际第2季度预测 v 优点： 1、遵循了生产经营活动的变动规律，保证了 预算的连续性和完整性，可避免出现“期 末狂欢”的诱因

42、； 2、长计划、短安排的具体做法，使预算能适 时反映实际经营状况，从而更增强了预算 的指导作用。 v 缺陷：工作量较大 v 较适用范围：现金流量预算 滚动预算法滚动预算法 零基预算法零基预算法 在编制预算时，不以预算前期的实际执行结 果为基础，从零开始进行预算的编制。零基预 算法运用的步骤如下： a.确定预算目标 b.对预算指标进行必要性分析 c.进行成本效益分析（排序） d.分配资金，确定预算指标 2.租金、办公费、差旅费属于约束性费用，必须保证； 3.广告费、培训费属于选择性费用，按成本/效益分析，结合财力分配； 4.假定可支配资金为18000元，广告费效益比为0.4，培训费效益比为0.6

43、。 租金预算=5000元 办公费预算=3000元 差旅费预算=2000元 广告费预算80000.4=3200元 培训费预算80000.64800元 1.某营销公司初步提出2001年费用预算，其中广告费10000元，培 训费9000元，租金5000元，差旅费2000元，办公费3000元。 实例分析： 概率预算法概率预算法 在编制预算时，根据有关预算指标的概率计算期望值，据以确定 预算指标的方法。 期望值= 某种状态下的预算指标水平 该种状态的概率 实例分析： 营业状态 营业额 概 率 营业额期望值 最 好80000.1800 较 好60000.53000 一 般40000.31200 较 差25

44、000.1250 合计15250 v 评价 各种预算方法各有长短，企业应根据自身 的业务特点和需要，选择适当的方法进行 预算编制，尤其应该注意各种方法的结合 应用。 v建议在实施初期先采取相对简单的定期预算结 合调整预算的传统固定预算方法。 v各预算单位先编制一套基准方案，允许在各个 季度间可以通过预算剩余的方式进行调节，但 年度目标总额不变。 v主要目的在于使大家先尽快熟悉预算的流程， 待条件成熟后再逐步纳入其他预算方式。 推行初期的选择推行初期的选择 预算推行方式建议预算推行方式建议 三年上路论三年上路论 全面预算管理是一个系统工程，强调细心、耐心与恒心。应结合公司的实际情况，全面预算管理

45、是一个系统工程，强调细心、耐心与恒心。应结合公司的实际情况， 分步实施，逐渐完善。分步实施，逐渐完善。 现阶段建议先着重于现阶段建议先着重于 损益预算损益预算 预算管理制度体系的建立；预算管理制度体系的建立； 完善内部组织架构；完善内部组织架构； 使各预算单位积累经验数据，熟悉预算流程；使各预算单位积累经验数据，熟悉预算流程； 使员工接受预算管理方式，强化数字分析追踪意识，实施预算技能培训使员工接受预算管理方式，强化数字分析追踪意识，实施预算技能培训 。 未来（半年后或一年后）再逐步考虑纳入未来（半年后或一年后）再逐步考虑纳入 现金流量预算；现金流量预算； 资本性支出预算；资本性支出预算； 资

46、产负债预算资产负债预算 预算推行方式预算推行方式 2 对本部和所有对本部和所有 下属子公司统下属子公司统 一要求推行一要求推行 3 分批进行。分批进行。 可以先选择管理可以先选择管理 力度较强，核算力度较强，核算 基础较好或业务基础较好或业务 相对单一的公司相对单一的公司 进行试点进行试点 1 对本部和所有对本部和所有 下属子公司统下属子公司统 一要求推行一要求推行 损益预算损益预算 资本性支资本性支 出预算出预算 资金预算资金预算 1、预算如一纸空文 1不作传达 1不作追踪 1没有引入正确的预算方法 2、业务审批程序不规范 1多头审批 1重复审批 1特批滥批 3、信息系统薄弱 1管理会计不健

47、全 1信息质量差 4、执行结果 1责任不清 1奖惩不明 预算执行过程中的存在的问题预算执行过程中的存在的问题 预算控制的基础 o怎样使预算不成为一纸空文？ o1、明确责任中心及其预算目标 p 成本中心 p 利润中心 p 投资中心 2、完善控制系统 预算指标分解预算指标分解 事 中 事 后 事 前 季度预算季度预算 年度预算年度预算 季度业务计划季度业务计划 季初季初 业务活动业务活动财务审核财务审核 统计记录统计记录 月末月末 季末季末 业绩报告业绩报告 提供决策信息提供决策信息 提供考核依据提供考核依据 指导下一季计划指导下一季计划 季度预算目标季度预算目标 控控 制制 系系 统统 预算控制

48、的流程 各级财务部门根据下达的财务指标对 各级业务部门的日常业务进行监督和 审核，保障预算目标的实现。 财务审核的重点环节是预算支出审批， 有效的审批制度包括以下要素： 审批权限 审批依据 审批程序 财务审核 1 1、预算内的资金拨付：按照授权审批程序执行、预算内的资金拨付：按照授权审批程序执行 2 2、预算外的项目支出：应当按预算管理制度规范支付程、预算外的项目支出：应当按预算管理制度规范支付程 序序 3 3、无合同、无凭证、无手续的项目支出：不予支付。、无合同、无凭证、无手续的项目支出：不予支付。 4 4、日常控制中：、日常控制中： n 健全凭证记录，完善各项管理规章制度，健全凭证记录，完

49、善各项管理规章制度， n 严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定 率标准，率标准， n 加强适时的监控。加强适时的监控。 预算执行 针对例外情况的特批也必须附加控制措施： 明确规定特批项目和情形，尽量要少 特批时需由财务部门提供预算执行情况的 说明 特批人应明确特批后对预算执行的影响 例外审批 确定分析对象 及分解标准 收集信息 判断差异 重要程度 差异计算与分解 对重要差异 进行解释 差异原因的 报告与确认 采取相应的 控制手段 调整季度计划考核经营业绩 差 异 分 析 程 序 预算执行过程中的差异分析 经营活动的各个环节都会产生预算差异 v

50、 某项成本的预算差异可能由多个责任部门的多种经营活动造成，也可能由外 部的不可控因素引起。因此差异分析的首要任务就是把预算差异按不同类型 的成因进行分解。 采购生产销售 销量差异 售价差异 产量差异 原材料耗用差异 采购数量差异 采购价格差异 作业水平差异 弹性预算差异 分析报告 月末各责任中心应编制月度报表，列明预算执行情况。财 务部门进行汇总分析，为各级领导提供决策信息。 预算分析报告主要包括： 进度分析：累计计算并汇总各月完成预算情况，以收入预 算完成进度为起点分析成本和费用进度，为调整计划和控 制提供指导。 业绩分析：根据各部门预算完成情况，通过差异分析的方 法，评价部门业绩，为考核提

51、供依据。 分析建议：为各级领导决策提供支持和建议。 预算分析预算分析 1 1、定期召开预算执行分析会议、定期召开预算执行分析会议 2 2、开展预算执行分析、开展预算执行分析 3 3、定期组织预算审计、定期组织预算审计 4 4、预算报告制度、预算报告制度 调查预算差异的途径很多，主要有：调查预算差异的途径很多，主要有： （1 1）所涉及特定主管、领班及其他人员开会磋商；）所涉及特定主管、领班及其他人员开会磋商； （2 2）分析工作情况，包括工作流程、业务协调、监督效果，以及）分析工作情况，包括工作流程、业务协调、监督效果，以及 其他存在的环境因素；其他存在的环境因素； （3 3）直接观察；）直接

52、观察； （4 4）由直接职员进行实地调查；）由直接职员进行实地调查； （5 5）由辅助者（明确指定其责任）进行调查；）由辅助者（明确指定其责任）进行调查； （6 6）由内部稽核辅助进行稽核工作；）由内部稽核辅助进行稽核工作； （7 7）特殊研究。）特殊研究。 预算调整的基本原则预算调整的基本原则 下达的预算，一般不予调整 预算调整的基本条件：市场环境、经营条件、 政策法规等 发生重大变化，致使财务预算的编 制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果 产生重大偏差的 v预算调整事项不能偏离发展规划和预测目标； v在总预算控制的前提下，经过逐层审批对预算进 行调整； v预算调整方案应该做到有收有支，

53、收支平衡。 v 预算调整的程序：预算调整的程序： v 1.预算调整的申请，由预算责任中心向预 算工作小组提出预算调整建议； v 2.预算工作小组对申请调整项目进行初审、 协调和平衡，提出预算调整方案，报预算 管理委员会审批； v 3.预算调整方案被批准后，下达各预算责 任中心执行。 1 1、预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活、预算调整的性质：刚性但不僵化；灵活 而不失控而不失控 2 2、预算调整的内容、预算调整的内容 （1 1）调整申请文件化）调整申请文件化 （2 2）调整审批流程化）调整审批流程化 （3 3）调整责任明确化）调整责任明确化 预算调整预算调整 4 4、预算内调整内部授权机制、预

54、算内调整内部授权机制 （1 1）对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的）对于不影响预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的 调整，企业可以按照内部授权批准制度执行调整，企业可以按照内部授权批准制度执行 （2 2）鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目）鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证预算目 标的实现。标的实现。 5 5、预算外调整之程序、预算外调整之程序 （1 1）由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告；）由预算执行单位逐级向企业预算委员会提出书面报告； （2 2）财务管理部门对预算执行单位的预算调整报告进行审核分析，）财务管理部门对

55、预算执行单位的预算调整报告进行审核分析， 集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会集中编制企业年度预算调整方案，提交预算委员会以至企业董事会 或经理办公会审议批准，然后下达执行。或经理办公会审议批准，然后下达执行。 预算调整预算调整 预算管理的预警机制预算管理的预警机制 v预算内事项预警：实际发生额接近预算时的预警 提示，提醒有关人员注意预算的执行情况是否将 超出预算及决定应该采取何种措施。 v 超预算事项预警。实际发生数已经或将要超出 预算额度时出具的预警提示。通过预算管理的授 权控制系统发出警告，以提醒有关人员进行必要 的判断，并决定相应的预算弥补措施。 v 预算外事项预

56、警。是指预算方案中没有预计而 执行中即将发生某项工作事项时而出具的预警提 示。通过预算管理中的授权控制系统发生作用， 提醒有关人员按照授权制度进行分析和审核，以 决定是否应该发生及如何分配资源。 成功推行全面预算管理的保障措施成功推行全面预算管理的保障措施 （一）管理组织保障（一）管理组织保障 1 1、构建企业预算组织的基本思路、构建企业预算组织的基本思路 （1 1）高层管理者的认同、支持和持续高度重视。）高层管理者的认同、支持和持续高度重视。 （2 2）预算管理机构的建设。）预算管理机构的建设。 （3 3）业绩评价机制的建立。）业绩评价机制的建立。 （4 4）强有力的内部审计组织。）强有力的

57、内部审计组织。 2 2、预算管理组织体系的内部协调、预算管理组织体系的内部协调 （1 1）涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度）涉及企业组织各个层次的责权利关系的制度 安排，需要企业上下统一认识，密切配合。安排，需要企业上下统一认识，密切配合。 （2 2）企业内部的各个责任单位普遍存在着部门间）企业内部的各个责任单位普遍存在着部门间 发生冲突的潜在因素，这既有横向冲突，也有纵发生冲突的潜在因素，这既有横向冲突，也有纵 向冲突。因此，作好企业内部的组织协调工作，向冲突。因此，作好企业内部的组织协调工作， 既是保证预算管理顺利实施的必要行动，也是一既是保证预算管理顺利实施的必要行动，也是一 项经

58、常性的工作。项经常性的工作。 （3 3）预算协调既体现在预算的编制过程中，又在）预算协调既体现在预算的编制过程中，又在 预算执行过程中发挥日常管理作用。预算管理委预算执行过程中发挥日常管理作用。预算管理委 员会是负责解决预算协调的最终机构。员会是负责解决预算协调的最终机构。 （二）人力资源保障二）人力资源保障 1 1、管理人员的素质和积极参与。、管理人员的素质和积极参与。 2 2、高层的认识和亲自参与细节、高层的认识和亲自参与细节 3 3、企业员工观念上接受预算管理。、企业员工观念上接受预算管理。 4 4、广泛的宣传：以讲座、培训、会议等形式，宣、广泛的宣传：以讲座、培训、会议等形式，宣 传推

59、行全面预算管理的重要性和必要性，营造浓传推行全面预算管理的重要性和必要性，营造浓 厚的氛围，使全面预算管理成为企业员工非常关厚的氛围，使全面预算管理成为企业员工非常关 心和重视的一项工作，使员工认识到自己在全面心和重视的一项工作，使员工认识到自己在全面 预算管理中所起的作用和应完成的工作。预算管理中所起的作用和应完成的工作。 （三）管理制度保障（三）管理制度保障 1 1、战略制度、战略制度 2 2、成本费用管理制度、成本费用管理制度 3 3、考核制度、考核制度 4 4、薪酬制度、薪酬制度 5 5、审计制度、审计制度 （四）计算机技术保障（四）计算机技术保障 （五）执行层面的保障（五）执行层面的

60、保障 全面预算管理编制实务指引 预算编制准备的重要性 一、预算编制的准备一、预算编制的准备 古语说：凡事预则立，不预则 废。这里的“预”是指计划准备。 所以我们在编制预算前应当作详 细精心的准备工作。 中长期计划中长期计划 年度经营年度经营 计划计划 预算标预算标 准手册准手册 组织组织 机构机构 一、预算编制的准备一、预算编制的准备 预算编制准备阶段的主要工作 标准化的标准化的 预算表格预算表格 一、预算编制的准备一、预算编制的准备 1、建立预算管理机构； 2、预算编制标准手册（预算管理 制度和编制说明） 3、标准化的预算表格 预算管理委员会预算管理委员会 v主任：公司总经理 v成员：付总经