IT项目管理规范

1、IT项目管理规范信息技术部2008-5新华人寿保险股份有限公司信息技术部目 录背景 .1 1项目管理基本内容 .1 11 1项目定义与策划 .1 11.11.1工作流程 .1 11.1.11.1.1预研工作流程 . 1 11.1.21.1.2立项工作流程 .4 41.1.31.1.3招标工作流程 .5 51.21.2确定项目成员与职责 .5 51.31.3制定项目规则 .6 61.3.11.3.1发布关键工作 .6 61.3.21.3.2制定沟通计划 .7 71.3.31.3.3明确沟通内容 .8 81.41.4项目关键工作报送要求 .8 82 2项目计划与实施 .8 82.12.1 OPPM

2、OPPM填写说明一详细项目计划 .9 92.22.2 OPPMOPPM填写说明一相关资源的估算 .10102.32.3 OPPMOPPM填写说明一项目执行 .10102.42.4 OPPMOPPM报送要求 .11113 3项目控制与评估 .11113.13.1项目调控.12123.1.13.1.1调控内容 .12123.1.23.1.2调控层次 .13133.23.2项目终验管理.14143.33.3项目完成情况评估 . 16164 4项目合同款项支付管理 .18184.14.1合同支付管理要求.19194.24.2支付流程.19195 5项目总结报告 . 错误! !未定义书签。6 6项目文档

3、管理 .19191 / 18背景为了改善信息技术部项目管理现状，提高管控粒度，推动项目任务顺利开展， 保证公司利益最大化，特制定本规范，在遵循公司制定的招标管理办法下，进一步明确具体实施细则。本规范是针对所有经过预算的ITIT类项目，重点管理项目策划与发布， 计划与实施过程，变更控制与结项评估，建立标准化工作流程，后期将会根据执行情况继续改进相关管理方法。项目管理基本内容根据项目管理方法论， 按照项目时序推进过程， 项目管理主要分为项目定义与策划、项目计划与实施、项目控制与评估，这三部分的主要内容以及相互关系如图1 1所示：图1 1项目管理综合框架本规范着重明确项目定义管理、过程管理与评估管理

4、，在过程管理中应用OPPMOPPM管理工具。1项目定义与策划项目定义与策划的主要工作内容包括：完成预研、立项与招标等工作， 明确项目成员及相关职责，制定项目规则。1.1工作流程1.1.11.1.1预研工作流程根据项目发起需求情况，由需求发起部门与信息技术部相关人员（单纯ITIT项目，由信息技术部相关人员）组成预研小组进行调研分析。对于预算额度小于 200200万元，填写ITIT项目立项申请单（表 1 1）；对于预算额度大于或等于 200200万元的项目立项需求，必须提交预研报告，作为项目立项 申请的依据，调研立项报告应包括内容（表2 2）。2 / 18表1 1 ITIT项目立项申请单项目名称项

5、目编号业务部门：项目启动负责人签字：信息技术部负责人签字：日期：日期：项目描述（可另附立项报告） 1 1简述业务需求和实现目标 2 2可行性分析项目效益估算开发与推行成本：硬件设备成本：每年运营成本：预测寿命：ITIT 部 分总运营成本：直接KPIKPI财务影响现状目标提高销售额减免人员年度营运成本下降：1 1人力：2 2其他：项目实施减少投资业 务 部 分其他年度营运收入增长：审核意见项目管理负责人签字日期：信息技术部负责人签字：日期：ITIT执行委员会ITIT主任签字：日期：备注：1 1） 项目的每个改进目标需用现有的KPIKPI进行量化；2 2） 内部开发的ITIT成本可根据以下原则进行

6、估计：内部开发人员数量X标准化量表（资深人员按1.81.8万人月、一般人员按 1.21.2万人月）；3 3） 年度的维护和基础设施费用有明确预估按照明确预估，如无明确预估按照约相当于开发 成本的60%60%进行预估；注：对于硬件采购类项目，可以适当放宽预研标准，根据项目具体情况选择填写表中内容。3 / 18表2 2预研报告内容项目名称项目编号业务部门：负责人签字：日期：1 1业务需求明确详尽的需求说明2 2预算说明软件、硬件、系统等预算要求内部调研3 3人力资源不论内外部项目均需明确所需人力状况1 1供应厂商状况供应厂商基本状况，产品特点、价格及服务质量等情况2 2同业应用同业应用状况，有无应

7、用先例以及应用效果外部3 3投资收益具体阐述项目效益及其影响其他待说明事宜，包括相关法规、公司特殊需求等资料附件预研工作流程如图2 2所示:4 / 18文档人员业务需求部门业务需求部门信息技术部文档人员信息技术部1.1.21.1.2立项工作流程按照公司目前要求，完成项目调研之后，首先由需求部门起草立项签报，并填写ITIT项目立项申请单（表1 1），经部门领导审批后流转至信息技术部，信息技术部接受业务需求部门 的立项申请，由综合支持处项目管理岗归口受理并协调部门各处，在提出有关建议方案之后进行立项申请的报批工作，立项工作流程如图3 3：图3 3立项工作流程业务需求说明图2 2预研工作流程立项签报

8、IT项目申请单5 / 18人员行保中心 法律部财务部 业务需求部门 信息技术部招标小组 应标单位招评标小组评标小组招评标小组供应商 集成商 法律部公司领导 法律部相关部门招评标小组 法律部 供应商负责项目重大事件 负责组建项目组。项 业务部门、信息技术部1.1.31.1.3招标工作流程立项签报经公司领导审批同意后，根据公司招标管理办法，对于 ITIT预算额度大于 2020 万以上的项目必须进行公开招投标。 招评标小组由行政保障中心负责组织， 包括财务部、法 律部、业务部门以及信息技术部等相关人员。如上图所示，商务阶段的主要工作内容包括制定商务工作计划、招标准备工作、发标、 开标、评标、商务谈判

9、、中标签报上报、合同准备与签订。商务阶段工作涉及各部门协同时, 信息技术部由综合支持处项目管理岗归口协调。1.2确定项目成员与职责完成招投标工作后，经公司任命由相关部门领导组成项目领导小组, 的决策与支持，是项目最高管理机构。项目经理由项目领导小组任命， 目组由相关人员组成。质控小组与结项评审小组一般由原招标小组、 项目管理岗及外部专家组成，负责项目阶段性成果评估与结项终验工作。项目组相关人员职责如下：文档招评标小组成员名单 招标文件 评标细则 立项签报商务阶段工作计划发标会议纪要 开标会议纪要 评标报告中标签报合同草案合同签报合同图4 4商务工作流程招评标小组评标小组 公司领导招评标小组 法

10、律部 供应商6 / 18表3 3项目角色与职责角色责任（1）成立项目组，任命项目经理。（2）对项目经理提交的报告进行审核、决策。（3）监督和支持项目经理进行项目日常管理工作。项目领导小组（4）审批项目经理的各种申请。（5）具有立项、终验和结项的权力。（6）参与批准合同的权力。（1）向项目领导小组汇报工作。（2）负责外包和采购管理、进度管理、风险管理、需求管理、推广管理和结项管理过程域，以保证项目目标的实现。（3）拥有选择项目成员的建议权，监督项目成员的工作以及审批各种申请。项目经理（4）负责项目过程中与各项目干系人的协调工作。（5）负责项目团队建设。（6）对项目组成员在项目执行过程中的绩效考核

11、拥有考核建议权。项（7）发起和组织阶段性验收。目（8）合同执行。组（1）需求的制定者需求负责人（2）推广的负责方（3）业务测试验收的主要参与者（1）技术需求的制定者技术负责人（2）负责项目执行过程中的技术问题（3）技术验收的主要参与者项目成员（1）（2）项目执行成员，服从项目经理、需求负责人、技术负责人的相应管理 对项目执行过程进行建议由原招标小组成员、业务部门、信息技术部项目管理岗和外部专家组成。质控小组（1）监督合同执行情况，负责阶段性成果评审。结项评审小组（2）对项目的有形资产和无形资产进行结算，对项目进行综合评估，总结经验教训等。立项以及招投标工作完成后，必须建立正式的项目小组，并按照

12、后续项目规则进行发布。1.3制定项目规则项目规则是项目成功的基础，制定项目规则包括建立关键工作一览表、确立关键里程碑以及制定沟通计划。1.3.11.3.1发布关键工作根据合同内容，项目经理发布主要工作内容如下表所示，为项目及项目经理提供管理支持，建立项目经理的决策领导权：7 / 18表4 4项目关键工作概览 基本情况概览项目名称项目编号1 12 2预期目标3 31 12 2交付成果3 3项目组成员名单角色姓名电话手机邮件职责部门1 1项目经理2 2技术实施负责人3 3业务需求负责人4 4成员工作计划里程碑事件检查日期交付物1 12 23 3例会频率（请在选项前打）周旬 月 其他：OPPMOPP

13、M报送频率（请在选项前打2 ） 2 2 周 口 4 4 周（以日历月度为单位报送）风控报告报送频率（请在选项前打）周旬月其他：项目经理签字：日期：1.3.21.3.2制定沟通计划项目经理根据项目实际需要制定沟通计划，主要内容包括明确沟通方式以及确立例会制度，具体沟通方式一般包括日常沟通、请示、汇报、知会、通报以及项目会议，其中项目会 议又分为日常会议、周例会、月例会等，项目经理提前将主要沟通内容、沟通目标、确定的 沟通时间、沟通地点等主送参与沟通的具体人员，同时抄送直接上级领导。会后要求形成会议纪要，主要内容如下表所示：表5 5会议纪要项目名称项目编号时间：年月日记录人：参会人员：地点：会议主

14、题会议记录计划任务列表序号描述责任人起止日期状态1 12 28 / 18项目凭责 曲目冃标顶日名檸时1亂年/目/日U U : : B B 卸皿|贮|!|3|!|3补忖佝科MRllslaMRllslaor旺K KXX出则出X.KK.KAK1.3.31.3.3明确沟通内容ITIT项目往往涉及软硬件、网络、数据库、信息安全等各方面专业知识，因此要求项目 组在项目过程中，对相应工作内容必须与专业职能处室及时确认与沟通，达成共识，如下表所示：表6 6沟通内容项目任务沟通内容涉及处室应用软件系统分析与设计、编码审核、技术测试软件开发处硬件、网络硬件设备集成、网络架构网络管理处系统架构系统架构与安装、数据库

15、管理系统维护处信息安全信息系统安全技术方案合规与交流处过程管理项目管理综合支持处运维管理系统后期运维运营维护处发布管理软件版本发布ITIT服务处1.4项目关键工作报送要求项目正式启动后一周内，项目经理必须向部门总经理报送项目关键工作概览（以电 子邮件方式）并抄送综合支持处项目管理岗备案。2项目计划与实施图5 5 OPPM-OPPM-结构9 / 18标、目信息技术部以OPPMOPPM为主要项目管理工具，项目经理定期完成OPPMOPPM报告（频率：二周和（或）每月、或约定时间），并报送，OPPMOPPM工具如上图所示。2.1 OPPM填写说明一详细计划1 1）确定项目目标，如下图所示。图6 6 O

16、PPM-OPPM-目标2 2）任务分解，如下图所示，上部分是项目中主要业务工作的具体分解，在下部分列出 项目过程中的相关管理工作。同时判断任务与目标的关联性，用符号“”表示，每项具体任务至少有一个目标与之相关联:总结以及预测主要任务预期时间目标8 8 战追科号宦蠻谒越1010甑炭孩鹫11卄充需譯幵腹删战，上瞠1212琐目完威带底评惟主聲任务1 1 陵赛由辛和腌工2配厦件ifif姐和起翳4 4麺握侃報分常5 5条扯股计旨幵喪也务性能爛咸別武? 媒瞬切連e九塗用戶后训图7 7 OPPM-OPPM-主要任务A A世臥咸板锻愉乌含檢10 / 18顶目持续时至年 月H垢吉人片t務81Q A色HCAC4D

17、CAEPACCftGBCA0AIADABC3 3）进度计划，针对每项具体工作任务确定起止时间、应提交的阶段成果物、人员安排 以及相应的责任，设定质量检查点。主墓任务1拎晔曰帝和金T/ 取曲件刈购相F护I45離片聘B it势伐耀咸圍试昴药書爵a 超亓勺庄證训茂io碍终驸M 科克S；裝并見.SU-二经1?射目處悄凤杵乜图8 8 OPPM-OPPM-进度安排如上图所示，一般情况下，每项任务具有唯一的主负责人，原则上外包商不应该担负主要责任。此外应注意，如果某项任务在当月发生并且结束，则应该进一步细分时间单元，体 现出任务进展的持续时间。2.2 OPPM填写说明一资源估算根据初始进度表预测整个项目的资

18、源需求，包括场地、物资、配套设施等，对项目成本进行估算，包括服务费用、设备费用、其它开销估算，如下图所示：2.3 OPPM填写说明一项目执行项目执行阶段的主要工作包括根据项目计划方案推动项目实施，同时出具项目报告，在实施过程中的具体管理行为应包括：1 1）项目执行情况跟踪：如图 1010所示，采用 OPPMOPPM对项目进度、项目支出以及预期目 标实现情况进行持续跟进，已完成的用符号“”表示：图9 9 OPPM-OPPM-费用11 / 18自杯主要仕劳顶冃持续时冋芋20M20M年8 8月 *J 比艮呼榊Ht*4盛国取氐H肝5耳掘詈讣三幵吏O O6理庙兰龍风JSBliC7密&衣掘O O0 0 M

19、丘戶*寂st理比o On S-t J：MO0- O11和亢若乱戸卜 MM.上农ipu弐总叭艸倍主戛任务73Y稲心|霞乍畳费用11讣仍图1010OPPM-OPPM-项目执行情况 *OGOOGOOOA02 2）风险评估与跟踪：以预研报告中的风险分析为基础，进行项目风险评估如表 7 7所示。同时在项目实施过程中收集、 整理项目可能风险因素等，以此为依据对风险进行有效的跟踪与控制，定期形成风险日志，记录对风险的跟踪、集中管理和采取的应对措施。当重大风险达到一定的风险等级后，形成项目风险管理报告。表7 7项目风险评估与跟踪项目名称项目编号序号风险因素风险描述等级发生可能性影响措施1 1ITIT能力2 2

20、计划预见性3 3技术4 4运维/ /外包厂商5 5实施项目总体风险等级：项目经理签字：日期：2.4 OPPM报送要求各实施项目按照项目发布概要要求，项目经理定期（2 2周或每月，月度报送以每月2525日报送或另行约定报送时间）以电子邮件形式向部门总经理报告，并抄送综合支持处项目管理岗备案汇总。3项目控制与评估项目控制与评估是项目管理中的回环反馈环节，通过监控项目实施过程与预期设定的偏差，采取有效的调控措施， 尽可能减小偏差对项目整体的影响，同时将变动反馈到项目定义与计划阶段。彳 an*e-mrEft兰三 =31-45 井邑11题awls|i5inP#l12 / 18文档处理人员业务需求部门项目

21、经理 相关负责 人、供应商行保中 心、法律 部、财务 部、信息 技术部等 相关领导业务需求 部门3.1项目调控3.1.13.1.1调控内容1 1）需求范围管理：下图所示为项目实施过程中需求变更工作流程对业务需求部门提出的关联业务或新想法，项目经理要组织业务需求部门、供应商进行讨论分析并做出基本判断。对于变更管理层次，需求变化小于原需求工作量的10%10%，并且不涉及合同金额变化的， 在项目管理层解决；如涉及较大需求变更需报请项目领导层和（或）原招标小组同意后方可执行。涉及变更在报送项目领导层同时，需抄送部门总经理和综合支持处项目管理岗。2 2）计划变更管理：当项目实施情况与预期计划方案发生偏差

22、时，尤其是项目计划与原 计划相比超过15%15%以上，则须提交计划变更申请表如下所示：表8 8变更申请表项目名称项目编号项目经理变更申请人申请日期所处阶段计划需求口 概要设计口构建口 集成系统测试口验收/ /交付维护其他：变更分类计划需求口概要设计口详细设计代码口其他：需求分类功能口 性能口安全性口 可靠性 口 处理能力口容错性口数据完整性口数据过渡口系统权限其他：变更对象输入名称，版本，完成日期等信息变更内容及理由变更影响图1111需求变更流程项目经理13 / 18变更申请的审批意见 项目经理文档处理人员供应商项 目经理项目经理 技术负责 人及相关成员如果涉及合同金额变化或者重大合同变更，如

23、人力、时间等要素超过预期计划量的 20%20%，必须提交变更评估报告，评估内容包括变更背景， 变更原因分析，变更影响分析并出具评估建议。3.1.23.1.2调控层次对于项目实施中出现的各类偏差，可以从不同层面采取调控措施，如下表所示: 表9 9项目调控层次项目层项目领导层 原招标小组1 1）更改需求范围重新估算1 1）分阶段交付成果（明显延长项目时间2 2） 更改任务分工超过原项目时间20%20%以上）3 3）增加项目人员2 2）工作量转移或增加（明确项目工作量4 4） 延长工作时间转移或增加，影响预算或涉及其他供5 5）引进专家应商）6 6） 更改需求范围（需求变化小于原需求3 3）减小工作

24、范围（项目工作量减少涉及工作量的10%10%，不涉及合同金额变化）合冋金额，提交成果物）7 7）分阶段交付成果（项目时间不超过原4 4）重大需求变更，涉及项目时间、合冋项目时间20%20%以上金额，或需求变化超过原需求 10%10%以* *以上各项不涉及合冋金额方面上。部门领导审批意见： 签字：日期：需求部门审批意见：签字：日期：审批意见：签字：日期:计划变更具体工作流程如下图所示:图1212计划变更流程项目组成员14 / 183.2项目验收根据项目实施具体情况，参照项目关键工作概览中设定的里程碑检查点，由项目经理、质量控制小组、结项评审小组以及相关人员， 在项目过程中各个关键环节组织评审验收

25、， 力求将可能产生的质量偏差影响控制在合理范围内，主要包括项目开发过程中的阶段性评 审、生产上线之前的初验、试点运行验收以及结项终验。3.2.13.2.1阶段性评审在项目开发过程中， 按照预先设定的质量检查点，由项目经理、质量控制小组以及相关人员对各阶段交付物进行验收，评审表内容如下：表1010阶段评审表项目名称：项目编号：项目起止日期：评审日期：评审成员：所处阶段：口 需求分析口系统设计口软件编码口软件测试口其他评审情况：(1)(1)说明任务完成情况，阶段性交付物是否达到合同要求；(2)(2)评审发现的问题及建议；(3)(3)如果预期阶段成果发生变化，须特别说明。签字项目经理签字：日期：质量

26、控制小组负责人签字：日期：3.2.23.2.2项目初验项目所有预期工作成果完备之后，由项目经理组织相关人员初验工作，初验验收单如下表：表1111项目初验验收单项目名称：项目编号：项目起止日期：提请初验日期：项目完成情况说明：(1)(1)项目完成概述，对照合同条款说明完成情况，阶段性交付物是否达到合同要求；说明工作阶段中发生的重大变更情况及结果；(3)(3)如果预期提交物发生变化，须特别说明。项目经理签字：日期：文档验收15 / 18应交付文档名称验收状态( (表示完备X表示缺失) )系统验收测试内容测试结果功能测试性能测试压力测试配置测试安全性测试恢复性测试功能验收结论：1 1参照合同中业务需

27、求与需求变更结果说明系统是否满足使用部门要求及实际应用效果 2 2存在冋题业务需求负责人签字：日期：业务部门负责人签字：日期：技术验收结论：(1)(1)参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标； 存在冋题技术负责人签字：日期：信息技术部负责人签字：日期：3.2.33.2.3试运行评估初验通过后，选择有代表性业务的分支机构或业务部门试点安装上线，在生产环境下运行系统，以验证系统功能满足需求实现、可用行、稳定性、适用性等要求，是项目正式推广 的前提。表1212试运行报告项目名称项目编号软件功能满足需求的情况业务处理的正确性用户试运行评价出现问题解决方法项目经理签字：日期：16 / 1

28、8324324项目终验项目完成后，由项目经理提请终验申请， 经项目领导小组同意后进行终验工作。验收工作分为业务验收和技术验收，一般业务功能验收先由业务部门需求负责人验收，并由业务部门负责人最后签字验收。 技术验收先由项目技术负责人签字验收，最后由信息部门负责人签字验收。凭验收单向财务支付终验款项，并进行结项。项目经理将验收单复印件给综合支持处项目管理岗备案，验收清单如表1313：表1313项目终验验收单项目名称：项目编号：项目起止日期：提请终验日期：项目完成情况说明：(1)(1)项目完成概述，对照合同条款说明完成情况，预期交付物是否达到合同要求，如果预期 交付物发生变化，须特别说明；(2)(2

29、)说明项目过程中重大变更情况及结果； 针对初验报告中出现的问题，说明具体解决情况。项目经理签字：日期：业务验收情况说明：(1)(1)参照合同中业务需求与需求变更结果说明系统是否满足使用部门要求及实际应用效果；(2)(2)验收相关需求文档以及用户手册。业务需求负责人签字：日期：业务部门负责人签字：技术验收情况说明：(1)(1)参照合同中技术要求说明软件系统性能是否达到各项技术指标；(2)(2)说明业务峰值情况下系统的性能指标状况；(3)(3)验收相关设计开发文档，运维手册以及源代码与脚本文件。技术负责人签字：日期：信息技术部负责人签字：日期：3.3项目评估3.3.13.3.1项目完成情况评估(1

30、)(1)项目基本实施情况评估：项目结束一个月内由项目经理和质量控制小组共同完成项 目审核，并由质量评估人填写项目实施情况评估报告，如下表所示：表1414项目实施情况评估17 / 18日期 日期 日期 日期项目名称项目编号1 1职能审核原来的要求其他功能模块名称已完成预定功能比例（）（）模块名称工作月份变更申请批准（2 ）2 2时间及资源3 3文档（1 1 = =缺失5=5=高质量完成）启动日期：最初成本估算：设计：预期结束日期：实际成本：实际结束日期：编程：不足/ /超出 预算的百分比：不足/ /超出日程安排：测试：4 4总体项目评分附项目评分计算公式项目实观刮能的总体加菽平均百分顼E应实观所

31、有实规逡定的比功能功龍趨出原定范團的百分岀减去顼冃轻連瑕业务部门经理应防止项目范围扩大 苦颈目鮭東时与计划预算和 进度宪全相持则该部分可 彳导漓分如耒缺乏必要的文椁，顼目 应枕罚分说明：约在11001100分间，但在极端情况下，项目可以超过100100分或低于1 1分 5 5签字业务部门负责人: 项目经理： 信息技术部： 项目质量评估人:（2）业务影响评估报告：项目结束三个月内提交业务影响评估报告，按照业务实例重 要性列出关键业务指标的改善情况，以及项目成果应用带来的财务影响：因素与D相岀的较大也计划预算/实际预算计划进度伐际进度（5-平均文楮得的18 / 18表1515项目业务影响评估项目名

32、称项目编号1 1关键业绩指标预期关键业务指标初值目标值实际值1)1)实现预期目标的总百分比:其他因素对关键业绩指标的影响:2 2总体财务影响目标值实际值1 1）成本节省2 2）收入增加实现财务目标的总百分比: 3 3签字业务部门：日期：项目经理：日期：质里评估：日期：财务部：日期：332332项目完成情况总结（1 1）项目实施情况总结报告：根据项目实施情况评估报告，由综合支持处项目管理岗以 半年为周期形成项目实施情况总结报告（表1313），提交ITIT管理委员会及公司领导。表1616项目实施情况总结报告项目名称项目经理总分完成的要求新功能不足/ /超出预算 百分比提前/ /拖期 百分比（2 2）根据项目业务影响评估报告，由综合支持处项目管理岗以半年为周期形成项目影响总结报告（表1414），提交ITIT管理委员会及公司领导。表1717项目业务影响总结报告项目基本情况业绩目标财务目标项目 名称业务部门 负责人项目 经理关键业绩指标初始 值目值实现百 分比类别目值实际 值实现百分比项目*成本 降低19 / 18收入 增加成本 降低项目*收入 增加4