管理学最全复习资料

1、管理学最全复习资料 1、管理学的特性： ( 1)管理的二重性： 1)自然属性：管理是有效组织共同 劳动所必需的，是合理组织生产力和社会化大生产的必然要 求。 2)社会属性：管理体现生产资料占有者的意志，同一 定生产关系和社会制度相联系。 (2) 管理的科学性：管理活动有规律可循。 (3) 管理的艺术性：管理理论和方法在实践中要灵活运 用。 2、管理的职能：计划组织领导控制激励 3 、泰勒的科学管理 泰勒科学管理的具体内容： ( 1)工作定额原理：认为工人的工作定额可以通过调查研 究的方法科学地加以确定。推荐添加微信： idauxe8 ，分享 更多大学生期末考试复习资料！ ( 2)标准化原理：不

2、仅要采用标准的操作方法，而且工人 所使用的工具、机器、材料和作业环境等等都应该标准化， 以利于提高劳动生产率。 ( 3)能力与工作相适应原理：主张一改工人挑选工作的传 统，而坚持以工作挑选工人，每一个岗位都挑选第一流的工 人，以确保较高的工作效率。 （ 4）差别计件付酬制： 要在科学地制定劳动定额的前提下， 采用差别计件工资制来鼓励工人完成或超额完成定额。 （ 5）计划和执行相分离原理： 应该把计划同执行分离开来。 计划由管理当局负责，执行由工长和工人负责。 评价 （1）贡献：科学管理的创始人泰勒的实践精神令人感动把科 学的方法用到管理上 （ 2 ）局限性：把人当经济人仅重视技术的因素局限于基

3、层 管理 4、法约尔的一般管理 （1）企业活动的类别可以划分为六类：技术活动、商业活 动、财务活动、会计活动、安全活动、管理活动。 （2）.管理的十四项原则：劳动分工权力与责任纪律 统一指挥。统一领导。个人利益服从集体利益。合理报 酬。适当集权与分权。等级制度。秩序公平保持人员 稳定。首创精神。人员团结。 （ 3）管理的五项职能：计划，组织，指挥，协调，控制。 （4）评价：管理理论的创始人弥补了泰勒的不足职能与 原则不够精炼 5、霍桑试验及其结论？ 霍桑试验共分四个阶段 实验起因 :待遇很好 ,效率很低 (1) 工厂照明试验 (1924-1927) ：照明度与作业效率的关系 (2) 继电器装配

4、装配室试验 (1927-1932) ：作业条件与效率 (3) 大规模的访问交谈 (1928-1930) ：倾听了解下情 (4) 对接线板接线工作室的研究 (1931) ：存在非正式组织 霍桑试验以及梅奥的结论(人际关系理论的主要内容) (1) 工人是“社会人”而不是“经济人” (2) 企业中存在着“非正式组织” (3) 工作效率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的 关系 评价：管理的第二个里程碑梅奥成为第二时期的代表人物 行为科学由此而兴起方法不是太科学观点有些太片面 6、巴纳德组织理论的 主要内容： ( 1)组织是一个合作系统 (2) 组织存在要有 3 个基本条件(明确的目标、协作的意

5、愿、良好的沟通) (3) 组织效力与组织效率原则 ( 4)权威接受论 评价：(1)创立了社会系统学派 (2)关于经理的职能，采用分析性和动态性的方式加以说 明。 3)对“沟通”“动机”“决策”“目标”和“组织关系”等问题进行了 开创性的专题研究。 (4) 巴纳德将法约尔等人的研究向前推进了一大步。 ( 5)巴纳德的“权威接受论”对权威提出了全新的看法，对 我们很有启发 7、现代管理学派及代表人 (不太重要了解即可) 管理程序学派：代表人物：(美)哈罗德孔茨(HaroldKoontz ) 和西里尔奥唐奈;该学派的基本观点是：(1)管理是一个过程， 即让别人同自己去实现既定目标的过程 (2)管理过

6、程的职能 有五个：计划、组织、人员配备、指挥和控制。 (3)管理职能 具有普遍性 /共性。 (4)管理应具有灵活性 行为科学学派：是在人群关系理论的基础上发展起来的。 该学派主张以人的行为为中心来研究管理问题。代表性研究 有马斯洛的“需求层次理论”、赫茨伯格的“双因素理论”、布莱 克和穆顿的“管理方格理论” 权变理论学派：代表人物是英国的伍德沃德 8、计划 含义：在一定时间内，对组织预期目标和行动方案所做出 的选择和安排，即确定组织未来的发展目标以及实现目标的 方式 . 性质也是特点: (1)首要性：计划组织领导控制 ( 2)目的性：总目标明确，分目标具体 ( 3)普遍性：任何人，任何事 （4

7、）效率性：既快又好 （5）创造性：新问题新变化新机会创新计划（靠经 验和知识） 分类（分类依据） 按计划期限分类：长期计划、中期计划和短期计划 按计划性质分类： 战略计划与战术计划 （管理计划和作业 计划） 按工作职能分类：人力资源计划、 生产计划、销售计划等 按计划的层次分类：宗旨、目标、战略、政策、规则、程 序、方案、预算。 计划工作的原理与步骤 ） ：确定目标、确定计划前提条件、 挖掘可行方案、评估方案、选择方案、拟订引申（派生）计 划、编制预算，使计划数字化 9、目标管理：理解目标管理的含义、特点、优点、 缺点 目标管理的含义： 是组织内的上级与下级共同制定组织目 标，各部门及个人自主

8、地承担相应责任，通过自我控制完成 工作目标，并以目标来考核工作绩效的一种管理程序和过程。 目标管理优点：改善管理工作、组织明晰化、鼓励员工勇 于承诺和自我实现、形成有效的控制、目标管理表现出良好 的整体性 目标管理的缺点：目标难以制定、强调短期目标、目标的 商定很费时间 目标管理的重点： 让组织中的各层管理人员都与各自的下 属围绕着下属的工作目标以及如何完成这些目标进行充分 的沟通。 目标管理的实施： （ 1 ）有一定的思想基础和科学管理基础 （ 2）能否推行关键在于领导 （3）逐步推行、长期坚持 10、组织 1、组织的涵义、组织工作的含义 组织是为了实现某一共同目标，经由分工与合作，及不同

9、层次的权利和责任制度而构成的人群集合系统；组织活动 （组织工作）的含义：组织工作是指为了实现组织的共同目 标而确定组织内各要素及其相互关系的活动过程，也就是设 计一种组织结构，并使之运转的过程。 2、组织结构的主要类型（优缺点、适用条件） O基本的有三种一一直线型、职能型、直线职能型 O组织结构的主要形式（1 ）直线制是一种最早期也是最简 单的组织结构形式；它适用于规模较小、生产技术比较简单 的企业。 （ 2）职能制组织结构，在组织内各级管理部门除直线主管 外，还建立了相应的职能机构；它在理论上具有一定的指导 意义，但在管理实践中并未得到广泛的推广应用 （3）直线一职能制，这种组织结构形式实际

10、是直线制和职 能制的有机结合，是当前国内各类组织中最常采用的一种结 构形式。 （ 4 ）事业部制：事业部制是一种“集中政策、分散经营” 的形式，是一种高度集权下的分权管理体制；它一般适用于 规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业。 （5）矩阵制又称为目标规划制。这种类型的组织结构实 际上是在直线职能制的垂直机构的基础上，再增加一种横向 的领导机构所组成的。它非常适用于横向协作和攻关项目， 可用来完成涉及面较广的、临时性的、复杂的重大工程项目 或管理改革任务。 （ 6）委员会制：委员会是执行某方面管理职能并实行集 体决策、集体领导的管理者群体。委员会对于处理权限争议 问题和确定组织目标是比较好的

11、一种形式。 3、组织设计的内容（即步骤） 工作划分建立部门决定管理跨度确定职权关系：包括 纵向职权关系和横向职权关系通过组织运行不断修改和完 善组织结构 4、管理宽度的概念 管理宽度是指管理人员有效地监督、指挥其直接下属人员 的数量。 5、管理幅度与组织层级的关系（互动性） 组织层级受到组织规模和组织幅度的影响， 它与组织规模 呈正比，组织规模越大，包括的人员越多，组织工作也越复 杂，则层级也就越多； 在组织规模已确定的条件下， 组织层级与组织幅度具有互 动性，它与组织幅度呈反比，即上级直接领导的下属越多， 组织层级也就越少，反之则越多。 6、组织与环境的关系:环境给组织提供资源，吸收组 织的

12、产出，同时给予组织许多约束；两者之间相互作用 7、组织变革的原因:或由于组织自身的矛盾和缺陷而显 得效能不高，或由于外界环境变化而是的自身难以适应 外部的动因指市场、资源、技术和环境的变化 内部的动因主要是人的变化、 组织运行和成长中的矛盾所 引起的 11 、控制 含义:控制就是监督各项活动，确保它们按计划进行，并 纠正计划执行结果的偏差。 分类（依据、概念理解） （ 1）按控制活动的性质分:预防性控制和更正性控制（使 用预防性控制是为了避免产生错误又尽量减少今后的更正 活动；当出现偏差时，使行为或实施进程返回到预先确定的 或所希望的水平） （ 2）按控制点的位置分：预先控制、过程控制和事后控

13、制 （预先控制：人力、物力、财力、技术等进厂材料和设备的 检查、验收、招工考核、入学考试和体检；过程控制：正在 进行的活动给予指导和监督，保证活动按规定的政策程序和 方法进行 ;事后控制 :保证系统外部处于正常状态，活动已经 结束，偏差已经造成。传统的质量控制。 ） （ 3）按信息的性质划分： 反馈控制和前馈控制 （反馈控制： 信息反馈控制就是用过去的情况来指导现在和将来；前馈控 制：前馈控制又可称为指导将来的控制，不断利用最新的信 息进行预测，把所期望的结果同预期的结果进行比较，采取 措施使投入和实施活动与期望的结果相吻合。 （4）按控制来源划分：正式组织控制、群体控制和自我控 制（正式组织

14、控制：管理人员设计和建立起来的一些机构或 规定来进行控制，规划、预算、审计等； 群体控制：基于群体成员们的价值观念和行为准则，由非 正式组织发展和维持；自我控制：个人有意识地去按某一行 为规范进行活动。自我控制取决于个人本身的素质。 ） （ 5）按采用的手段划分： 直接控制和间接控制 （直接控制： 控制者与被控制对象直接接触进行控制的形式行政手段进 行控制；间接控制：控制者与被控制对象并不直接接触，而 是通过中间媒介进行控制的形式。 ） 控制和计划有什么关系？ （ 1）控制和计划密不可分，它们的关系具体表现在： （2）计划为控制提供衡量的标准，没有计划，就谈不上控 制；同时控制又是计划得以实现

15、的保证，没有控制，计划只 能是一纸空谈。 （3）计划和控制的效果分别依赖于对方。 （ 4）一切有效的控制方法首先是计划方法， 如预算、政策、 程序和规则等。 12、激励职能（理论、代表人物、观点、影响） 马斯洛的需求层次理论（内容） ：马斯洛认为，每个人都 有五个层次的需要：一是生理的需要。二是安全的需要。三 是社交的需要。四是尊重的需要。五是自我实现需要。如果 希望激励某人，就必须了解此人目前所处的需要层次，然后 着重满足这一层次或在此层次之上的需要。 赫兹伯格的双因素理论 O双因素理论的内容 （ 1 ）使职工感到满意的因素与使职工感到不满意的因素是 大不相同的。 （ 2）使职工感到不满意的

16、因素往往是由工作环境引起的。 被称作保健因素。 （ 3）使职工感到满意的因素通常是由工作本身产生的。被 称为激励因素。 O对双因素理论的评价 不足：（1）调查数量和对象缺乏代表性； （ 2）赫兹伯格认 为满意和生产效率的提高有必然的联系，实际上二者并无必 然联系；（3）将激励因素和保健因素截然分开不妥。 贡献：（1）告诉我们，采取了某项激励的措施以后并不一 定带来满意，更不等于劳动生产率就能提高； （ 2）满足各种 需要所引起的激励深度和效果是不一样的； （3）要调动人的 积极性，不仅要“外激”，更要“内激”。 弗隆的期望理论（公式） 某一活动对某人的激发力量，取决于他所能得到结果的全 部预期

17、价值乘以他认为达成该结果的期望概率。 即：M = VXE 其中：M 激发力量（动力），V 目标效价（预期价值）E 期望值（期望概率） O努力与绩效的关系。人们希望通过一定努力能够达到预期 的目标。 O绩效与奖励的关系。希望通过取得成绩后能得到奖励。 O奖励与满足个人需要的关系： 希望奖励自己所获得的奖励 能满足自己某方面的需要。 亚当斯的公平理论（内容） ;公平理论又称社会比较理论。 当一个人做出了成绩并取得了报酬以后，他不仅关心自己所 得报酬的绝对量，而且关心自己所得报酬的相对量。（因此 他要进行种种比较来确定自己所获报酬是否合理，比较的结 果将直接影响今后工作的积极性。 ） 斯金纳的强化理

18、论（内容和方式） O强化理论的内容：人的行为结果对其有利时会重复出现，而 当对其不利时会减弱或消失，这就是强化。 O强化有4种基本类型：正强化、负强化、自然消退、惩罚 激励的一般原则（人员激励） ：目标结合原则、物质激励 与精神激励相结合、 外激与内激相结合、 正激与负激相结合、 按需激励原则、民主公正原则 13、领导职能（人性假设理论及领导方式） 关于人性的各种假设（两种基本的假设及其管理的意义） （ 1 ）经济人假说又称 X 理论：麦格里格 根据 X 理论的人性假设，人的一切行为都是为了最大限度 地满足自己的利益， 工作的动机是为获得了经济报酬。 因此， 组织就以权力与控制体系来保护组织本

19、身及引导员工，以经 济报酬来使人们服从和作出绩效。 并采取强制、 监督、指挥、 惩罚和威胁等管理办法，才能使他们付出足够的努力去完成 给定的工作目标。 （ 2 ） 自我实现人假说又称 Y 理论：麦格里格 根据 Y 理论的人性假设，既然人的本性是好的，并不仅能 够承担责任，而且还具有相当高的智力、想像力和创造力。 因此，管理者就要创造一个能满足员工需要的工作环境，使 他们的智慧、能力得以充分发挥，以更好地实现组织和个人 的目标。 （3）社会人假说：霍桑 （ 4）复杂人假说又称超 Y 理论 超丫理论认为，管理方式要由工作性质、成员素质等来决 定。不同的人对管理方式的要求不相同。由于人是复杂的， 人

20、的需求随着各种变化而变化，因此要求管理者根据不同的 人，因人因时而异， 灵活采取不同的管理措施， 即用“权变理 论”作指导，来达到激励人的目的。 领导方式 O类型：根据代理制控制或影响被领导者方式的不同划分为： （1 ）专制式领导：靠权力和强制命令进行管理（ 2）民主式 领导：对将要采取的行动和决策同下属商量，鼓励下属参与 决策。（3）放任式领导：极少运用其权力，给下属高度的独 立性。 O领导理论： （ 1）连续统一体理论：坦南鲍姆和施米特指出，民主与独 裁仅是两个极端情况，两者之间还存在很多种领导行为 （2）管理系统理论：系统 1 称为剥削式的集权领导；系统 2 称为仁慈式的集权领导。系统

21、3 称为协商式的民主领导， 在这种领导形态中上级对下级有相当程度的信任，但不完全 信任。系统 4 称为参与式的民主管理。 （ 3）领导行为四分图：罗尔夫斯托格弟和卡罗沙特尔 （4）管理方格理论：布莱克和穆顿提出五种典型的领导方 式即（ 1.1 ）贫乏的管理：对职工和生产极不关心，效果最差 （1.9 ）俱乐部式的管理：搞好人际关系，注意体谅与支持， 组织气氛和谐，但对任务、效率、规章制度、指挥监很少关 心。（ 9.1 ）权威式的管理： 集中于任务的效率， 不关心人（9.9 ） 团队式的管理：关心生产和人，任务完成好，关系协调，士 气旺盛，团结协作（ 5.5 ）中间式管理： 对人和生产适度关心， 维持现状 （5）费德勒模式：费德勒指出影响领导形态有效性的环境 因素有：领导与下属的关系；职位权力：即领导者所处的职 位能提供的权力和权威是否明确、充分，在上级和整个组织 中所得到的支持是否有力，对解雇、雇佣、纪律、晋升和增 加工资的影响程度大小；任务结构：指工作团队要完成任务 是否明确，又无含糊之处，其规划和程序化程度如何。 （ 6 ）领导的生命周期理论：美国科学家科曼，赫西赫布兰 查德指出领导的有效性取决于工作行为、关系行为和下属的 成熟程度。 （7）途径-目标理论：罗伯