管理者做的每件事中都包含沟通课件

1、管理者做的每件事中都包含沟通1 第八章 沟通 管理者做的每件事中都包含沟通。 管理者做的每件事中都包含沟通2 一、什么是沟通 （communication） 沟通是意义的传递与理解。 减轻信息不对称。 信息不对称是我们面临的一个基本难题。 你如何说服别人（当你握有真理时）？欺骗别人？ 如何让消费者购买你的商品？ 老师（公司）如何在大量的学生（应聘者）中挑选真 正优秀的？ 如何识别差异（合作的进化）？ 管理者做的每件事中都包含沟通3 市场中的信息不对称柠檬市场 DH SH DL QH 50000 10 000 PHPL QL 5 000 50000 DL 低质量的车将高质量的车完全逐出市场。 可

2、能确实会有一些高质量的车在市场上出售，但是，其数量要低于潜在的水平。 劳动力市场、保险市场 管理者做的每件事中都包含沟通4 解决市场信息不对称的机制 消费者增加信息搜寻的成本、增强自己的识别能力。这在 一定程度上意味着人们要更加小心谨慎、挑剔、多疑。这 会增加市场的交易成本。 如果是买方市场，消费者要进行识别。 如果是卖方市场，资源的分配者要进行识别。 从厂商的角度看，高质量厂商也会努力地使自己的产品区 别于低质量的产品。 标准化：麦当劳 声誉：名牌产品、名牌大学 信号：同声誉不同，不是事先形成的，而是在交易的过程当中不 断发出的 保证、担保、质量三包：但这些保证要使消费者相信 政府介入 管理

3、者做的每件事中都包含沟通5 管理者做的每件事中都包含沟通6 沟通类型 外部沟通 良好的外部形象、公共关系、社会责任 广告 张飞在长板坡、诸葛亮挥泪斩马谡。 内部沟通 和上级沟通 和下级沟通 和同事沟通 开会 管理者做的每件事中都包含沟通7 外部沟通 与顾客沟通广告、终端 案例：丝宝在终端傲视群雄 与媒体沟通 三株事件、赵蔚穿日本服、新闻发言人制度 与上、下游企业沟通 与社区沟通 危机处理 CI策略 企业形象并不仅仅是企业的LOGO，更重要的是 企业在一系列事件中的行为。 管理者做的每件事中都包含沟通8 二、沟通过程 管理者做的每件事中都包含沟通9 沟通过程（2） 被编码和解码的信息受到四个方面

4、的影响：技能、 态度、知识、社会文化系统。 沟通过程存在很多造成失真的因素。 语言障碍 观念障碍 角色障碍 时空和习俗障碍 心理障碍 政治障碍 1. 沟通过程存在噪声。 管理者做的每件事中都包含沟通10 三、沟通方式 口头方式 书面方式 非言语方式 体态语言 语调 电子媒介 管理者做的每件事中都包含沟通11 四、有效沟通的障碍 过滤故意操纵信息，使信息显得对接受者更 为有利。 选择性知觉接受者根据自己的需要、动机、 经验、背景及其他个人特点有选择性的接受信息。 情绪不同的情绪感受会使个体对同一信息的 解释截然不同。 语言同样的词汇对不同的人来说含义是不一 样的。 非言语提示非言语提示同语言表达

5、的统一程 度。 管理者做的每件事中都包含沟通12 五、沟通技能 积极倾听技能 反馈技能 授权技能 训导技能 冲突管理技能 谈判技能 管理者做的每件事中都包含沟通13 1、积极倾听技能 四项基本要求： 专注 移情 接受 对意思的完整性负责。 八种具体行为： 使用目光接触 展现赞许性的点头和恰当 的面部表情 避免分心的举动或手势 提问 复述 避免中间打断说话者 不要多说 使听与说的角色顺利转换 管理者做的每件事中都包含沟通14 2、反馈技能 强调具体行为 使反馈对事不对人 使反馈指向目标 把握反馈的时机 确保理解 使消极反馈指向接受者可以控制的行为 管理者做的每件事中都包含沟通15 3、授权技能

6、分工明确 具体指明下属的权限范围 在授权时允许下属参与 通知其他人授权已经发生 建立反馈控制机制 管理者做的每件事中都包含沟通16 4、训导技能 训导：为了强化组织规范或规章，管理者所进行的活动。 管理者做的每件事中都包含沟通17 训导技能：热炉规则（Hot stove rule） 触摸热炉与进行训导之间的相似之处： 得到即时的反应。在瞬息间感受到灼痛，使大脑 毫无疑问地在原因与结果之间形成联系。 得到了充分的警告，使你知道一旦接触热炉会发 生什么问题。 结果具有一致性。每一次接触热炉，都会得到同 样的结果被烫灼。 1. 最后，其结果不针对某个具体人。无论是谁，只 要接触接热炉，都会被烫灼。

7、管理者做的每件事中都包含沟通18 有效的训导技能 以平静、客观、严肃的方式面对员工 具体指明问题所在 使讨论不针对具体人 允许员工陈述自己的看法 保持对讨论的控制 对今后如何防犯错误达成共识 逐步地选择训导程序，考虑环境因素的影 响 管理者做的每件事中都包含沟通19 5、冲突管理技能（Conflict） 传统观点（Traditional view of conflict,19世纪末至20世纪40年代）： 冲突是不利的，有害的，会给组织造成消极的影响，冲突的存在表明 组织内部的机能失调。冲突成为暴力、破坏和非理性的同义词。所以 应尽量避免冲突。 人际关系观点（Human relation vie

8、w of conflict，20世纪40年代末至 70年代中期）：冲突是任何组织无法避免的必然产物，但它不一定会 导致不幸，而有可能成为有利于组织工作的积极动力。因此应该接纳 冲突。 相互作用的观点（Interactionist view of conflict，20世纪70年代至 今）：冲突不仅可以成为组织中的积极动力，而且其中一些冲突对于 组织的有效运作是绝对必要的。所以管理者应有意识的创造一些冲突。 管理者做的每件事中都包含沟通20 功能正常的冲突 功能失调的冲突 功能正常的冲突（Functional conflict）：支持组 织目标的冲突，属于建设性类型。 功能失调的冲突（Dysfu

9、nctional conflict）：阻碍 组织目标的冲突，属于破坏性类型。 管理者做的每件事中都包含沟通21 冲突与组织绩效 情境冲突水平 冲突类 型 组织的内部特征组织的绩效水平 A低 功能失 调 冷漠、迟钝 对变化反应慢 缺乏新观念 低 B最佳 功能正 常 生命力强 自我批评 不断革新 高 C高 功能失 调 分裂 混乱无秩序 不合作 低 冲突水平 绩效水平 BCA 管理者做的每件事中都包含沟通22 有效的冲突管理技能 明确自己的基本冲突处理风格 审慎地选择你想处理的冲突 评估冲突当事人 评估冲突源 冲突产生的原因：沟通差异、结构差异、人格差异 选择最佳处理方法 回避（Avoidance）

10、：从冲突中退出或抑制冲突。 迁就（Accommodation）：把别人的需要和考虑放在高于自己的位置上， 从而维持和谐关系。 强制（Forcing）：牺牲对方为代价而满足自己的需要。 妥协（Compromise）：要求每一方都作出一定的让步。 合作（Collaboration）：各方之间开诚布公地讨论，积极倾听并理解双方 的差异，对有利于双方的所有可能解决方案进行仔细考察。 管理者做的每件事中都包含沟通23 激发冲突 改变组织文化 运用沟通 引进外人 重新建构组织 任命一名吹毛求疵者 管理者做的每件事中都包含沟通24 6、谈判技能（Negotiation） 谈判：双方或多方互换商品或服务并试图

11、 对他们的对换比率达成协议的过程。 合作背叛 合作10，97，11 背叛12，68，8 胜利失败 胜利10，0 失败0，10 非零合博弈 零合博弈 管理者做的每件事中都包含沟通25 分配谈判与综合谈判 l分配谈判（Distributive bargaining）：在零和条件下的谈判。 l综合谈判（Integrative bargaining）：非零和条件下的谈判。 管理者做的每件事中都包含沟通26 阻碍有效谈判的决策偏见 承诺的非理性增加 虚构的固定效益观念 固定与调整 构建谈判 信息的可得性 成功者的苦恼 过于自信 妥协的价值：在辩论中选择宪法规则 管理者做的每件事中都包含沟通27 有效的谈

12、判技能 研究你的对手 以积极主动的表示开始谈判 针对问题，不针对个人 不要太在意最初的报价 重视赢一赢解决方式 以开放的态度接纳第三方的帮助 管理者做的每件事中都包含沟通28 六、信息与组织中的信息交流 正 式 信 息 交 流 （ F o r m a l communication）：按照规定的方式或 信息交流本身就是工作的一部分的信息 交流。 优点：比较严肃，权威性强，容易控制， 易于保密。组织信息和重要信息的传递 一般都采取这种形式。 缺点：对组织机构依赖性较强造成速度 迟缓，沟通形式刻板，存在信息失真或 扭曲的可能。 非 正 式 信 息 交 流 （ I n f o r m a l com

13、munication）：未经管理层批准的、 不受等级结构限制的交流。 雇员中建立的朋友关系和小集团中的信 息交流。 非正式交流系统的建立有两个目的：一 是满足雇员的社会需要，二是通过产生 一种替代的、快速的、有效的信息交流 渠道改进组织绩效。 优点：非正式沟通的内容往往是人们当 下注意的焦点问题、热点问题，针对性 强，形式不拘，传播速度快，反应灵活。 发挥作用的基础是组织中良好的人际关 系。 缺点：沟通双方或多方可以不负责任， 因而也难以控制，容易失真，甚至会强 化非组织活动，影响组织内的凝聚力和 正式沟通的权威性。 管理者做的每件事中都包含沟通29 信息交流的方向 向下交流（Downward

14、 communication）：管理 者沿着权力层次结构自上而下进行的交流。 向上交流（Upward communication）：沿着权力 层次结构自下而上的信息交流。 横向交流（Lateral communication）：在任何层 次上发生的，同一水平层次上的人员之间的交流。 越级交流(Diagonal communication)：发生在跨越 职能部门和权力层次的信息交流。 管理者做的每件事中都包含沟通30 交流网络（Communication networks） 管理者做的每件事中都包含沟通31 吕氏春秋察传中有一段话说到母猴： “夫得言不可以不察。数传而白为黑，黑 为白，故狗似玃（

15、ju），玃似母猴，母猴 似人，人与狗则远矣。” 管理者做的每件事中都包含沟通32 交流网络 链型网络。链型网络代表的是五个垂直层次的结构，在这种情况下交流只能 向上或向下进行。这种情况可以发生在一个只有直线型权力关系而没有任何 其他关系的组织中。 Y型网络。如果让我们将Y型网络颠倒过来，我们可以看到有2个下属向其经 理报告，在这个经理的上面有两级管理层。因此这实际上是一个有4个层次的 结构。相当于从参谋、咨询机构到组织领导，再到下级主管人员或一般成员 之间的纵向关系。 轮型网络。我们可以看到代表车轮的4位下属向他们的经理报告。在4位下属 之间没有相互的联系，所有交流都是通过经理进行的。相当于一

16、个主管直接 领导几个部门的组织。 环型网络。环型网络允许其成员与相邻的成员交流，但不允许其他交流。它 可以表示一种有三个层次的结构，其中垂直交流可以在上下级之间进行，而 水平交流则只能在最底层进行。 全通道型网络。全通道型网络允许每一个成员自由地与其他四位成员交流。 在所有讨论的网络中，这一种最缺乏结构性。 管理者做的每件事中都包含沟通33 小道消息的传播模式 管理者做的每件事中都包含沟通34 小道消息的特点 它在很大程度上与人们的切身利益有关， 内容往往是人们当下关心的焦点问题。 人们往往认为它比正式沟通网络传播的消 息更可信。 小道消息越新鲜，越为人们所熟悉，谈论 得越多。 管理者做的每件事中都包含沟通35 对小道消息的管理方法 改善