年度采购人员工作计划与年度销售计划九步法汇编

1、年度采购人员工作计划范文在过去的一年里，总的来说自己成长了不少，认识了很多新朋友，带给了我很多新观念，新的启发！在这一年里，也经历了很多坎坷 ！我想人生的路就是这样吧，当你经历过了，自 己的思想才有新的境界，才能更快的成熟！ 首先非常感谢三立为我提供了一次发展的机会。步入三立已三月有余，在各位领导及同事 的关心与互助下，逐步对公司有了新的认识，让我在新的环境中开始了新的起点。这几个月以来，慢慢的从最初的一无所知到渐渐了解公司一些作业流程、规章制度，慢慢 融入了三立这个大家庭。一直喜欢用家来形容公司，或许有家的感觉是比较温暖，而个人 又容易对家产生依恋和赋于责任感。突然想引用一句话三立是我家，成

2、功靠大家”公司是一个团队，只有依靠大家的力量，公司的各项制度才能得以实施，从而走向更高的境界。在这三个月所接触的工作中，发现了很多弊端，如:一、iso的推行过于形式化很多人把iso当做一种应付，认为只要拿到一纸证书便万事大吉。而事实，这是一种极端的 想法，iso是一个持续改进质量管理体系的有效性，以满足顾客需求。先前公司形成书面之 质量手册、程序文件、作业指导书亦不少，但是大多徒于形式，未并真正执行。且大部份 文件并不适宜公司目前状况，尚没有有效利用。而导致在产品追溯时无依据可查，对后续 所发生之异常状况亦无相应之应急措施，造成恶性循环。针对这些现象，只有从根本上解 决，才能真正实施iso,发

3、挥iso之有效功能。首先让公司全员明白iso的精神，使公司各项作业有所依据，并能真正执行。二、xx年度管理层未制定有效、可量测之品质目标工作和人生一样，在执行的时候都会朝着一个方向，而最终达到一定的目标。就像管理的目标是人，管理的目的是事。在过去的一年里，每个部门针对自己部门的业绩不明确， 是否达到公司所要求之境界无从查证，更谈不上改善措施。后续每一个部门所负责的工作 ，都应该制定一个较为合理，有效之目标，并定期以数据统计，是否达到目标，甚至超过 目标，并针对未达成部份提出原因分析、处理对策及预防再措施。三、计划执行度不力，造成等待浪费由于生产原料供应中断、作业不平衡和生产计划安排不当等原因造

4、成的无事可做的等待， 被称为等待的浪费。生产线上不同品种之间的切换，事先准备工作不够充分，势必造成等 待的浪费；每天的工作量变动幅度过大，有时很忙，有时造成人员、设备闲置不用；上游的工序出现问题，导致下游工序无事可做。此外，生产线劳逸不均等现象的存在，也是造成 等待浪费的重要原因。四、物料未能得到有效管理原材料未能得到良好的控制，经常性的无单领料、补料或未经办理入库便直接领用，导致库存帐物卡不符，物料确认不准确，该申购的材料未申购，不该用的材料申购一大堆， 恶性循环。造成库存积压，生产断线。严重影响生产进度，增加太多呆滞产品，给库存管 理带来极大的困扰。但在近一两个月内，已严格要求所有领料、补

5、料必须凭领（补 ）料单方可发料，且遵循产品交付管理程序办理。并严格按照陈总所要求之以销定产执行材料 申购、生产排产。以上改善，十一月份在销售状况未减少的情况下，采购金额已明显降低 1 00万人民币。由此可见，控制库存材料对公司资金的流动起着决定性的作用。五、制造过多 制造过多，过早，提前用掉了生产费用，失去了持续改善的机会。因五金部门间断性空闲 ，为了不浪费生产能力而不中断生产，增加了在制品，使得制品周期变短、空间变大，还 增加了搬运、堆积的浪费，带来庞大的库存量。六、管理不当 常常问题发生以后，管理人员才采取相应的对策来进行补救而产生的额外浪费。这些问题 由于事先管理不到位而造，科学的管理应

6、该是具有相当的预见性，有合理的规划，并在事 情的推进过程中加强管理、控制和反馈，这样就可以在很大程度上减少管理浪费现象的发 生。年度销售计划九步法制订销售计划时豪言壮语，总结销售计划执行情况时唉声叹气，这是众多企业的通病。要 使销售计划行之有效，我们首先要认清什么是销售计划。销售计划是我们为了达到销售目标而进行的统筹与设计。制订销售计划的目的不仅在于销 售目标量的分解并落实责任，更在于使我们明确为了达成销售目标需要采取哪些行动、执 行哪些任务。同时，销售计划的制订与执行控制是销售管理的核心内容，如何将计划目标分解为每个执 行环节可实现与评估的任务，是销售计划成功执行的关键。滚动销售计划系统就是

7、帮助销 售管理者将销售计划分解为具体销售任务的系统。下面我们向大家介绍一套多家跨国公司销售部门长期应用且被实践证明是卓有成效的销售计划系统，我们称之为 销售计划九步法”销售目标确立T销售目标月度分解 T销售计划销 售商分解T月度实际销售情况计划预测 T销售计划月度通路分解T销售计划月度零售网点 分解T销售商、通路、零售网点销售任务描述T可能存在的差异情况预测分析 T每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述。步骤一：确立销售目标销售目标包括：销售量、销售商数量、有效零售网点数、销售单位成本、有效市场定价、 应收款规模。这些目标通常为年度目标。操作注意事项1销售量目标的确定通常带有一定的盲目性，这是

8、销售计划制订的最大难点。2. 确定销售目标的方法：目标倒推论证法。举例某企业XX年的销售实际完成量是 2亿元，我们先假设 XX年的目标销售量是3亿元，其间有5 0%的增加量。论证的第一步：我们是否拥有达到这个增加值的资源。比如产品的明显差异优势、经验丰 富执行力强的团队、不断增长的市场规模、充沛的资金准备等。论证的第二步：预计在未来一年内公司资源的变化情况。比如替代品的出现、市场规模可 能的停滞或萎缩、团队骨干的离职、融资环境的变化等。论证的第三步：公司是否具备应对上述变化的能力和切实可行的举措。比如研发新产品、 拓展产品用途来刺激市场发展、制订更加有吸引力的员工激励方案、发现新的融资渠道等

9、经过上面的论证，如果目标销售量无法达到或还可以抬高，那么就需要重新设立销售量目 标并重复上述的论证步骤，这样我们就可以得出一个适合公司的销售量目标。论证越详细 ，目标就越贴切。销售目标一旦确定，整个公司的每根毛细血管都必须随之而动。步骤一工作样表（见 p60表1）表1 ：确定年度销售目标操作表年度销售目标描述 销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持 上年度销售实际完成值汇总销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持年度差异 销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持 年度销售目标论证产品资源团队资源市场资源资金结

10、论（修正值） 销售量销售商数量有效零售网点数销售单位成本市场定价应收款规模市场支持 步骤二：销售目标月度分解计划 通过这个步骤我们将年度销售计划目标分解为月度销售计划。操作注意事项1. 被分解的销售目标不能仅为销售量目标，还应包括年度销售目标涉及的其他内容。常见 的月度销售计划分解往往只有销售量的分解，这种分解除了明确月度的销售任务外没有任 何意义，行政性大于客观操作性。2. 月度销售计划还应包括实现这些目标所必须完成的任务和基本的销售行为、动作、活动 。3. 与月度销售计划配套的市场支持计划要素必须同时罗列清楚。 步骤二工作样表（见表 2）表 2：销售目标月度分解计划操作表计划责任人备注：

11、1 .月度销售计划分配比例； 2.月度销售计划分配理由； 3.何人协调； 4.何人支持。销售量维护分销商数减少分销商数维护零售网点数新增零售网点数其他月份指标1月2月步骤三：销售计划销售商分解在这个步骤将销售计划分解到每个销售商。分解的内容包括所有销售目标，尤其是产品项 细分要具体到规格、型号、颜色等产品细分特征。操作注意事项1 对于经销商的销售计划包括年度计划所涉及的内容。基于不同企业与经销商的谈判地 位不同，有关应收款及市场支持方面可做适当的隐藏。2 经销商的销售计划要包括经销商可能或必须发生的销售或经营动作。3 必须由经销商签章确认。步骤三操作样表（见表 3） 表3：销售计划经销商分解计

12、划操作表 经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标 如何陈列如何促进销售预计投入资金预计资金周转周期预计毛利月份指标1月2月步骤四：月度实际销售情况计划预测进行月度实际销售情况的计划预测（进销存预测），包括每月销售目标执行的分解预测、 销售商库存数的销售预测和新增网点数的计划分解等。操作注意事项1. 销售完成预测必须以具体的客户为对象，切忌空泛，要求能推导出具体订单及其。2. 销售完成数不仅是计划数，更是客户实际消化数。3. 预测订单需详尽到订单内容、预计执行时间。4. 需要客户（如经销商）的确认。步骤四操作样表（见表 4） 表4：月度实际销售情况计划预测样表 经销商： 计划责任人：

13、经销商确认（签章）：销售目标 上月末库存 本月计划提货数 本月末库存 本月计划实销数 本月订单安排 步骤五：销售计划月度通路分解 通路指实现销售的客户对象类别，包括专业形象店，专业市场，三、四级市场零售网络， 消费者直销和超市（卖场）。按实际销售目标进行计划分解。操作注意事项1. 对于采取经销商（代理商）渠道模式的企业，通路指经销商（代理商）以下的客户类别 。2. 对于采取直供的企业，通路是指其直接面对的客户类别。3. 通路客户的罗列必须详尽，这样才是代表所有的销售可能。4. 需得到经销商的确认，通常我们建议本步骤由企业与经销商密切配合完成。 步骤五操作样表（见表 5）表5：销售计划月度通路分

14、解计划操作表经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标 专业形象店专业市场三、四级市场零售网络消费者直销超市（卖场）步骤六：销售计划月度零售网点分解前五个步骤其实都是关注公司与经销商的销售合作关系及批发（移库）关系。步骤六的作 用在于解析消费者如何在零售环节获得产品（实销），所以它是销售目标得以长期实现的 承上启下的关键环节。要以城市、隶属销售商责任关系为界，对每个零售网点的陈列及实 际销售数进行计划分解。操作注意事项1. 对所有零售点进行销售计划分析分解。2. 超市、卖场以具体的公司系统为对象，有条件的可以单店为对象。其他的也可以类别为 对象，如C类店、夜店等。3. 如有经销商参与销

15、售，经销商须对零售点网点分解进行确认，企业最好与经销商共同完 成月度零售网点分解。步骤六操作样表（见表 6）表6：销售计划月度零售网点分解操作表经销商： 计划责任人：经销商确认（签章）：销售目标零售店 a零售店 b零售店 C零售店 d零售店 e步骤七：销售商、通路、零售网点销售任务描述本步骤是对未来市场实际销售的设计与统筹，是实现销售目标的最后一公里，销售计划能 否变成现实就看这一步骤。本步骤的内容包括：为完成销售计划，销售商、通路、零售网 点需要完成哪些销售任务，为完成这些销售任务，公司销售中心、各销售任务责任人又需 要行使哪些使命及如何配合。操作注意事项1. 任务描述主要包括谈判、传播、服

16、务、推广、促销等主要活动如何进行。2. 需要管理、时间的协调与人财物的配合。3. 需要商家确认，最好共同完成任务描述。步骤七操作样表（见表 7）表7：销售商、通路、零售商销售任务描述操作样表销售商 /零售商 /网点： 计划责任人销售阶段目标 任务描述 完成时间 需要的资源和配合经销商确认（签章） 步骤八：可能存在的差异情况预测分析本步骤主要用于一个销售月度结束后的销售差异分析：分析竞争对手的情况及公司自身销 售团队的能力是否导致计划在执行过程中受到影响。操作注意事项差异原因分析切忌空泛，比如仅仅将差异归结为产品老化、竞争对手大力度促销、宣传促 销力度不够等表象原因。建议从以下方面进行原因分析*

17、 原有的销售环境是否发生了变化；* 消费者的需求是否发生了变化，比如从想要到想要更多再到想要更好；* 渠道信心是否发生了变化，如果是就要准备进行鼓动乃至渠道促销；* 产品或品牌给消费者的购买理由是否变了；* 网点是否太少；* 团队成员是否忙于别的任务而减少了实际的销售管理时间；* 消费者对服务的要求是否更高。 步骤八操作样表（见表 8）计划目标 实际完成 差异 造成原因表 8：可能存在的差异情况预测分析操作表 经销商： 计划责任人 步骤九：每月（滚动）差异原因分析及改进措施描述这是一个销售计划周期的收官步骤，主要目的就是应对市场变化，在销售目标不变的前提 下及时调整销售任务和行为，即通常所说的制订滚动修正销售计划。具体内容为：每月末 对上月销售计划的执行情况进行分析，找出差异点并提出改进措施。操作注意事项1.改进或维护建议必须包括具体可执行的销售行为和动作。