世界五百强企业KPI绩效管理

1、Kevin2013.8.8KPIKPI绩效管理项目概念及实施绩效管理项目概念及实施为什么导入为什么导入KPIKPI绩效管理项目绩效管理项目绩效测量为何如此重要？绩效测量为何如此重要？小王旅行的故事小王旅行的故事小王开车长途旅行，车上小王开车长途旅行，车上速度计速度计与与油量表油量表都坏了。他已开了几个小时，只能都坏了。他已开了几个小时，只能 利利 用用手表手表与与里程里程表表估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张估计自己开得有多快。他很肯定自己在限速之内，直到被交警截住，接到一张超速罚单超速罚单。于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是

2、又一次被警察截于是他放慢速度，又开了两个多小时，还是根据手表与里程表估计速度，但是又一次被警察截住，小王再拿到第二张住，小王再拿到第二张罚单罚单。在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停在接下来的旅程中，小王开得更慢了，肯定自己不会再接到罚单。又过了一个多小时，汽车停住住原来原来汽油用完了汽油用完了！启示：启示： 测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要测量对直接控制行为与间接控制绩效都非常重要 正如速度计反映出小王踩在加油板上力量轻重的影响 几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助几个关键的测量指标对跟踪企业运作和绩效改进大有帮助 正如速

3、度计与油量表的作用正如速度计与油量表的作用 似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善似乎有关但实际不准确的指标用处很少，而且可能妨碍企业绩效的改善 正如里程表和手表正如里程表和手表 选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降选择错误的，而放弃重要的指标，可能导致企业绩效的下降 就象最后汽油用光了就象最后汽油用光了 仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效仅仅基于事后的指标来运作企业，比如失去重要客户、财务表现不佳等，并不是很有效 接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵的接到罚单和用光汽油对汽车驾驶来说，其代价是很昂贵

4、的企业不成功的因素企业不成功的因素战略缺失或战略错误战略规划没有落地（人才、流程、产品、财务层面不支持）执行与优化没有到位（责任人、时间节点、考核）开展开展KPIKPI绩效管理项目的目的绩效管理项目的目的公司愿景、战略是否有效传递，是否能取得一致理解和认同？战略是否落实成为部门、员工的具体行动？能否有效衡量与评估战略过程和结果？是否具备完善的战略评估、回顾与修正的管理体系？、97%明确的公司愿景80%明确的公司战略52%部分实现战略目标33%成功实现战略目标多数企业的战略不能够成功实现战略执行漏斗战略地图战略地图平衡计分卡平衡计分卡日新管理日新管理峰勋的峰勋的成功成功（描述战略）（描述战略）（

5、衡量战略）（衡量战略）（管理战略）（管理战略）开展开展KPIKPI绩效管理项目的目的绩效管理项目的目的将使命-愿景-战略和日常工作链接起来满意的股东愉悦的客户有效率的流程士气高昂的团队战略目标使命使命我们为什么存在价值理念价值理念什么对我们重要愿景愿景我们希望的什么企业战略企业战略我们的对策企业目标企业目标 战略成果战略成果满意的股东愉悦的客户高效的流程士气高昂且训练有素的工作团队平衡计分卡平衡计分卡指标和重点业务（组织）单元的目标值和战略行动绩效方案业务（组织）单元的目标值和战略行动绩效方案我们需要做什么个人目标个人目标我需要做什么战略地图战略地图诠释战略员工绩效员工绩效组织绩效组织绩效 战

6、略导向绩效管理体系是一个整体，战略导向绩效管理体系是一个整体， 关键业绩指标以战略实现为导向，关键业绩指标以战略实现为导向， 反映当年工作重点。反映当年工作重点。公司的战略公司的战略 目标目标公司的使命公司的使命公司的目标公司的目标部门的目标部门的目标员工的目标员工的目标资金、资金、 人员、人员、 技术、技术、 信息信息战略性绩效管理体系目标层层传递战略性绩效管理体系目标层层传递战略目标分解确认公司高层的绩效公司高层的绩效中层干部的绩效中层干部的绩效基层员工的绩效基层员工的绩效战略性绩效管理体系战略性绩效管理体系目标目标战略地图战略地图KPI转化转化转化转化部门部门KPIKPI、岗位、岗位KP

7、IKPI指标体系指标体系部门部门公司年度目标：销售目标：销量目标：利润目标：质量目标：制造管理能力提升：人力资源目标：技术研发目标：采购目标：售后服务目标：岗位岗位KPIKPI如何提炼如何提炼KPIKPI指标指标部门部门 KPI KPI 识别工具识别工具战略地图战略地图没有战略地图，你只有半个平衡计分卡！简洁直观描述组织战略的工具简洁直观描述组织战略的工具1.描述组织创造价值/实现战略目标的驱动过程。2.统一战略描述方式，链接各战略目标和测控指标。3.描述战略活动到战略目标相互间的因果关联。战略图由若干个战略目标组成，箭头表示目标之间的支撑和驱动关系战略地图战略地图1、这个层面的重点是 阐明了

8、部门活动行为所产生的可衡量性经济结果，体现了部门对股东价值的增值。 2、这个层面回答了下面这个问题： 经营战略及其实施和执行是否为股东创造更多价值？3、具体的体现质量管理部质量成本下降20% 营销中心实现销售目标100%如何实现组织价值？1 1、财务层面的指标是部门的价值所在、财务层面的指标是部门的价值所在战略地图战略地图1、这个层面的重点是 识别谁是部门的客户。2、这个层面回答了下面这个问题： 部门如何满足客户的需求3、具体的体现质量管理部 市场故障率下降50%售后服务部 客户满意度100% 注册认证部 注册认证及时率100%技术中心项目研发按节点完成率100%2 2、客户层面指标是满足客户

9、的需求、客户层面指标是满足客户的需求如何获取客户满意？战略地图战略地图3 3、流程层面的指标是部门实现价值的具体措施、流程层面的指标是部门实现价值的具体措施1、这个层面的重点是为实现财务指标及客户要求，我们必须建立或改善哪些部门核心业务流程。2、这个层面回答了下面这个问题：对实现客户满意度和财务期望有最大影响的内部流程实施情况如何？3、具体的体现 流程执行的有效性 流程的执行效率 流程的覆盖率如何赢得竞争优势？战略地图4 4、学习和成长是各个层面指标实现的基础、学习和成长是各个层面指标实现的基础1、这个层面的重点是 为了取得竞争成功，组织以及员工需要具备的核心知识和创新精神。2、这个层面回答了

10、下面这个问题： 什么是增加部门价值的组织、人员能力、知识和创新精神？3、具体的体现 团队和个人胜任能力 处理变革的能力 团队工作有效性 部门信息系统能力如何建设核心能力？战略地图部门目标鱼刺图鱼刺图项目管理项目管理产品战略产品战略成果专利成果专利 标准化标准化制造工艺制造工艺法规认证法规认证认证目标考核认证目标考核发布信息考核认证结果考核试验委托与跟踪试验委托与跟踪试验委托流程试验进度考核认证的组织与实施认证的组织与实施审批流程认证管理办法认证资料认证资料准确性准确性原始资料审批流程认证来源准确性认证来源准确性审批流程立项报告法规认证流程法规认证流程公告申报 环保申报3C申报海外认证企业标准制

11、定企业标准制定标准服务标准服务报批稿审核标准稿征求意见发布标准标准宣贯，培训提供资料信息和咨询服务标准体系建设标准体系建设收集标准建立体系评价体系改进体系 实施体系专利管理专利管理科技成果科技成果申报申报科技项目科技项目申报申报挖掘中介推荐材料申报评选专家评审甄选材料申报答辩奖励培训管理规划工艺发展规划工艺发展建设集团工艺体系完善工艺管理制度产品分析规产品分析规划划技术分析技术分析规划规划行业动态行业动态分析分析数据库管数据库管理理新车月报技术月报专项报告 行业动态月报调研专项报告调研项目支持项目支持车辆免检计划管理计划管理过程管理过程管理月进度计划管理年度预算申报风险预警立项审批月度完成情况

12、审核项目月报编写控制管理控制管理预算变更审批时间进度变更审批队伍建设队伍建设月度实地抽查月度汇报评审管理评审管理月度项目进展考核制定合格规划方案前期工艺管理前期工艺管理量产产品工艺管量产产品工艺管理理开发过程中的工艺审核工艺更改过程控制工艺检查内部培训内部培训引进人才引进人才组织结构建设组织结构建设发展通发展通道规划道规划三定绩效考核管理优化产品结构；保证研发项目按时高质完成；保证产品正常销售和上市；建立标准体系；挖掘成果和专利； 集团投融资管理部集团投融资管理部 目标分解目标分解回目录回目录平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡是什么？平衡计分卡是一个全面的战略管理框架，它帮助组织从四个因果驱动维度

13、，将组织战略转变为运作目标和具体行动，从而驱动组织绩效。平衡计分卡能使企业专注于战略的执行平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡许多企业平衡计分卡运用中，这个战略管理工具常被误用为绩效考核工具，或者被截取一部份套用在已经存在的绩效考核制度中，实际上并没有在真正意义上得到体系的提升。当然，在企业准备度不够的情况下，可以先把平衡计分卡用作绩效管理工具，到了时间成熟的时候，还是需要提升平衡计分卡在企业的战略性运用，否则，就偏离了平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略平衡计分卡的内涵和使命：有效推进企业战略目标的实现目标的实现。绩效绩效衡量机制衡量机制战略战略管理管理流程流程战略战略框架框架沟通沟

14、通平台平台绩效绩效考核考核工具工具用四个角度来动态描绘组织的战略（财务，客户，内部，学习和成长）为规划目标的高层领导和贡献实际绩效的基层/员工二者之间的差距找到链接的沟通渠道衡量/总结运营结果和对将来业绩的驱动情况执行和管理组织的战略平衡计分卡的本质：是平衡计分卡的本质：是战略管控体系战略管控体系，而不仅是绩效考核工具，而不仅是绩效考核工具描述战略衡量战略管理战略你无法描述的，就无法衡量；你无法衡量的，就无法管理平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节平衡计分卡涵盖了战略管理的三个重要环节平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡为战略管控提供什么？平衡计分卡为战略管控提供什么？ 战略描述工具（战略图：直观

15、/简洁） 战略测评体系（BSC指标） 战略沟通平台（统一行动/语言） 战略驱动机制（分解成四个维度的目标和驱动关系） 战略修正机制（平衡计分卡管理流程）1.战略描述2.战略测评3.战略沟通4.战略驱动5.战略修正平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标平衡计分卡帮助组织把愿景转化成驱动绩效的运作目标 指标使抽象的战略概念清晰化 指标用于沟通,而非控制 战略描述了一系列的因果关系必须通过必须通过学习成长学习成长，强化，强化核心能力，持续核心能力，持续改善内部运作改善内部运作，获得竞争优势，以获得最大化获得竞争优势，以获得最大化的的客户满意客户满意，才能够获得理想，才能

16、够获得理想的的财务财务收益。收益。我们怎样增加财务价值?财务策略目标值指标目标我们怎样支持业务需要?学习成长策略目标值指标目标客户怎样评判我们?客户体验策略目标值指标目标哪方面我们应有不凡表现内部运营策略目标值指标目标平衡计分卡平衡计分卡财务：财务：我的部门会受到哪一个财务层面战略主题的影响（收入增长、成本方面以及资产利用率方面）？以上所牵涉到的战略中，有哪些重要的战略目标？ 这些战略目标是如何影响公司财务目标的完成的？ 客户体验：客户体验：公司总体的客户细分市场是如何选择的？我的部门对那些细分客户市场会产生影响？我的部门会如何影响公司客户角度的目标？我的内外部客户是谁? 客户对我们的期望有哪

17、些？我们向他们提供的产品和服务有哪些？满足内/外部客户期望。我们有哪些战略目标？这些战略目标是如何对财务层面进行影响的？内部运营：内部运营：我的部门处于价值创造的哪一个关键环节之中（创新、经营和售后服务流程）？本部门的主要职能和关键流程有哪些？要在主要职能以及关键流程上表现卓越，相对应的战略目标有哪些？要实现以上的财务和客户目标，我们在哪些内部业务流程中需要改进或变革?这些改进或变革的成功与否可以用哪些指标来衡量？学习成长：学习成长：哪些知识和技能对于支持我的部门完成目标是必须的？怎样的文化对你的部门来说是重要的？部门内部IT系统建设是否完善？信息沟通是否顺畅？ 通过以下问题的思考形成了各部门

18、的平衡计分卡通过以下问题的思考形成了各部门的平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡平衡计分卡组成部分的定义平衡计分卡组成部分的定义战略图用直观的方法呈现组织战略的工具战略目标 对战略的具体组成部分的陈述指标跟踪和监控战略目标完成情况的方法目标值某一个指标的期望值水平战略举措（行动方案）为完成某项战略目标，或提高某个指标的目标值所制定的关键行动计划资源计划为了保证目标、战略举措的实现，我们需要投入哪些关键性的公司资源平衡计分卡的结构平衡计分卡的结构平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案平衡计分卡目标，衡量指标，目标值与行动方案目标衡量指标 如何对目标的业绩表现进行跟踪？ 战略要到达成什么？ 单台信息化成本降低信息化投资成本名 称解 释范 例行动方案 达成目标所需的流程与项目计划提高设备使用率扩大现有系统应用目标值 需要提高到的绩效水平2007年 320元2008年 300元2009年 280元平衡计分卡的结构平衡计分卡的结构从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标从部门战略目标出发，开发相应的衡量指标1.对应部门的战略目标，发散思维、列举出所有可能的衡量指标2.对绩效指标进行分析和筛选关键性：是否有效衡量战略目标，是否与战略主题相一致？衡量性：是否具备数据基础？测量结果是否可信、可靠？测量成本低管控性：不