跨国公司战略管理PPT学习教案

1、会计学1跨国公司战略管理跨国公司战略管理第1页/共80页战略管理（战略规划）是否有效？战略管理的“三重谬误”（ Miatzberg ）预测性谬误预测性谬误分离性谬误分离性谬误正式性谬误正式性谬误滚动性计划、情景方案以及侧重于战略方向性增加决策的参与度战略规划与执行程序之间的平衡性“谬误”的克服第2页/共80页第3页/共80页第4页/共80页代表代表学派学派代表人物代表人物特点特点竞争问题竞争问题计划学派巴纳德经理的职能 （1938） 强调企业对外部环境的预测和适应性。 对竞争力和竞争优势较少关注 钱德勒战略与结构（1962）安索夫企业战略论（1965）第5页/共80页代表学代表学派派代表人物代

2、表人物特点特点竞争问题竞争问题计划学派计划学派安索夫：战略管理思想1972；战略管理理论1979强调战略管理是一个正式计划过程 （同前）设计学派设计学派安德鲁斯（哈佛商学院）：经营战略论1971；战略管理1979 提出SWOT分析矩阵* 认为竞争优势来自于对内外部环境的分析 第6页/共80页 内部条件外部环境优势（S）劣势（W）机会（O）SO（优势+机会）WO（劣势+机会）威胁（T）ST（优势+威胁）WT（劣势+威胁）第7页/共80页结构学派波特竞争战略1980 产业结构分析* 竞争优势来自于产业定位 能力学派谱拉哈拉德（Prahalad）企业核心能力1990 提出企业核心能力概念 关注企业的

3、持久竞争力 资源学派沃纳菲尔特基于资源的企业观1984强调产业环境与核心能力的结合 核心能力与资源、环境的匹配 战略联盟学派简霍谱兰德等 强调联盟合作、优势互补的战略价值提出“竞合”理念学派代表人物特点与贡献竞争问题第8页/共80页公司管理哲学战略控制方式价值体系价值体系发展路径发展路径管理方法管理方法企业文化企业文化种族中心观（母公司主导）多中心观（子公司自主地理分权）区域中心观（地区总部）全球中心观（公司的全球利益）第9页/共80页（二）冲突定因论（二）冲突定因论普拉哈拉（C.K.Prahalad）和多滋（Y.L.Doz）跨国公司的战略主要是由3组相互冲突的力量协同作用的结果。 战略经济约

4、束：竞争能力技术水平产品差异等组织约束：公司组织适应外部环境的能力政治约束：东道国政府的政策第10页/共80页第11页/共80页一般性国际竞争战略模型一般性国际竞争战略模型低低 协调程度协调程度 高高 全球战略全球战略国别中心战略国别中心战略全球成本领先全球成本领先 受保护市场受保护市场全球市场细分全球市场细分国别反应国别反应赢得行业的全球顾客赢得行业的全球顾客 市场受东道国政府保护市场受东道国政府保护 占领世界的细分市场占领世界的细分市场 满足国别的特殊需要满足国别的特殊需要 第12页/共80页第13页/共80页价值活动配置理论子公司广泛协调 国家为中心战略 出口，分散经营 纯粹的全球战略

5、高低活动的协调性地理分散地理集中活动的配置价值生产第14页/共80页第15页/共80页一体化反应方格图 高低低高一体化的需要当地化响应需要以产品为重点多重点战略区域中心战略子公司自主全球企业管理第16页/共80页第17页/共80页国内经营跨国公司文化因素语言单一、管理哲学接近、管理方式相似语言多样、管理文化多元、管理方式差异市场因素市场相对统一；信息流转便捷；金融环境相似；单一货币市场分割；信息流转难度大；金融环境差异大；汇率风险政府因素政府干预少；政策法规明确国家干预；政治因素敏感；政策法规易变环境稳定性相对稳定多国环境不稳定，受大公司左右第18页/共80页公司战略公司战略经营战略经营战略职

6、能战略职能战略公司最高层制定的总体战略，需经董事会批准由业务主管（经理）制定各职能部门经理负责制定指导职能部门的工作是对经营战略的细化；公司资源总体配置：公司总体发展方向保持公司的核心竞争能力规定职能部门的业绩目标对子公司进行资产重组与公司总体战略保持一致。如果公司是单一业务，则经营战略就是公司战略保障职能的协调性确定投资重点第19页/共80页（三）跨国公司战略管理过程明确宗旨目标定位战略选择战略实施战略评估反馈（战略调整）核心业务界定 业绩 外部环境内部条件激励机制战略目标财务目标第20页/共80页战略管理的核心环节：战略制定战略制订战略分析环境分析产业分析竞争对手分析公司自我分析第21页/

7、共80页经济因素：国民产出、国民收入、价格以及产业发展阶段等政治因素：政府政策、汇率、劳工政策等文化因素：观念信仰、教育、沟通方式、社会组织等法律因素：垄断与竞争法律、产权保护、税收等自然因素：地理位置、气候特征、资源状况环境分析1第22页/共80页2产业分析结构行为绩效分析法经营绩效经营绩效技术进步盈利能力企业增殖第23页/共80页3竞争对手分析 竞争范围 当地区域多国全球竞争意图 争夺市场地位战胜特定对手维持现状市场目标 扩张维持高利润率低占有率竞争地位 巩固型中等地位收缩战线领导地位竞争方式进攻型防御型混合型追随型竞争战略 成本领先差别化技术领先分析的内容第24页/共80页4 评价现行战

8、略与竞争对手比较分析主要问题分析公司自我分析第25页/共80页第26页/共80页出口销售子公司服务机构分销系统海外直接投资（FDI）许可证经营X公司 本土企业X公司 跨国公司美国经济学家艾伦夏皮罗（A.C.Shapiro）跨国公司分类（1）基于创新的跨国公司：技术+新产品（2）成熟的跨国公司：规模经济（3）发展后期的跨国公司：成本优势X（4）“天生全球化” （boru globals）企业（20世纪80年代）第27页/共80页资源占有规模企业年龄（知识积累）国际化程度第28页/共80页第29页/共80页第30页/共80页不同类型跨国公司比较天然跨国公司大型跨国公司传统国际化小企业所处行业高技术

9、各类传统制造业企业规模小企业大企业小企业企业年龄短长长国际化时间成立不久成立之后很久成立之后很久国际化进程跳跃式渐进式渐进式国际化程度高高低产品市场niche市场全球市场母国和东道国第31页/共80页第32页/共80页（一）跨国公司成长战略模式第33页/共80页新产品原产品原市场新市场 市场渗透战略 市场开发战略 产品开发战略 多角化经营战略 第34页/共80页第35页/共80页一体化一体化不同生产阶段的整合相似产品生产的整合 纵向一体化横向一体化第36页/共80页垂直一体化的路径选择垂直一体化的路径选择 内部投资与外部并购 完全一体化与渐向一体化 1、一体化项目的规模2、管理与经营技能 通常

10、是选择后者： 即部分一体化，其余产品或服务则从外部市场购入 第37页/共80页 水平一体化 区位优势的利用区位优势的利用生产的当地化生产的当地化进入壁垒的提高进入壁垒的提高战略绩效来源第38页/共80页第39页/共80页第40页/共80页第41页/共80页第42页/共80页第43页/共80页目标国家第44页/共80页市场需求分析市场因子特定产品的需求 市场指标（1）市场规模（2）市场密度（3）市场增长 第45页/共80页（二）目标国家决策中小强低中风弱险强大高中风险弱吸引力竞争优势风险第46页/共80页合资经营第47页/共80页第48页/共80页第49页/共80页第50页/共80页控制方法（1

11、）所有权控制（2）绝对控股权的替代办法（3）合同与协议控制（4）人事控制（5）技巧性控制第51页/共80页（2）无多数股权的替代办法 替代办法安排更多的合伙人，形成相对多数 吸收境外关联企业作为合伙人 吸收当地金融机构作为合伙人 在当地市场上出售更多的股票 第52页/共80页（3）管理权谈判：合同与协议控制合同与协议控制第53页/共80页（4）人事控制方法 人事控制 控制高层管理者 控制关键位置 工资由母公司支付 总经理红利与赢利挂钩 期权制度 总经理参加母公司活动 升迁计划 财务 采购人事第54页/共80页（5）技巧性控制方法授权协议的条件和期限 设备 统计控制技巧性控制技巧性控制第55页/

12、共80页第56页/共80页第一、合资者的考察 财务财务合资态度合资态度体制体制生产生产组织组织市场市场第57页/共80页第二、合资企业模式选择 A型：上游产品供应型合资企业 合资企业原材料另部件供应关联公司M关联公司NA型合资企业的特点型合资企业的特点规模经济，降低上游产品成本；母公司之间矛盾：转移价格；合资企业与市场联系被切断。第58页/共80页B型：研究开发型合资企业母公司A母公司B合资企业科研人员科研人员特点特点集中科研力量分摊科研经费研究内容不直接面对市场第59页/共80页C型：市场开拓型合资企业母公司母公司A A母公司母公司B B产品产品合资企业合资企业1、与原竞争对手联合；2、建立

13、海外分销渠道；3、掌握当地市场知识。 特点特点第60页/共80页管理模式管理模式优点优点缺点缺点适用范围适用范围1、共同管理优势互补决策效率低双方实力相当2、主辅制内部关系协调利益分配不均过渡性体制3、第三方管理管理上公正高效不能学习对方管理经验服务业第61页/共80页非股权安排的种类第62页/共80页外国企业、其他经济组织或个人，与中国的企业或其他经济组织，按照中外合作经营企业法，经中国政府批准，在中国境内设立的，依照共同签订的合作经营合同，规定合作各方权利和义务的经济组织。 第63页/共80页第64页/共80页跨国公司通过一定的程序和渠道，依照东道国的有关法律规定，取得对现有企业的全部或部

14、分控制权。第65页/共80页优点优点缺点缺点1 1、进入市场快，耗时少、进入市场快，耗时少1 1、东道国限制政策（产业、员工安置）、东道国限制政策（产业、员工安置）2 2、企业特殊资产的利用、企业特殊资产的利用2 2、文化差异、文化差异3 3、进入成本低：、进入成本低： 现金购买常发生在企业经营困难时； 通过证券市场收购则在股市低落期。3 3、目标企业价值评估难度大：、目标企业价值评估难度大： 非上市公司缺乏市场评价标准； 各国会计制度和方法差异; 财务报表的信息整合难度大。第66页/共80页杠杆收购混合收购股票收购间接并购间接并购 全部收购纵向收购部分收购按收购按收购结果划分结果划分按双方按

15、双方关系划分关系划分集中收购现金收购直接并购直接并购 横向收购并购方法并购方法并购形式并购形式并购类型并购类型第67页/共80页现金收购股票收购杠杆收购凡不涉及公司股票的均可视为现金收购。形式简单，收购方一旦支付了协议的收购的现金，即取得控制权。 目标公司的股东并不丧失其所有权，只是转变为收购方的新股东。 一家或几家公司在银行贷款或在金融市场融资进行收购。第68页/共80页杠杆收购操作流程公司A公司B公司N组建组建组建收购公司债券市场借贷目标企业部分拍卖资金还贷资金或第69页/共80页第70页/共80页第71页/共80页战略联盟主要目标12低成本快速度开拓市场 优势资源共享 优化要素配置 2、

16、战略联盟目标第72页/共80页3、战略联盟成功的条件（1）（2）（3）（4）行业和地区的相关性 合作伙伴的实力对比 合作形式的灵活性 以购并作为归宿 在已进入的国家，宜跨国并购 对新进入的国家，宜采取联盟 稳定度：强强联合？象蚁结合象蚁结合的问题：单方注入优势 一方操控另一方最初合作协议调整：内外环境的变化 战略联盟的期限是有限的。联盟往往导致收购，一方成为另一方的“自然收购者”。 第73页/共80页跨国公司东道国市场股权投资股权投资股权企业设立股权结构非股权非股权FDI契约方式契约方式出口方式出口方式绿地投资绿地投资跨国并购跨国并购独资独资合资合资股权安排直接控制权衍生控制权政府规制管理权分配投资驱动力预算权其他剩余索取权剩余控制权股权安排（交易成本理论）东道国政策规制投资者控制偏好投入资源投资风险谈判能力组织能力外部因素内部因素企业内部因素企业内部因素高股权有利于所有权知识产权保护业务相关度（进入成本） 低股权国际化经验与合资可能性反向变动产业因素产业因素竞争程度