供应链管理简介

1、动态平衡的艺术动态平衡的艺术- -供应链管理供应链管理邮箱：邮箱：1内容内容n供应链管理的概念供应链管理的概念定义，业务范围和目标n供应链管理的主要业务供应链管理的主要业务库存管理（Inventory Management）仓储管理（Warehousing）运输管理（Transportation）客户管理（Customer Management）计划（Planning）n需求管理（Demand Management）n供应管理（Supply Management） n营运计划（Sales & Operation Planning）采购管理（Procurement Management）业绩考核

2、（Performance Measurement）信息管理（Information Management）n动态平衡的管理动态平衡的管理供应链总成本的平衡成本与服务的平衡决策支持2供应链管理的概念3nLogisticsLogistics的概念的概念n延伸的供应链：供应商的供应商，客户的客户延伸的供应链：供应商的供应商，客户的客户什么是供应链？什么是供应链？Row MaterialsSubassembliesManufactured PartsRacking Materials在制品在制品成品成品FieldInventoryCompanyCustomerFinalUserMaterials Ma

3、nagementPhysical Distribution Management4供应链管理供应链管理ForecastingProductionPlanningSourcingFactorySchedulingManufacturingDistributionSUPPLYCHAINCYCLE5一个典型的供应链：一家在中国的饼干制造商一个典型的供应链：一家在中国的饼干制造商供应商 A供应商 X供应商 C供应商 B中心仓库1面粉食糖起酥油包装工厂1分销中心1分销中心2分销中心5仓库仓库仓库分销商分销商分销商分销商零售商零售商零售商零售商零售商供应商 D供应商 Y供应商 F供应商 E中心仓库2工厂2

4、* DC: Distribution Center 分销中心 Depot:在销售公司当地的小仓库全国性客户 640%32%11%8%1%8%DistributionLogisticsProduction/Operations/ManufacturingMaterials Management/PurchasingMarketingOther 供应链管理在企业中的职能发挥供应链管理在企业中的职能发挥n公司各部门所行使的功能公司各部门所行使的功能多数公司尚缺乏统一的、清晰的供应链管理的策略n作为本应一体化管理的供作为本应一体化管理的供应链在公司内部被割裂开应链在公司内部被割裂开公司的核心业务和目标

5、由于组织结构的制约缺乏对供应链管理的深刻认识自身资源能力的欠缺7n我们的库存太少，而且从没有我们所需要的我们的库存太少，而且从没有我们所需要的n我们对那里的存货到底有什么没有一点主意，我们对那里的存货到底有什么没有一点主意，库存记录不准确或过时了n对于一些品种，我们在财务上当作费用来处理，对于一些品种，我们在财务上当作费用来处理，所以没有库存记录，但我们确实在这些品种上花费了许多资金所以没有库存记录，但我们确实在这些品种上花费了许多资金n我们的客户不太高兴，因为我们的客户不太高兴，因为我们不能按他们的要求去做n因为我们给客户报出的送货周期太长，所以经常失去订单n成品定期地短缺我们经常承诺了客户

6、，最后却又失败了n实际的送货日期，与订单上注明的相比，时早时晚，变换不定供应链经常面临的问题供应链经常面临的问题8n我们的营运成本太高，因为我们的营运成本太高，因为大量的加班低的资产利用率高的原材料浪费率所需的空间n由于预测不准确，我们的计划总得变化由于预测不准确，我们的计划总得变化n由于缺乏概念性的理解，如由于缺乏概念性的理解，如需要什么样的信息或必须处理什么样的平衡问题如何量化处理那些不确定性、约束条件以及平衡问题而无法做出决定，如而无法做出决定，如采取何种操作的方法和技术哪些行动会有最大的影响供应链经常面临的问题供应链经常面临的问题9n我们总得推出新产品，我们总得推出新产品，我们的灵活性

7、太差，不能迅速地响应市场的快速变化n由于缺乏信息，我们的订单处理工作总是很繁重，由于缺乏信息，我们的订单处理工作总是很繁重，并耗费了大量的时间并耗费了大量的时间n较差的客户成功率和保持率较差的客户成功率和保持率n经常会与客户之间产生争议，由于经常会与客户之间产生争议，由于发货与订单不符发票与发货不符供应链经常面临的问题供应链经常面临的问题10n供应链管理应体现在四个方面满足企业的目标供应链管理应体现在四个方面满足企业的目标n优秀的供应链管理同时试图平衡企业在这四个目标的表现优秀的供应链管理同时试图平衡企业在这四个目标的表现供应链管理的目标供应链管理的目标成本服务资产时间11时间时间n业务实现的

8、周期时间业务实现的周期时间 （Fulfillment Cycle Time）订单处理（Order Processing）调拨/ 配送（Deployment / Delivery）库存补足（Stock Replenishment）-从分销中心到当地仓库-从工厂到分销中心-生产-采购文档/ 信息流动产品召回计划/ 排班周期n供应链响应时间供应链响应时间对需求变化的响应对服务要求变化的响应对供应变化的响应对灾难及恢复的响应12成本成本Total Supply Chain CostsAnalysis of supply chain costs by category: understand main

9、cost drivers and identify savings opportunitiesInventory ManagementForecastingSales and productionInventory PlanningPlanning of movement of material (MPS and DRP), cycle countingInventory Storage and MaintenanceInventory holding cost throughout supply chainIS costMaintenance and update of current in

10、ventory planning systemObsolescence Obsolescence, write-offOrder ManagementPurchasingVendor sourcing, special order, negotiationsOrder entry and customer serviceOrder entry, order scheduling, back order managementContracts/Rebates/Pricing AdministrationNegotiation, execution, administration of contr

11、acts Billing. ReceivablesBilling and receivable managementCredits and RefundsProcessing and handling customer returnsPayablesProcessing payment for invoices, reconciliationIS costMaintenance and update of current OM systemManufacturing CostProduction schedulingPlanning of production to meet requirem

12、entOverhead costIS costCost of maintaining the MRP systemWarehousing and TransportationInboundReceiving, handling and stockingInternalDeployment: warehousing, handling and shippingDistribution Internal / OutboundOutbound distribution of products: handling, warehousing and shippingReturns & DeffectCo

13、st of handling returnsIS costCost of maintaining warehousing and transportation system13资产资产供应链管理涉及到的主要资产供应链管理涉及到的主要资产n生产线、设备生产线、设备n车辆车辆n仓库仓库n材料处理设备材料处理设备nIT设备、大型软件、数据库设备、大型软件、数据库 n库存库存产能计划和利用率 外包第3方物流14客户服务客户服务n附加值服务附加值服务n准确准确准确的数量，文档和报告的准确n准时准时n争议管理争议管理n失误更正失误更正15供应链管理对财务表现的贡献供应链管理对财务表现的贡献 - 对资产负债

14、表的影响对资产负债表的影响库存管理延伸的供应链管理，库存管理产能计划16供应链管理对财务表现的贡献供应链管理对财务表现的贡献 - 对损益表的影响对损益表的影响采购管理，包装，物料需求计划（MRP）物流需求计划（DRP），仓储，运输，第3方物流管理，市内配送采购管理，包装，（生产）能力计划，MRPIT, 业务管理能力计划，第3方物流管理，班次生产计划库存管理库存管理17供应链管理对财务表现的贡献供应链管理对财务表现的贡献 - 对现金流量表的影响对现金流量表的影响18供应链管理的主要业务库存管理19库存出现在整个供应链中供应链中不同的库存点Inbound logistics生产制造生产制造Dist

15、ribution & outbound logistics在在制制品品分销渠道分销渠道库存库存销售点销售点原料原料 20达到客户的要求，以及保护业务能正常进行而免受下面情况的影响需求的变动采购的提前量产出率生产能力的制约工作周期供应的变动在途时间批量不匹配为什么要持有库存？为什么要持有库存？21为什么要削减库存？为什么要削减库存？存货永远伴随着成本存货永远伴随着成本 持有成本资金成本，存储，保险，过期，缺损，税金(在某些国家)缺货(OOS)成本丧失销售机会，紧急发货获得成本采购成本，操作处理成本，运费控制系统的成本IT，管理，审计/ 盘点22库存的总成本库存的总成本n在供应链系统的环境、条件不

16、变的情况时，总成本最低的库存水准在在供应链系统的环境、条件不变的情况时，总成本最低的库存水准在理论上是存在的理论上是存在的库存库存持有成本持有成本库存库存存储成本存储成本库存库存获得成本获得成本库存库存缺货成本缺货成本库存库存控制系统成本控制系统成本库存库存库存总成本库存总成本23库存管理库存管理n库存管理是一个一系列的工作流程，涉及到对库存的计划库存管理是一个一系列的工作流程，涉及到对库存的计划、执行和控制过程。它一直试图解决下面两个问题：、执行和控制过程。它一直试图解决下面两个问题：什么时候对库存进行补足？需要补足多少库存？n对于一个具有多个库存点的复杂系统，库存管理也要解决对于一个具有多

17、个库存点的复杂系统，库存管理也要解决下面一些问题：下面一些问题：到底需要建立多少库存点？在各库存点之间应采取什么样的运输方式？要采集什么样的信息？。24影响库存水准的因素影响库存水准的因素多的库存点将提高库存水准和服务较少的库存点可能会增加运费预测误差导致了对保险的需求，不论是库存还是产能高变动的预测会产生波浪效应以及时盛时衰的周期需求的变动性是安全库存的动因季节性、促销和价格变化引起额外的库存需求提前量周期越长，变动的可能性就越大，误差也会增加生产和采购周期与客户需求的差距由库存来填补 库存水库存水准准 客户服务 要求 需求量 变动 预测 准确率 生产/采购 的周期 生产/采购 的批量 供应

18、量 的变动 库存 准确率 分销渠道 的库存点采购的批量折扣也会造成大批量和高的库存高的启动成本驱使较长的生产周期，导致库存增加供应的不确定性和延迟的交付导致库存需求的增加改变周期会产生人为的需求并增加库存高的客户服务水准要求高的库存投资储存的产品为基础库存误差在长的周期时间里将更加严重记录失误将消蚀投资，并产生其它问题25如何持有库存？一个动态平衡的决定如何持有库存？一个动态平衡的决定n客户服务水准是平衡的一个主要动因客户服务水准是平衡的一个主要动因n这里所指的客户，既可以是外部客户，也可以是公司内部这里所指的客户，既可以是外部客户，也可以是公司内部客户客户在库存的投资在库存的投资客户服务水准

19、客户服务水准及满意程度及满意程度0100%26周期库存与安全库存、平均库存与最大库存周期库存与安全库存、平均库存与最大库存安全库存时间平均库存= 安全库存 + 1/2 周期库存平均库存决定着资金占用的多少，而最大库存影响着系统（如仓间）能力的设订平均库存最大库存周期库存27不确定性不确定性较高的较高的需求量需求量延迟的交付延迟的交付周期库存安全库存时间时间n供应链中的不确定性主要体现在需求的不确定性和供应的不确定性供应链中的不确定性主要体现在需求的不确定性和供应的不确定性28确定库存水准确定库存水准（对单一库存点）（对单一库存点）案例案例n一家快速消费品（一家快速消费品（FMCG）公司公司，其

20、在北京有一个工厂，在上海，其在北京有一个工厂，在上海有一个分销中心有一个分销中心n在北京的库存控制人员每周收到在北京的库存控制人员每周收到一次上海分销中心的库存报告一次上海分销中心的库存报告n从控制人员配货到货物抵达上海从控制人员配货到货物抵达上海的周期为的周期为4天（过去天（过去12个月发生个月发生的的497票货的平均）票货的平均）n如果不接受上海的紧急订单，并如果不接受上海的紧急订单，并且不考虑需求和供给的不确定性且不考虑需求和供给的不确定性周期库存 = 7 天路途库存 = 4 天上海的库存水准 = 11 天29确定库存水准确定库存水准（对单一库存点）（对单一库存点）案例案例 - 由于不确

21、定性而考虑安全库由于不确定性而考虑安全库存存n上海分销中心的平均补足周上海分销中心的平均补足周期为期为4天，其标准偏差为天，其标准偏差为1.5天天n周销售预测误差为周销售预测误差为25%供应周期变动的安全库存 = 1.5 天由于需求变动的安全库存 = 7 x 25% x (4 + 7 )/7 = 2.2 天复合的安全库存 1.52 + 2.22 = 2.7 天Less bufferMore buffer30根据服务水准的要求确定安全库存根据服务水准的要求确定安全库存w 应用统计数学的方法，并假设是正态分布w 采用多少个标准偏差取决于服务水准的选择31供应链管理的主要业务仓储管理32仓储管理的主

22、要业务仓储管理的主要业务传统业务传统业务n仓间的需求计划仓间的需求计划n仓间的库位管理及货物的定位仓间的库位管理及货物的定位n仓库货物进出流程仓库货物进出流程运输工具的装卸信息的传递（单证）或录入（计算机化）n货物的盘点、统计和报告货物的盘点、统计和报告n存货批次或新鲜度的管理存货批次或新鲜度的管理先进先出（FIFO）后进先出（LIFO）退货n固定资产的管理固定资产的管理固定资产的管理往往被忽视或仅仅局限固定资产的管理往往被忽视或仅仅局限在财务部在财务部新兴业务新兴业务n加工加工n中转（中转（cross-dock）n销毁销毁33库存的状态库存的状态n待检（待检（hold）、）、正常（正常（av

23、ailable）、）、待销毁（待销毁（dumping）n物理库存点和逻辑库存点物理库存点和逻辑库存点n在途货物库存在途货物库存n中转中转在途在途正常待检待销毁物理库存点逻辑库存点34成本中心的管理成本中心的管理n设立成本中心，并对其费用进行考核；将有助于决定是否采用第三方设立成本中心，并对其费用进行考核；将有助于决定是否采用第三方物流物流仓库租金人工及福利折旧车辆养路及管理费其它小计燃料费路桥及停车车辆维修保养加班其它小计总计Jan-9812051.126100.003793.13654.00500.00 23098.253577.10552.00840.13300.00105.005374.

24、2333846.71Feb-9810972.566100.003793.13654.00500.00 22019.693363.40499.00483.16250.0085.004680.5631380.81Mar-986478.566100.003793.13654.00500.00 17525.693388.30450.00942.20100.00210.005090.5027706.69Apr-986298.806100.003793.13654.00500.00 17345.932354.20420.001014.790.00154.003942.9925231.91May-98647

25、8.566100.003793.13654.00500.00 17525.69352.80487.001182.020.00198.002219.8221965.33Jun-986298.806100.003793.13654.00500.00 17345.931452.00356.00746.780.00147.002701.7822749.49Jul-986478.566100.003793.13654.00500.00 17525.691368.00390.00561.000.00176.002495.0022515.69Aug-986478.566100.003793.13654.00

26、500.00 17525.691334.00320.00452.500.0089.002195.5021916.69Sep-98Oct-98Nov-98Dec-98固定费用可变费用X XX X 公公司司 X XX X 市市1 19 99 98 8年年仓仓库库费费用用统统计计财务数据的采集，可能对传统的财务记帐和统计带来挑战35供应链管理的主要业务运输管理36案例平衡运输线路案例平衡运输线路n一家美国的生产制造商，有一家美国的生产制造商，有3个工厂，每家都有固定的生产能力5个分销中心，每个都有一定的需求量n从各工厂到各分销中心的运费从各工厂到各分销中心的运费因线路不同而不同因线路不同而不同n任务

27、：制订出一套各线路运量任务：制订出一套各线路运量的分配调拨计划，使得整个系的分配调拨计划，使得整个系统的总运输费用最低统的总运输费用最低37案例数据案例数据n工厂的生产能工厂的生产能力力Atlanta200Chicago150Detroit180n分销中心的需分销中心的需求求pBuffalo70pCincinnati90pDes Moines120pMilwaukee50pNew York200 Freight rateBuffalo CincinnatiDes MoinesMilwaukeeNew YorkAtlanta5042495155Chicago4544453753Detroit42

28、43474251 调拨计划Buffalo CincinnatiDes MoinesMilwaukeeNew YorkAtlanta09020090Chicago00100500Detroit7000011038运输管理的主要业务运输管理的主要业务n承运人（运输公司）的选择承运人（运输公司）的选择n运输方式的确定运输方式的确定n运输线路的设订运输线路的设订n运费谈判运费谈判n提高运输的效率提高运输的效率充分利用运输工具的载重、体积以及回程相关的车辆内容积、产品的尺寸应保持在系统中，并能及时地被更新一个周密的运输计划，不仅能帮助提高运输的利用率，而且能协助承运人提前调派车辆，以最终缩短运输的周期时

29、间n市内配送市内配送39运输计划运输计划产产品品周汇总上上海海天天津津沈沈阳阳武武汉汉南南京京天天津津哈哈尔尔滨滨西西安安苏苏州州上上海海天天津津广广州州杭杭州州长长春春天天津津A00120030010015060810A002100507001506002101810A0035001005004301530A004509060140340A0058004003301501101790A006600508030030050601440A007300100310710A00850300700601110A0091001000501001901440A01050200250B00150420300

30、90860B002501502508003507102310B003210200410B00415005003002300C001250606004502001560C002450200602502401200C0033006002103001410C0045055021080890C0052704005060780C0063003004001501701320总总箱箱数数1 14 40 00 02 27 70 00 09 95 50 01 16 69 90 01 14 42 20 02 23 34 40 01 12 27 70 09 90 00 02 24 41 10 01 14 41 10

31、 01 14 45 50 02 26 60 00 01 14 42 20 09 94 40 01 13 37 70 024270总体积39.56028.441.239.859.641.63061.559.860.455.460.33060.2727.7ETA10.910.610.810.910.110.710.110.1110.1110.1210.910.1410.1310.1310.1调拨单号 d10001d10002d10003d10004d10005d10006d10007d10008d10009d10010d10011d*11/12d10013d10014d10015车型10m407m

32、10m10m4010m7m4040402xR20407m10m车号星星期期五五运运输输计计划划 (Oct. 6 - Oct.10)星星期期一一(Oct.6)星星期期二二星星期期三三星星期期四四40市内配送业务市内配送业务产品1 12 23 34 45 56 67 78 89 91 10 01 11 11 12 21011100520250.025610122300.0233101383410.032210141010100.021101510101020.02910161565204120.0315101770201520100.02681018374530600.02881019455040

33、5100.02410204525150.0285商店订单产品单位体积约束条件约束条件n限定的送达时间，订单尽可能一次限定的送达时间，订单尽可能一次送完送完n对期间内所有的订单，车辆送货行对期间内所有的订单，车辆送货行使的总路程最短（或总时间最短，使的总路程最短（或总时间最短，或所需车辆最少）或所需车辆最少）41供应链管理的主要业务客户管理42客户管理客户管理n客户分类客户分类n客户习惯的了解客户习惯的了解n销售渠道的建设与物流成本的考虑销售渠道的建设与物流成本的考虑n客户端库存的管理客户端库存的管理n改变客户的习惯（订货、收货）改变客户的习惯（订货、收货）43客户分类满足不同客户群体的服务要求

34、客户分类满足不同客户群体的服务要求n案例：案例：一家美国的造纸公司发现其客户对服务的要求，从根本一家美国的造纸公司发现其客户对服务的要求，从根本上可分为两类上可分为两类大型的出版商，具有很长的订货周期（Lead Time)地区性的小型打印商，要求24小时送货n为满足两类客户群的不同服务要求，该公司设计了物流体系如为满足两类客户群的不同服务要求，该公司设计了物流体系如下下44客户分类差异性的服务可带来利润客户分类差异性的服务可带来利润n根据客户的习惯（订货频率、平均订单价值等）、服务要根据客户的习惯（订货频率、平均订单价值等）、服务要求及其地理位置，把客户分成不同的群体，提供差异性的求及其地理位

35、置，把客户分成不同的群体，提供差异性的服务服务提高运输的效率合理利用资源降低库存的准备减少作业费用45供应链管理的主要业务计划46需求计划和供给计划需求计划和供给计划策略决定策略决定运营决定运营决定供应商选择管理政策市场及产品 渠道网络及资产决定客户/销售信息库存计划需求预测主生产计划（MPS）物料需求计划（MRP）物流需求计划（DRP）生产班次计划按地点的预测延迟订单预测误差,volume按地点和品种的库存目标BOM reqts库存申请实际生产Releases to Production原料到位供给计划需求计划47需求的不确定性在供应链中传播。不确定性越大，效率就越低，并且维持客户服务水准的

36、成本就越高。需求预测的重要性计划计划采购采购生产生产分拨分拨客户管理客户管理售后支持售后支持n原料或零部件的安全库存n缓冲的产能n延迟生产的策略n成品的安全库存n快速调拨 n交付日期的保障n可在呼叫中心确定资源n备件不确定性不确定性的传播的传播n额外花费n短缺n频繁变动的计划n生产资源用在了错误的产品上n在错误的地点持有错误的产品 采用预测误差采用预测误差来防止不确定来防止不确定性的发生性的发生n交付延迟n发错货n退货n不信赖的计划n弹性的计划一个良好的预测流程的目的是使得生产和采购计划相对稳定 要采取主动的方法，而不仅仅是被动地48预测不仅仅影响日常运做的决定，也影响着企业的战略和战术的决定

37、预测的种类预测的种类预测时效预测时效影响影响战略上战略上2 到 5 年网络布局 供应合同 / 采购策略物料技术战术上战术上6 个月到 2 年根据需求循环的生产计划第3方合作伙伴合同的调整需添加的设备采购日常运做日常运做1 个月到 1 年生产计划库存控制补足的决定运输计划需求预测49不确定性客户需求量的变动不确定性客户需求量的变动时间时间时间时间50需求量在多层次渠道中的传递需求量在多层次渠道中的传递最终用户第1层分销分销第2层生产加工生产加工第5层零部件、原料零部件、原料DemandTimeKey51滚动销售预测（滚动销售预测（Rolling Sales Forecast）n预测数量是指该库存

38、点销售给其服务区域客预测数量是指该库存点销售给其服务区域客户的产品数量户的产品数量n固定的预测提交周期（如每周或每月）固定的预测提交周期（如每周或每月）n预测要具体到每个库存点、每个品种预测要具体到每个库存点、每个品种n可根据企业自身的情况，制订预测的周期、可根据企业自身的情况，制订预测的周期、时间范围以及不可改变的时间段时间范围以及不可改变的时间段不可改变的时间段具体到每个品种具体到每个库存点52预测的准确性预测的准确性n目的目的 - 预测的准确性对库存水准来说，是一个重预测的准确性对库存水准来说，是一个重要的决定因素。对于较高的预测误差，将不得不要的决定因素。对于较高的预测误差，将不得不用

39、较高的安全库存来补偿，从而提高了整个的库用较高的安全库存来补偿，从而提高了整个的库存水准。预测准确性的标准偏差是我们计算安全存水准。预测准确性的标准偏差是我们计算安全库存的公式里使用的因素之一。库存的公式里使用的因素之一。n使用使用 - 将每月的预测与各自的实际销售结果进行将每月的预测与各自的实际销售结果进行比较。考察的时间范围越长，销售的趋势和季节比较。考察的时间范围越长，销售的趋势和季节性特点将显示的越明显性特点将显示的越明显第33周预测第33周实际销量预测误差第34周预测第34周实际销量预测误差第35周预测第35周实际销量预测误差第36周预测第36周实际销量预测误差产品001500480

40、4%5505009%5505500%6005803%产品0024004000%4504500%4004205%40050025%产品0032502656%25030020%20030050%2002000%产品0041500120020%150014007%1700150012%170016006%产品00560080033%60070017%100080020%100070030%产品0060000000产品00715020033%15020033%100200100%00产品00800050500%50100100%产品00970080014%7007000%7507007%7507500

41、%产品01030020033%30010067%3002874%30035017%产品0113005083%35030014%3503451%35015057%产品01250120140%50500%50500%50500%产品0130010011010%0000平均37%16%18%24%XX 城城市市RSF误误差差分分析析53分销资源计划 (DRP)销售需求，根据库存目标被转化成各地对其货物源头的供给需求。产品从工厂或上一级的库存点发向下一级的库存点，而信息是被反向地发回。 当地仓库生产制造的计划生产制造的计划供给要求区域分销中心总配送中心供给要求产品产品供给要求工厂产品30%70%54分

42、销资源计划 (DRP)当期库存：220补足周期：2 周安全库存：115订货批量：800期初库存12345678销售需求115115120120125125125120计划收货800库存预期220905790670650425300175855供给需求r800上海配送中心上海配送中心周当期库存12345678销售需求006500080000计划收货库存预期1250 1250 1250 6006006002000 2000 2000主生产需求收货.2200主生产计划开始2200周中央配送中心中央配送中心当期库存：1,250安全库存：287补足周期：3 周订货批量：2,200转至转至 MRP当期库存

43、：140补足周期：2 周安全库存：2 周订单数量：150期初库存12345678销售需求2025152030251530计划收货150库存预期140120958060180155145110供给需求150沈阳配送中心沈阳配送中心周当期库存 :352补足周期： 14天安全库存:55订货批量：500期初库存12345678销售需求5050607080706050计划收货500库存预期352302252192122542472412362供给需求500武汉配送中心武汉配送中心周安全库存、补足周期及订货批量根据各库存点及公司整天政策55综合物流计划中心仓库物流计划发运计划主生产计划分销资源计划分销资源

44、计划 ( (DRP)DRP)56目标生产制造计划n在生产环节来评估需求n计划资源的使用，以满足需求n在生产制造过程中管理物料的流动 策略生产能力计划生产能力计划主生产计划主生产计划( (MPS)MPS)物料需求计划物料需求计划( (MRP)MRP)生产线班次计划生产线班次计划预测生产制造计划57周#到货安全库存预期库存120407040302489604048350100120403343672604034物料资源计划 (MRP)山地车的物料清单(BOM)车轮Qty: 2齿轮Qty. 2手柄部件Qty.初库存: 0补足周期: 1 周订货批量: 40物料的需求是由生产计

45、划推演而来。物料清单定义了每个原料（元件）从其上一层产品的单位需求推导而来的需求量。 框架Qty. 1山地车Qty. 1刹车Qty. 2车座Qty. 1车身部件Qty. 1车辆需求刹车需求物料清单的计算应考虑的配方、工艺的理论值以及实现认可的原料或部件损耗刹车件计划58生产班次计划生产班次计划D escription of P rodu ctsD u ration S tart D ate/Tim e Fin ish D ate/Tim eS ch . Q ty (cs) R u n n in g R ateR em arkP 6W 4C hangeover for W hiskas7,8hM

46、 on 3/6/96 22:36 Tue 4/6/96 6:24E xtrusion for W hiskas TunaW hiskas B eef 250g20,4hTue 4/6/96 6:24W ed 5/6/96 2:48122407200C hangeover4hW ed 5/6/96 2:48 W ed 5/6/96 6:48W hiskas B eef 500g21,6hW ed 5/6/96 6:48 Thu 6/6/96 4:24129607200C hangeover 7,8hThu 6/6/96 4:24Thu 6/6/96 12:00P 6W 4-P 7W 1 W hi

47、skas O cean Fish 250g30hThu 6/6/96 12:00 Tue 13/6/96 8:48129607200P 7W 1changover4hTue 13/6/96 8:48 Tue 13/6/96 12:48W hiskas O /F 500g39,6hTue 13/6/96 12:48 Thu 15/6/96 4:24129607200P 7W 2S hutdow nP 7W 3C hangeover7,8hThu 4/7/96 2:48Thu 4/7/96 10:36E xtrusion for P edigree C hickenP 7W 3-P 7W 4 P

48、edigree C hic 400g16,8hThu 4/7/96 10:36 M on 8/9/96 20:12109207800P 7W 4S hutdow n生产时间速度或效率启动或换型的期间：效率低、浪费高59运营计划（运营计划（S&OP）n运营计划是一个平衡运营计划是一个平衡需求和供给的工作过需求和供给的工作过程程n需要各方的定期沟通需要各方的定期沟通n有时会有时会由于供给的限制，而无法满足需求由于需求的增加，而增加供给能力需求供给班次计班次计划划运输计划运输计划业绩回顾业绩回顾库存计划库存计划DRP销售预测销售预测MRP营运计划循环周期营运资营运资金计划金计划固定资固定资产投资产投

49、资计划计划人力资人力资源计划源计划采购策略采购策略市场营市场营销策略销策略主生产计主生产计划划生产能生产能力计划力计划60供应链管理的主要业务采购管理61采购管理的宗旨采购管理的宗旨质量服务技术价格风险62价格价格n更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个更为全面的价格概念应是由于材料的选用而给整个Logistics系统和生产系统和生产体系带来的总成本体系带来的总成本. 例如例如, 在消费品行业使用的软塑包材在消费品行业使用的软塑包材, 谈论价格或比谈论价格或比较不同供应商的材料时较不同供应商的材料时, 应主要考虑应主要考虑:材料的价格;材料在包装机上的损耗率;材料允许包装机提速且质量稳定

50、的限度n因此因此, 价格应是符合某种质量标准价格应是符合某种质量标准(Specification)的价格的价格.n另外另外, 谈论价格也不应忽视其它的价格条件谈论价格也不应忽视其它的价格条件:交货地点, 如出厂价, 到收货方仓库价;装卸责任, 如买方负责装卸;付款条件及货币, 如货到买方仓库后30天付款, 美元;保险责任, 如买方负责;是否有批量折扣, 如300吨以下, 每吨3000元; 超过300吨, 每吨2900元.63质量质量n质量在一定的市场竞争环境中应符合公司特定的需要质量在一定的市场竞争环境中应符合公司特定的需要.n 对质量的过高要求对质量的过高要求, 势必势必 影响价格的上涨影响

51、价格的上涨. 因为供应商对其质量体系因为供应商对其质量体系的大量投入及的大量投入及, 会带来其经营成本的上涨会带来其经营成本的上涨. n但在价格相对稳定的情况下但在价格相对稳定的情况下, 供应商间会因为其管理水平供应商间会因为其管理水平, 经验经验, 投资投资和生产规模等差异而在质量和生产规模等差异而在质量, 甚至价格甚至价格 上有差异上有差异. 这种差异不会有数这种差异不会有数量级的变化量级的变化. 64服务服务n供应商的售后培训供应商的售后培训n疑难问题的解答疑难问题的解答n维修保养及另配件的替换和供应维修保养及另配件的替换和供应(对设备采购而言对设备采购而言)n对于对于Logistics

52、人员人员, 供应商的服务还体现在采购周期极其稳定性供应商的服务还体现在采购周期极其稳定性, 即从下即从下订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率订单到收货的时间周期和其实现交货期的比率. 如前所述如前所述, 这将直接影这将直接影响响 到对原料正常库存和安全库存的设立到对原料正常库存和安全库存的设立, 以及以及MRP的计划结果的计划结果. 而供应而供应商对上述能力的表现商对上述能力的表现, 也是也是 其自身其自身Logistics工作水平的体现工作水平的体现.n更新的服务内容还包括更新的服务内容还包括供应商能否提供电子信息查询(e-mail, WWW) 电子数据交换(EDI)电子 商务(e-Co

53、mmerce )的接入.65技术技术原料规格原料规格产品工艺产品工艺或配方节省节省n增加原材料规格的灵活性增加原材料规格的灵活性n配方或工艺的改进以及替代原材配方或工艺的改进以及替代原材料的选择料的选择要充分了解原料供应商所在行业的特点, 如他们 的生产工艺, 所用原料及行情, 他们的投资和生 产规模等. 采购管理人员应建立供应商成本分析 和对比档案. 这为日后的价格谈判, 以及与伙伴 关系的供应商共同挖掘成本潜力, 打下坚实的基 础.nOEMCABProductEDOEM66风险风险n供应商的风险供应商的风险n初级原料价格上涨或紧缺初级原料价格上涨或紧缺n汇率的剧烈变动汇率的剧烈变动67供应

54、链管理的主要业务业绩考核68主要考核指标主要考核指标n库存天数库存天数n订单完成率（订单完成率（Fulfillment Rate）品种完成率（Line-fill）单位完成率（Case-fill）订单完成率（Order-fill）Line-fill = 67%Case-fill = 90%Order-fill = 0%OrderDelivery(case)(case)Product A1005050%Product B230230100%Product C175175100%Total50545590%69主要考核指标主要考核指标总物料成本总物料成本n计算当期物流总成本时，应考虑如下主要成本：计

55、算当期物流总成本时，应考虑如下主要成本：运费及货物运输保险仓租库存成本（利息、存货保险、报损、贬值）物流人员薪金及业务费用固定资产投入的当期折旧分摊IT系统的分摊及当期维护费用n多数的企业并未对后多数的企业并未对后4 4项成本和费用进行考虑。这可能需要与财务部门项成本和费用进行考虑。这可能需要与财务部门、人事部门以及、人事部门以及ITIT部门共同测算。建立一套清晰的记帐科目和成本中部门共同测算。建立一套清晰的记帐科目和成本中心不失为一个好办法。而物流总成本比率的准确计算，有利于公司考心不失为一个好办法。而物流总成本比率的准确计算，有利于公司考虑其销售渠道的建设、价格体系以及第三方物流的选择。虑

56、其销售渠道的建设、价格体系以及第三方物流的选择。70主要考核指标主要考核指标第33周预测第33周实际销量预测误差第34周预测第34周实际销量预测误差第35周预测第35周实际销量预测误差第36周预测第36周实际销量预测误差产品0015004804%5505009%5505500%6005803%产品0024004000%4504500%4004205%40050025%产品0032502656%25030020%20030050%2002000%产品0041500120020%150014007%1700150012%170016006%产品00560080033%60070017%100080

57、020%100070030%产品0060000000产品00715020033%15020033%100200100%00产品00800050500%50100100%产品00970080014%7007000%7507007%7507500%产品01030020033%30010067%3002874%30035017%产品0113005083%35030014%3503451%35015057%产品01250120140%50500%50500%50500%产品0130010011010%0000平均37%16%18%24%XX 城市城市RSF误差分析误差分析预测误差分析预测误差分析n高于实际需求的预测或低于需求的预测，都不是一个好现象高于