试论企业绩效管理中存在的问题及对策

1、试论企业绩效管理中存在的问题及对策 摘要：随着市场经济体制的进一步规范与完善，国外资本的注入，民营企业再也不能像原来那样粗放式经营了，必须要朝着精细化，规模化，集约化的企业经营方向摸索与前进，否则就会被市场所淘汰。下面是我们珠海某图书公司作为民营企业在面对市场竞争时，积极推进公司内部的绩效管理过程中所碰到的问题与采取改善的措施。 珠海某图书公司创立于1993年，成立之初，凭借着良好的地理位置与公司老板的正确的经营决策，在国家文化市场的逐步开放的情况下，及时把握机会，在1998年至2004年的6年的时间里，取得了长足的发展，成为珠海的第一文化品牌。但在2004年到现在，我们一直致力于内部的管理改

2、善与整顿，希望通过向外面的先进企业学习，向内部管理要效益，提高组织绩效，通过绩效管理提升自身的核心竞争力。下面我将从绩效管理的理论基础，某图书公司在推行绩效管理中存在的问题以及改善措施等三个方面进行阐述。 一、 绩效管理的理论基础 1、 什么叫绩效管理？ 绩效管理是为实现组织发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人和群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考核、分析和评价，充分调动员工的积极性、主动性和创造性，不断改善员工和组织的行为，提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。主要包括：准备阶段，实施阶段，考评阶段，总结阶段和应用开发阶段。 其中主要内容包括： 1）

3、 准备阶段：考评的参与者是谁，用什么方法考评，如何衡量和评价绩效以及如何组织实施绩效管理的全过程； 2） 实施阶段：收集绩效考核的信息与资料，绩效沟通与管理方法； 3） 考评阶段：影响绩效考评的准确性的原因，公司员工绩效评审系统和员工申诉功能，绩效反馈等； 4） 总结阶段：绩效诊断的内容和总结阶段的工作程序，方法； 5） 应用与开发阶段：考评者能力开发，被考评者技能开发，考评系统的开发与组织绩效的开发。 2、 绩效管理的流程图： 二、我公司在绩效管理中所碰到的问题： 1、 初期推行过程中的培训与宣传等不到位，而且对绩效管理系统理解出现偏差。当时因为看到其他大的企业在做绩效考核，听说效果不错。公

4、司也决定进行绩效考核，于是就派了几个高层参加了张文老师（现蒙牛集团人力资源总监）的绩效考核的课程，回来后又组织公司所有的中高层看了一遍绩效管理的讲课碟。然后就立即按照张文老师的模式推行绩效管理。这里缺少： A、 专业的绩效专家的指导； B、 绩效系统的专业知识培训严重不足； C、 各级人员对绩效管理的理解非常有限； D、 教条主义太严重，几乎是完全照搬张文老师的经验模式。 2、 人力资源部与直线经理之间的角色分工混淆，不清晰。由于当时人力资源部与公司各部门对绩效管理系统都缺乏了解，常常出现人力资源部在听取各部门的工作业绩汇报，而各部门又对人力资源部的绩效管理操作提出各种所谓的“专业意见”。最后

5、造成绩效管理到底听谁的都搞不清楚。 3、 绩效管理流于形式。每个月大家都是在5号的月计划与总结会上发表自己的没有具体数据指标体现的计划与总结。真正的KPI指标几乎没有，而且每人的绩效考核工资只占个人总工资的10%，几乎没有什么影响力。也没有什么绩效面谈与沟通。 4、 绩效管理零散，不系统，不专业。公司的整个绩效管理只有张文老师讲的那张绩效考核表，每个人月初根据自己的职责将表填满，月底给自己打分，这个过程就是绩效管理。 三、改善的方法与措施： 2005年9月我作为人力资源部经理正式加盟珠海某图书公司后，对公司的组织架构，人员结构与配置，薪酬状况，培训与开发，员工的绩效考核，劳资关系等6个方面进行

6、详细的调研，发现绩效管理中存在上述严重的问题。为解决这些问题，在取得公司老板的支持后，我采取了以下改善措施： 1、 根据公司的实际情况，从绩效计划，绩效实施，绩效评估与结果运用等四个方面制订系统完整的绩效考核制度。结合实际发生的案例，制作成绩效管理的POWERPOINT课件。分阶段，分层次的对公司基层，中层，高层进行为期1个月的系统的培训，知识与操作要点的考核，并就相关重要性进行宣传。 2、 调整薪酬结构，加大对绩效工资在整个工资中的比例，比例大小根据职位高低进行设定。 基本比例如下表： 职位 绩效工资占个人总工资的比例 备注 基层人员 10% 中层人员 20% 高层人员 30% 3、组织各部

7、门人员成立一个临时的KPI设定小组。从公司，部门，具体岗位三个层面进行KPI设定。根据个人业绩，分四个档次设定参数，建立公司KPI库，各部门参照执行，正常情况下，每年修订一次，特殊情况可以提出修改申请，具体KPI表表格格式如下： 部门： 职位： 版本： 类别 指标名称 权重 指标说明与计算方法 考核频率 考核标准 优秀 优良 中等 有待改进 3、 组织公司的高层等成立非常设机构-绩效管理委员会，主要职责： 1） 协助总经理评估公司高层人员的工作业绩； 2） 最终审核绩效管理制度的修改方案等； 3） 处理各部门之间在绩效管理中出现的各种问题； 4） 作为绩效考核过程出现各种投诉纠纷的终审机构；

8、5） 监督绩效管理系统的有效进行等； 6） 有针对性的抽查各部门可能存在的绩效评估问题。 4、 以公司文件的形式，通过行政命令确定人力资源部与直线经理在绩效管理中的职责，具体如下： 1） 人力资源部的职责： A、 负责制订绩效考核执行方案； B、 对中高层人员进行绩效考核前的培训, 考核中的执行辅导,考核期结束前的评估辅导； C、 负责对各部门考核结果的追踪, 对各部门的绩效考核结果进行汇总整理，存档并记录, 收集考核意见. D、 参与考核结果的运用。 2） 直线部门经理的职责： A、 各部门的经理级以上人员依据“季度绩效设定表”负责对本部门主管级以上人员进行绩效设定，追踪执行，评估. B、

9、各部门经理级以上人员要利用绩效考核体系, 依据“考核前准备工作检查表”与“绩效考核面谈表”对本部门主管级以上人员进行绩效辅导, 提升其部门业绩. C、 在绩效管理的过程中，对相应人员进行绩效辅导与沟通； D、 参与绩效结果的运用； E、 将评估结果及时反馈到人力资源部。 5、 将绩效设定与评估绩效面谈等以表格的形式固定下来，统一格式，让所有的参与绩效管理的人员按人力资源部规定的格式进行，使复杂的绩效考核变成简单的表格形式，易于操作与理解。具体相关表格举例两个表格格式如下： 表一：季度绩效设定表 部门 计划人 职位 时间 序号 考核指标 权重 工作标准或结果要求 完成情况 评分 备注 表二：考核

10、评估面谈表 部门 姓名 岗位 面谈日期 面谈项目 面谈结果记录 备注 6、 每季度直线经理与下属按绩效管理系统沟通至少3次，并规定沟通重点，分别是： 1） 季度初的绩效设定面谈： 针对下属上一季度的实际工作表现，结合本季度的KPI做一重点沟通。了解下属完成KPI所需要的资源与其他困难，并予以解决与辅导； 2） 季度中的绩效追踪指导面谈： 针对下属在具体执行过程中的所碰到的问题与取得的成就进行面谈，强调辅导与鼓励； 3） 季度结束时的总结评估面谈： 针对一季度以来，下属的工作成绩与工作行为进行评估与回顾，重点是让下属明白他这一季度以来的表现最终是否达成KPI指标，优秀的地方与需要改进的地方在哪里

11、。 7、 经过这一系列的培训，准备，酝酿，公司的绩效系统从2005年11月开始试运行，但结果不纳入月底的薪资计算。在这个过程中，人力资源部对绩效管理制度进行不停的修正与总结。于2006年1月1日开始正式运行实施。结合公司2006年的年度计划，分解各部门的年度计划等一起纳入考核系统。并且改变过去的一个月评估一次的繁重的行政工作，改为每季度一次。上一季度的绩效系数，作为下一季度的薪资计算系数。一年四个季度的考核平均数就作为年终分红系数。 现在已经是2007年了，我们的绩效管理系统经过一年的纠正与执行，目前运作良好，人员士气有很大的提高，很好的激励了员工。 综上所述，目前很多民营企业在绩效管理的过程

12、中都可能曾经存在或现在还在存在像某图书公司这样类似的问题，上面的解决方法是我个人亲自在公司绩效管理改善过程中所用的方法，虽然简单但比较有效，请相关专家不吝赐教。试论台资企业绩效管理中存在的问题及对策以SC公司为例姓名：Edmund单位：摘要：绩效管理是人力资源管理中的核心模块之一，同时也是一个难点问题。成功实施的绩效管理，能够帮助企业提升竞争力，让员工的工作行为及由此产生的结果以公司整体目标为导向，实现公司的可持续发展。但很多企业在具体实施过程中，存在着各种问题，严重地阻碍和削弱了绩效管理应起的作用。本文以SC公司为例，分析了台资企业1在绩效管理过程中存在的问题及改善对策，提出了台资企业有效实

13、施绩效管理的方法。关键词：台资企业绩效管理问题对策我国自改革开放以来，台湾同胞投资企业不论规模还是数量，历年来不断增长。东莞等珠三角主要城市是台商最早进入祖国大陆，也是目前台商投资最密集的地区之一，台资企业的管理思想既有东方儒家思想的伦理观念传承；又有现代西方先进的管理理论和方法。这种东、西文化的结合使台资企业的人力资源管理形成了自身独特的方式，既博采众长又需要加强融合。本文以SC公司之绩效考核为例，分析台资企业绩效管理中存在的问题及改善对策。一.背景公司介绍SC公司是一家成立于2004年的台商独资企业，集研发、生产、销售为一体，主要生产电脑机箱，公司人数约1100人，属于中小型企业。公司成立

14、之初，有千头万绪的工作需要处理，故2004年底未进行年度绩效考核。2005年底在总经理的要求下，公司组织了第一次的年度绩效考核，但考核结果表明：大部分员工的自我认知与绩效考核结果并不一致，认为该次绩效考核不公正；而各部门经理则认为绩效考核流程及方法并不规范，实施起来可操作性不强。基于以上原因，人力资源部通过面谈等方式，详细分析了该公司绩效考核中存在的问题和相关问题产生的原因，并提出了相应的改善对策。二.该公司绩效管理中存在的问题(1) 绩效管理的操作不够规范首先，无有效的程序文件或管理办法指导绩效管理活动过程，各部门经理在接受到人力资源部的通知后，依各自的经验作业，面对员工有关绩效考核的疑问时

15、，只能向人力资源部咨询。而人力资源部疲于应付来自各部门的咨询及疑问。没有一份有效可靠的文件指导公司绩效管理总流程的准备阶段、实施阶段、考核阶段、总结阶段和应用开发阶段该如何进行。其次，对于每年度的绩效考核也没有固定时间规定，往往是公司总经理提出需要进行绩效考核时才进行考核，人力资源部排定绩效考核进程后，不能及时得到各职能部门的配合，导致绩效考核周期拖得比较长。第三，绩效考核的类别也不规范，经常是各部经理想要给某一位员工升职或加薪时，就对该员进行绩效考核，而非根据绩效考核的结果对员工进行升职及加薪作业。也没有区分新员工试用期满考核、年度工作绩效考核或晋升考核。最后，在考核表格的设计上也存在一定问

16、题，所有人员的绩效考核全部用同一张考核表进行，不论是新员工试用期满、年度工作绩效考核都用这一张考核表。(2) 没有设定关键业绩指标，考核过于主观化主要在于没有设定目标，用定性化的标准考核全员所致。该公司有一张简单的考核表，设定了一些诸如：工作品质、工作效率、努力程度、服从性、团队合作等一些考核要素，对每一要素划分为五个等级进行评分，然后根据最终评分结果确定绩效考核结果，另外再由考核者写一些诸如：“工作努力、吃苦耐劳”之类的评语。这样的一张考核表，考核结果太过定性化，主观因素太多，所以通常考核下来除了考核得分及绩效结果是杰出、优秀、良好、合格或不合格外，就只剩下考评者的评语。很难深入地了解被考评

17、者真实能力及工作表现，也不利于对不同员工工作表现进行比较。虽说有些部门也尝试设定了一些目标，但往往是自己设定目标，自己进行考核，球员兼裁判，缺乏公正性。部分员工根本不清楚主管用什么目标对自己进行考核，另一部分员工则反映考核的目标根本不是自己平时工作中主要工作目标。每次绩效考核结束后，总会有员工向人力资源部反映考核结果与员工自我期望落差大，考核不能真正衡量员工的工作表现，考核结果不客观。(3) 考评者能力局限，不会考核首先表现在考评者对于绩效考核方法及技巧掌握不够，导致绩效考核的结果千奇百怪。有的部门考核出来的结果全部为优秀，而另一个部门可能考核的结果全部为良好。各部门里面杰出、优秀的都是基层主

18、管，不合格或考核结果较差的都是下面的执行层员工。另一方面，负责考评的主管也向人力资源部抱怨每年才考核一次，都不记得员工一整年內的工作表现了，所以根本不好考评，当部门经理发现员工绩效较差时，已经浪费了最佳的纠正时机。(4) 缺乏有效的绩效沟通，将绩效考核当作绩效管理在年初表现在绩效目标的设立阶段，少数部门经理有进行目标管理的想法，并着手进行目标设立的工作。但目标的设立由经理一言堂说了算，往往是经理设立了目标，到年终考核时就用此绩效目标对员工进行考核，经理与员工对于员工工作岗位的角色定位不一致，容易使员工产生逆反心理。在年末则表现在绩效考核结果的反馈不够，考核结果就是经理说了算，忽略了向员工反馈绩

19、效考核的结果及理由。经理认为向考核结果较差之员工反馈考核结果是比较困难的事情，也没有对绩效较差的员工进行培训提升。(5) 绩效考核结果没有应用，绩效管理激励性差该公司每年都会发放年终奖金，但像大多数台资企业一样，该公司也非常重视员工的年功序列2，希望员工能够在公司长期奉献，年终奖金的额度计算公式为：某员工年终奖金 = 该员工二个月薪资额 12 该员工当年度在公司实际服务月份数从以上公式可以看出：员工的年终奖金是与当年度在公司服务月份数挂钩，而不是与当年度员工绩效考核结果挂钩。员工干多干少一个样。绩效考核与年终奖金不挂钩，没有有效地应用考核结果，绩效管理没有做到奖勤罚懒，对员工不具备激励性。三.

20、改善对策(1) 拟定绩效管理办法，设计不同的绩效考核表格拟定SC公司之绩效管理办法，并邀请全厂各部门经理及员工代表讨论后呈总经理核准，以取得全公司对此管理办法之支持。该办法将员工的绩效考核划分为：试用期满考核及年度绩效考核。同时规定岗位异动后视同新入职员工进行试用期考核，所采用之考核表参照试用期考核表。规定了年度绩效考核固定在每年的一月及七月共二次进行。 在绩效考核表的设计上，将公司员工划分为：管理职系、行政职系、技术职系、操作职系，不同的职系采用不同的考核方式，并针对每个职系各设计一套试用期满考核表及年度绩效考核表。其中： 管理职系：以结果导向型的考核方式为主，主要考核工作目标达成状况，通常

21、某单位的目标也是该单位权责主管的绩效目标。 行政职系：以行为导向型客观考核方式为主，目标管理为辅。主要是由部门经理对员工的日常表现进行记录，以考核员工日常工作行为来确定不同的绩效结果。 技术职系：采用结果导向型及行为导向型综合的考核方式 操作职系：以结果导向型的考核为主，通过计算确定各操作岗位合理之业绩指标，然后以员工之工作达成状况与直接指标相比较的方式进行考核。为了加强绩效考核的可比性，年终考核结果不再以部门为单位进行横向比较，而是以公司同一职务系列员工进行横向比较，这样就杜绝了每个单位的考核结果杰出、优秀的都是基层主管，不合格或考核结果较差的都是下面执行层的员工，并且规定了考核结果统计必须

22、要呈正态分布，该公司之正态分布规律定义为：考核结果杰出优秀良好合格不合格所占比例5%20%50%20%5% 各部门之考核结果综合在一起以后，事实上很难达到以上正态分布的效果，这时候的解决办法是由各部经理组成绩效考核委员会，召开会议对绩效考核结果进行调整，若会议仍然不能达成一致时，由总经理裁决。以达到强制正态分布的效果。(2) 针对不同的岗位设立业绩指标，尽量将工作量化 可以设立指标的岗位尽量设定指标以进行考核，指标可以分为以下二种方式： 百分率制，每一个指标至少包含以下四部分：目标、值、计算公式、检查周期。例如采购员的绩效考核指标可以定义为：目标：交货准时率 值： 99% 扑愎 剑鹤际苯换跖

23、? 应交货批数 100% 检查周期：每月 目标：来料不良率 值： 5%計算公式：交貨不良批數 總交貨批數 100%檢查周期：每月 直接指标式，其值一般为数字或日期，与百分率制指标相比，少了一个计算公式。例如采购员的绩效考核指标可定义为：目标：合格供应商开发数值：2家/月检查周期：每月目标：供应商货款对帐时间 值：每月5号完成上月对帐 检查周期：每月每个岗位一般设立三到五个绩效指标，太少则不足以完全考核该岗位员工之工作表现，太多则不但考核起来耗时费力，而且也失去了考核关键业绩指标的意义。若某个岗位有多个业绩指标，则应注意区分各个指标在该岗位工作绩效中所占权重系数；不论绩效目标之检查周期为多久，仍

24、然按每年二次年度绩效考核的方式进行，每月检查之绩效目标可汇总作为每半年绩效考核时的依据。对于确实难以设定绩效指标的岗位，虽然必须用定性的方法考核，但应该尽量缩小考核者的主观因素对考核结果的影响程度。通过行为锚定等级评价法等方法可以发现“在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化，可以使考核的结果更有效更公平”3(3) 培训考评者在每次绩效考核之前，首先对考评者进行培训，宣导公司的绩效管理政策及意义和具体的操作规程；尤其是对该公司绩效考核时常犯的误区如：宽厚性误差、严厉性误差、趋中趋势等进行针对性的重点培训，使所有参与考核人员都能够很轻易掌

25、握考核方法及规避考核中常犯的错误，确保考核结果之公正性、客观性，让各经理、主管接受并喜欢绩效考核这种管理方法。另一方面，为了使绩效考核工作推动起来更轻松，人力资源部需要对公司全体员工进行绩效管理全员全面全过程的培训。取得员工的理解和支持，推动起来自然更轻松。(4) 进行有效的绩效沟通在年初设定年度绩效目标时就需要与员工进行充分的沟通，员工先以“年度工作计划书”的方式自订目标，经理、主管与员工针对员工自订的目标进行充分的沟通，最终确定出员工最终的年度工作目标，这样订出来的目标，员工在心理上比较容易接受，工作起来也有一个努力的方向。在年末绩效考核结果出来以后，经理、主管应开诚布公地与员工进行绩效面

26、谈，绩效考核较优秀的员工还比较好沟通，难的是考核结果为不合格之5%这一部分员工，基于公司鼓励员工长期奉献及重视年功序列、重视团队合作这一文化特色，对于考核结果为不合格之5%这一部分员工，公司并未采取降职降薪或末位淘汰等方式，而是由经理、主管填写“绩效辅导表”，分析绩效未达标原因及下一考核期如何提高绩效的计划，请员工签名后，经理、主管、员工一起来推动员工绩效的成长。经理、主管平时用“员工日常表现记录表”记录员工在考核期内之工作表现状况，并保留相关证据，这样到了正式考核的时候就可以本着以事实为依据、以规定为准绳的原则对员工进行考核，考核出来的结果员工当然容易接受，自然也比较好沟通这样由员工自订目标

27、，主管记录员工日常工作表现，年底再进行绩效辅导的方式，能够获得员工从内心自发的接受，沟通起来自然更轻松。(5) 合理应用绩效考核结果绩效考核只是整个绩效管理中的一个环节，但绩效考核并不是公司的最终目标，公司的目标是通过提升员工的绩效最终推动整个公司绩效的成长，以提升公司的竞争力和获利能力。所以绩效考核结果的应用对员工应具有激励性，才能激励员工持续努力以推动公司业绩成长。首先，将绩效考核结果与年终奖金挂钩，将员工年终奖金的计算公式修改为：某员工年终奖金 = 该员工二个月薪资总额 该员工绩效系数其中绩效系数与考核结果的关系为：杰出1.5优秀1.2良好1.1合格1.0不合格0.8其次，将年度调薪与绩

28、效考核挂钩，董事会每年视营运状况提列各部门加薪总额度，由部门经理、主管在额度范围内进行部门内部员工薪酬调整，人力资源部进行综合把关，考核结果较好之员工其调薪幅度要高于考核结果较差之员工，若公司有更高级别之岗位空缺时，必须从考核结果为杰出或优秀的员工群体中挑选，而考核结果为不合格的员工，则不予进行年度调薪，以激励员工力争上游，最终推动整个公司业绩成长。综上所述，台资企业的绩效管理非常重视过程的控制，从年初订立目标到跟进实施再到检查改进，类似于PDCA循环4，通过这样周而复始的循环以持续推动公司进步，保持核心竞争力。注释：(1) 台资企业台湾同胞在大陆投资的企业(2) 年功序列台资企业贯常用的级别

29、升迁机制，以员工在公司工作时间(年资)的长短来给 定员工的职务及薪酬等级，通常工作时间越长的员工工资越高。依据年功序列进行调薪相当于内地的工龄性调薪(3) 安鸿章主编中国劳动社会保障出版社2002年10月第1版P160(4) PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士首先提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。PDCA是英语单词Plan(计划)、Do(执行)、Check(检查)、Action(处理)的第一个字母，PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且循环不止地进行下去的科学程序。中国管理咨询在线参考文献：(1) 安鸿章主编中国劳动社会保障出版社2002年10月第1版(2)

30、 张晓彤北京大学出版社2003年5月第1版(3) 美道格拉斯马克思、罗伯特贝克尔2005年1月第1版(4) 程爱学主编北京大学出版社2005年4月第1版(5) 郑瀛川厦门大学出版社2006年7月第1版(6) 尤红雨2005年第4期P49-P51(7) 卢家轩.2006年第10期P45-P49(8) 无名PDCA循环。 2007年1月11日摘要：绩效管理对企业管理十分重要，目前我国企业的绩效管理在某些方面已取得了一些成效，但仍然存在很多问题。文章就企业在绩效管理中容易产生误解和问题进行了阐述，并提出了一些相关的解决建议。随着企业规范管理意识和科学管理水平的日益提高，越来越多的管理者开始认识到绩效

31、管理在改善企业经营业绩、打造优秀员工队伍、塑造企业核心竞争优势等方面的重要意义，越来越多的企业引入了绩效管理系统。然而，综观大多数企业开展的绩效管理实践，结合笔者所在公司实施绩效管理两年来的情况看，在具体实施中还存在许多难点和问题。这些难点和问题的存在，使绩效管理的效果大打折扣，与管理者的初衷大相径庭。那么企业绩效管理中存在的主要问题有哪些呢？笔者认为，尽管每个企业存在的问题可能不尽相同，但综合起来主要存在于以下五个方面：一、重形式存在、轻战略管理。企业在实施绩效管理的时候，往往看中考核的存在可以为管理层提供直观的量化手段，没有建立以企业战略发展为导向、以形成人力资本（Human Capita

32、l）效能为目标的绩效管理体系，这种现象在很多企业普遍存在。企业满足于绩效考核形式的多元化，忽视人力资源发展策略与企业发展战略的相容性和配套建设，从而使绩效管理在本质上很难为企业长期发展和壮大进行人才资本的储备和提升；不能有效地配合企业因发展而对人才提出的更高层次的需求。究其原因在于：1）、企业设计绩效管理体系时，高层管理人员虽然很重视，但是由于本身对整个人力资源管理系统（特别是绩效管理体系）并不是很了解，所以并不能真正从绩效管理的角度来考量整个人力资源的综合配置（培训、绩效、薪酬、员工发展和文化建设的统一）与企业战略发展的关系，以及如何实现企业的中长期战略发展目标。2）人力资源部虽然了解绩效管

33、理体系的设计，但并不一定能站在高层管理者的角度来考虑如何在战略高度设计绩效管理的关键任务和评估体系，往往停留在解决现实企业管理短期目标上，特别是考核指标设计不科学、目标不明确，软化指标浮于形式等，最终的结果是虽然企业引入了绩效管理的先进理念，但却似乎成了一种时髦的形式，忽视了绩效管理的战略意义。二、重绩效考核，轻系统管理。将绩效管理简单地认为就是绩效考核或绩效评价在很多企业也普遍存在。企业内谈考核的多于谈管理的，谈结果的多于谈过程的，似乎除了考核，绩效管理再也无其他的东西可言。所以一些企业只有在年中或年底发奖金需要员工表现依据的时候，才想起要“绩效考核”，而平时的“绩效管理”早成了“摆设”。其

34、实绩效管理与绩效考核是两个差别很大的概念，两者既不能混淆，更不能等同。绩效管理是具备考核手段的一个系统化的人力资源管理方法；是员工和经理就企业目标实现和个人发展所进行的双向沟通的一个过程。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工设立工作目标、绩效考核的认知标准及员工个人的发展目标，然后通过过程的沟通、团队协作和能力培养，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标和提升自身潜力，在此基础上，作为一段时间绩效的总结，经理通过科学的手段和工具对员工的绩效进行评估，确立员工的绩效等级，找出员工的绩效不足，进而制定相应的改进计划。帮助员工改进绩效提高中的缺陷和不足，使员工朝符合公司发展战

35、略方向的绩效目标迈进。而绩效考核是整个人力资源系统的推动性因素，系统化地考虑人力资源管理的各个环节是实现考核目的的关键。比如对员工一段时间的工作、业绩目标等进行评估，是前段时间的工作总结，评估结果要与员工个人发展计划相比对，从而制定出个人改进计划和企业总体人力资源计划的调整；同时考核结果为相关人事决策（晋升、解雇、加薪、奖金）等提供依据，使整个人力资源系统有序互动，从而达到真正的管理效果。绩效管理是一个完整的系统，注重的是过程的管理，而绩效考核只是这个系统中的一部分，是阶段性的总结结果。三、重结果运用，轻效果管理。把奖惩、薪酬与绩效考核结果结合起来作为绩效管理的主要目的，忽略对绩效管理的效果管

36、理也是很多企业普遍存在的问题之一。企业实施绩效管理的目的是什么、要达到什么效果？难道仅仅是为了将考核的结果运用到对员工的奖惩上吗？答案是否定的。绩效管理的真正目的是为了帮助员工提升绩效，与企业发展同步进而达到提升企业绩效的目的，而“把奖惩、薪酬与绩效考核结果结合起来”只是绩效管理的副产品，它是保证绩效管理能起到效果的重要手段，而不是绩效管理的主要目的。效果管理的实质是通过结果运用，审视企业在人力资源管理方面的不足和强化企业文化在企业管理过程中的人文关怀，帮助企业的管理层寻求企业业绩发展和员工个人发展的共同点，从而使考核不再停留在对个体的关注上，研究效果管理可以更好地把握企业在激烈的市场竞争中由

37、于业绩压力造成的团队士气低下问题，可以帮助我们更好地平衡理性制度管理下的企业文化建设，帮助企业打造百年老店，是现代企业制度融和传统文化底蕴的一剂良方。企业在使用奖惩和激励机制的同时，兼顾人性化管理之道，从而使企业的系统化、制度化管理更具活力和生命力，才能达到我们希望的绩效管理效果。四、实施主体错位。企业普遍认为绩效管理是人力资源管理的一部分，理所应当由人力资源部来做。管理者下达了关于实施绩效管理的指示后，剩下的工作全部交给人力资源部，做的不好就是人力资源部的责任，这也是一些企业绩效管理得不到有效实施的一个非常重要的原因。虽然人力资源部对绩效管理的有效实施负有责任，但绩效管理的主体在各个业务部门

38、，考核指标的设定和完善依赖于企业业务发展的需要和战略布局，人力资源部在绩效管理实施中主要扮演流程/程序的制定者、工作表格的提供者和咨询顾问的角色，至于是否推行、用多大力度推行则需要整个企业管理层的参与和支持，人力资源部需要帮助管理层做好相应的规划和输导工作，帮助高层管理者认识到推行这一工作的具体责任，特别是要树立每个员工的直接经理都是下属人力资源经理的角色认定，绩效管理是整个管理团队的阶段目标，从而使整个管理团队承担起相应的责任共同推动完成。绩效管理离开了高层的支持和努力，推行和实施往往很被动，特别是对公司目标管理的战略意图很难把握，人力资源部的一切工作都会显得苍白无力。企业高层的投入不是像开

39、始的动员那么简单，而是要贯穿整个始终，直到绩效管理的实施完成都需要最高管理层进行过程控制；绩效管理系统的完善、更新和反馈互动也需要整个管理团队的参与和投入，这里的每一步都离不开最高管理者的关心支持。实施主体的错位从一个侧面反应出国内企业人力资源管理建设的任重道远，也为今后企业有效推行绩效管理提出了新的课题。五、员工认识错位。员工对绩效管理的认识缺乏统一性，认为绩效管理只是经理的事情，与一般员工无关。直接经理不明白，他们就没法认真执行，更谈不上融会贯通，员工不明白，本身就对考核持有恐惧心理，一种新的管理手段的实施，员工会更加敬而远之。还有一种思想是认为绩效考核只是一种奖惩手段。很多员工都有意无意

40、地把绩效考核与奖惩划上等号，认为绩效考核就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁、奖励优秀的员工。这样想也不无道理，毕竟对员工优良中差的评定结果应该有物质形式上的体现，但绩效管理体系不是单纯为奖惩员工而设立和存在的，它是提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。其实绩效考核中注重业绩目标的考核而忽略员工个人发展的考核制度本身就是导致员工认识错位的诱因。我们的企业管理者往往把业绩放在首位，而忽略了员工个人的成长和职业发展，如果一个企业不能把整个企业的荣辱兴衰与企业中每一分子的成长紧密相连，那么企业的发展就很难伴随个人的成长而成长，员工对绩效管理的认识就不可避免地会失之偏颇。以上是笔者对企业绩效管理中存在问

41、题的一些粗浅认识，其实上述问题并非特例，它是企业在推行绩效管理的过程中常常会出现的问题，可谓是企业绩效管理的通病。笔者认为要搞好绩效管理工作，使绩效管理工作发挥应有的功效，必须将绩效管理摆在战略高度，作为一项系统工程来抓，并切实做好以下工作:一、树立以企业战略为导向的绩效管理理念企业战略是企业在市场经济条件下，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而作出的带长远性、全局性的谋划或方案。它是企业经营理念的具体体现，决定了企业的目标和关键政策，是企业制定中长期计划的依据。因此，绩效管理必须以企业战略为导向。坚持战略导向的绩效管理有助于绩效管理与组织战略、组织目标及组织文化达成

42、高度的一致性，有助于员工对绩效管理形成认识上的统一性，有助于我们在绩效管理的过程中树立超前意识、长远意识、全局意识、创新意识和人本意识。坚持绩效管理的战略导向性，要求我们在日常工作中养成战略性思维的习惯，按企业战略的要求来规划绩效计划，制定绩效考核标准，指导和监督绩效行为。绩效管理与完整的企业战略关系如下图所示：作为企业资源战略的一个重要组成部分，人力资源战略的制定要与企业发展的功能战略相适应，与流程战略相配套，既三位一体的战略布局。整个绩效考核体系的建立要紧紧依托和支撑企业所有战略的实现和调整，作为战略实施的主体员工所扮演的角色是至关重要的，战略性的思维和考量有助于保持绩效管理的完整性和全面

43、性。我们可以按照功能战略的运营定位和流程战略的组织定位全方位的设计整个绩效管理的纬度和平衡指标，这样的绩效体系就不会与企业的战略导向冲突，从而达到绩效与战略统一的目的。二、建立完整的绩效管理体系一个完整的绩效管理体系包含设定绩效目标、记录员工的期间绩效表现并为员工绩效目标的完成适时提供合理的资源支持与业务指导、期终绩效考评与反馈沟通、绩效考核结果的合理运用等内容。简单表述为：绩效计划、绩效实施与管理、绩效考核、绩效反馈面谈四个部分（如下图所示） ，这四个部分是一个整体，不能人为地把它们割裂开来。具体讲，在设计绩效目标和拟订绩效计划时，应以企业战略为导向，以完成组织的任务为绩效管理的目标;在设计绩效考评指标时，采取定性指标与定量指标相结合的办法，因地制宜地对考核指标进行合理取舍，防止绩效考评指标设计不当造成误导性，并且应事先制定考评标准和绩效管理制度来进行，要对可能