沃尔玛课程高绩效谈判与议价

1、采购谈判与议价技巧采购谈判的意义：1、利用说服的方法，让卖方同意买方的要求；最适之品质、成本（价格 及付款方式）、交货（时间及数量），皆需经过谈判来达成。2、非仅口舌之争，必须O说之以理：发现真象，分析事实，避免虚报或灌水。O动之以情：不管处于优势或劣势，避免两败俱伤。O绳之以法：双方无法协商，最后只有依合约解决。谈判的本质一）交换/ 双赢你给我五分钟，我给你全世界一张雅琴（我给你全世界，你给我五分钟） When you want something form a person ， think first of what youcan give him in return Sir Robert

2、 Oppenheimer二）谈判要点1、掌握谈判主题不论舍本逐未。2、双赢（不一定 50%=50%）来日方长，不要赶尽杀绝。3、取舍（ give and take ）牺牲次要，换取主要4、自我推销让对手感觉值得接受你的需要。5、诚恳协商不做敌对性批评。6、提示对方缺失嫌货才是卖货人。7、 要求结论见好就收； 若对方意见不符已意，可以自我解嘲。三、谈判战术卖方已经针对供需状况、竞争者多寡，以及市场行情等各方面详加了解及检讨后，才提出估价单给买方，因此，除非买方主动攻击（还价counterbid），否则谈判无从开始。1、卖方：防卫性攻击法例：下个月之所以要涨价5%是因为进口原料成本大幅增加。2、买

3、方：主动性攻击法例：您的报价若不降低，我们可能改向其他供应商购货。四、谈判的架构一）、确认或预期采购的需求1 、填写请购单2 、清点存货3 、建立订购点4 、支持新产品开发计划5 、新设备的计划二）、谈判的必要性1 、是否有足够的投标者？2 、价格以外的问题多还是少？3 、和约金额大吗？4 、是否牵涉复杂的技术问题？5 、合约是否涉及资本密集的厂房和设备？6 、合约是否牵涉双方的合作关系？7 、供应商将执行有附加价值的活动吗？8 、交货期很长吗？9 、风险与不确定性很高吗？三）、谈判的计划1、指派参与会谈者6、建立立场7、澄清事实与问题 &设计策略与方法2 、设定目标3 、分析优劣势4 、收集

4、情报5 、确认对手需求四）、进行谈判1 、据理（事实）力争2 、做出必要的让步3 、缩短差距4 、管理时间压力5 、保持非正式气氛6 、定期汇总进度（成果）7 、运用战术（技巧和方法）8 、保持友善关系（以柔克刚）五）、执行协议1 、提供进度报告2 、信守谈判的协议五、价格的本质1、价格的原则2、价格的决定方式3、价格的种类六、价格谈判前的计划1、预测（ Predict ）洞烛先机2、学习（Learn）知已知彼3、分析（ Analyze ）上限下限4、 谈判（Negotiate ）因势制宜七、谈判的优、劣势分析1、买方力量2、卖方力量3、市场状况4、新竞争者八、谈判的策略1、压榨2、平衡3、多

5、角化九、 谈判实例天龙八部借刀杀人过关斩将化整为零压迫降价迂回战术直捣黄龙预算不足斧底抽薪十、 谈判演练1、谈判程序2、分组演练附录一：采购谈判之价格提示1、 提示最低价300 元。例：我们产品的售价是 500 元，因此，您卖给我们的材料不可能超过2、提示最低价目标价 例：我看这个零件大概是 800元，最多不会超过 1000 元。3、提供预算例 1：这部机器的预算，我们只编了 120 万元。例 2 ：这部机器我们设计部门的估价是 120 万元4、不表明例1、你要卖多少钱？ 例2、产品的材料及外型都不太好，是不是可以再便宜一些？ 例3、您的价格再降低一点， 我就买了。附录二：采购谈判攻防问答1、

6、 开门见山型：（在买方市场的情况下，卖方有意降价出售。 ）卖方： 价钱多少，您才要买呢？买方：2、 得寸进尺型：（卖方再探询买方心目中的价格）卖方：您看每公斤 100元好吗？为然 95 元算你最便宜 80元啦！ 买方：3、拖延战术型： （卖方先就规格、交期等问题详细讨论，尽量将谈判的时间花到所剩无几，最后 才价格。） 卖方：啊！想不到谈了这么久，还有二十分钟，您们就要下班了，我们的价 格应该是合理的？买方：4、将错就错型：（卖方故意失言，以引诱买方吐露真实的价格。 ）卖方： 我们知道贵公司希望支付的价格是 125元。买方：5、旁敲侧击型（卖方提出有关买方价格的进、销、存问题）卖方： 贵公司最近

7、产品的销路如何？买方：一、 购谈判技巧的“规划” 采购经理的主要工作之一，就是要降低采购成本，因此必须懂得如何 成功的谈判。而成功的谈判之前必须有详尽的规划 （PLAN由四个部分构成： Predict 、Learn、Analyze 、 Negotiate 。（一）、 Predict （预算） 好的预测须包含下列几项：a、对价格的变化要未雨绸缪： 充分的前置时间让你在谈判时有较佳的选 择，容易采取因应对策。b、（四个伙伴）理论；谈判桌上有四个伙伴与你同在过去、 现在、最近、 未来。当一个决策无法同时满足这四个伙伴时， 必须权衡得失使损失 降低至最低。c、尽早由供应商处得到协助： 供应商对产品的了

8、解通常较买方为多， 要 求供应商予技术、管理、财务等方面的协助。d、使用量预测： 搜集过去使用量的资料， 作为未来订购量的参考。 可利 用MRP电脑系统。同时有了过去及未来的详细采购资料，有助于有谈 判时得到较大的折扣。e、掌握特殊重大事件： （如罢工、天灾、坏天气、关税、法令、运输状 况等）将可更准确预测合理价格， 而谈判桌上居于优势。 这些重大事 件除了报章杂志搜集外，尚可由销售人员处得知。f 、 注意价格趋势： 过去供应商有多少产品项目价格上涨 （何时、上涨幅度、通报形式）？ 比较供应商的价格上涨模式与该产业的模式。（二）、Learn （学习）从所得的资讯中学习谈判的问题、对象及内容是成

9、功的关键，下面分为 容易得到（少花钱及时间）的资讯与不易得到（多花钱及时间）的资讯两部 分：A、 容易得到的资讯a、谈判及价格的历史资料：1、 找出供应商谈判技巧的趋势2、 供应商处理上次谈判的方式。b、产品与服务的历史资料； 价格的上涨有时是隐含于品质及服务水准的 降低。工程部门及使用该产品的制造部门不难揭发实情， 此点可作为 谈判的筹码。c、稽核效果： 从会计或采购稽核可发现待加强控制之处 （例如供应商常 发生错帐）。d、最高指导原则： 挟公司政策、 政府法令、 和过去发生的先例以增强你 的谈判力。e、供应商的营运状况： 从其销售人员及竞争能力可了解供应商的问题与 优劣势，知己知彼才能百战

10、百胜。f 、 谁有权决定价格： 搜集其个人资料加以运用， 卖方通常较容易对陌生 人抬高价格。g、 掌握关键原料及关键因素：运用 80/20 原理。h、 利用供应商的情报网络： 可从销售人员处得到一些有价值的资讯 （例如价格趋势、科技的重要发明、市场占有率、设计的改变） 。B、 不易得到的资讯1、 寻求更多的供应来源 （包括海外 ） ；即使你仍向原来的供应商采购， 但 更多的供应来源可增加你的议价能力。2、 有用的成本、 价格资料与分析； 良好的成本、 价格分析可提高有效的 采购。必要时应邀请成本分析师，这是一种投资而非成本。3、供应商的估价系统； 化整为零从供应商各个部门的平常生产排程 来推估

11、。4、限制供应商谈判能力：（1）提供对方愈少的资讯愈好。（2）尽量让对方发表高见，仔细聆听并从中找出对策。5、了解供应商的利润目标及价格底线 ; 需耐心地透过各种管道求得 （谈 判过程也是管道之一 ） 。（三）Analyze （分析）A、 如何建立报价系统；利用专业成本分析师从事成本分析。B、 如何比价：（a）价格分析：相同成分或规格比较其价格或服务。（ b） 成 本分析：将总成本分为细项 包含人工、原料、外包、制造 费用、管理费用、利润。卖方与买方估计的价差需要双方讨价还 价来达成协议。c） 找出决定价格的重要因素：是人工、原料、或外包？这可作为谈判的依据（d） 价格上涨如何影响供应商的边际

12、利润； 供应商成本虽然上涨 （例 如由于通货膨胀），但其价格通常不只反应成本的增加（常有灌 水的现象）。（e） 实际与合理的价格是多少？（f ）对付价格上涨的最好对策： 重要的是方法与时机的掌握， 最好有 专家协助。四） Negotiate （谈判）（ a） 涨价时让销售人员当面提出： 通常书面通知的涨价比电话中容易， 而 面对面通常是最难以启齿的，耐心地等待销售人员提出涨价妥协。（ b） 双重退避：当销售人员报价时， 买方应表示惊讶得难以接受， 同时他 的老板也应如此。这样才能让对方明白他们无法接受高报价的立场， 否则下次卖方可能会食髓知味。（c） 不要马上谈到正题：如此卖方会承受一般无形的

13、压力而变得焦虑，这 样对你的谈判较有利。（d）声东击西：先要求对方给一些不是你真正想要的好处， 然后再拿这些 来交换你真正想要的。（e）不要轻易给卖方第一次很大的好处： 当你想提供时， 最好预留余地以 供讨价还价，同时要求对方有所回报。、 采购优劣势分析采购部门必须评估与供应商谈判力量，究竟有那些优势（strengthens ）或劣势（weakness）。例如属于买方力量占优势的状况，有下列各项:（一）采购数量占供应商的产能的比率愈大。（二）供应商产能的成长能配合买方需求的成长。（三）供应厂商产能利用率未达瓶颈（90灿上）。（四）卖方市场竞争激烈，而买方并无指定的供应来源。（五）买方最近产品的

14、获利率愈高。（六）物料成本占产品售价的比率愈低。（七）断料停工损失成本愈轻。（八）买方自制能力愈高自制成本愈低。（九）米用新来源的成本愈低。（十）买方营运时间充足，而卖方急于争取订单。基于采购力量与供应商的对抗，自然可以找出机会或弱点，因此能够发展对付供应 商的策略，此等策略将成为采购人员执行的行动方针。不同采购策略的行动方针采购策略压榨平衡多角化供应商力量供应商力量供应商力量行动项目压榨策略平衡策略多角化策略数量分散保持原状或谨慎 转移集中价格施以减价压力伺机协商保持低价格合约涵*程度采购现货平衡合约及现货 采购透过合约确保 供应新供应商保持联络择优采购积极寻求存货维持低水准保持相当存货以为

15、缓衡保有安全存量自制减少或避免视状况而定加强替代品保持接触把握机会积极寻求附加价值开发迫使供应商负因势制宜着手本身计划责供输尽量降低成本选择性降低成本确保足够货源三、议价技巧之一一一卖方优势（一）借刀杀人通常询价之后，可能有3-7个厂商报价，经过报价分析与审查，然后按 报价高、低次序排列（比价）。议价究竟先从报价最高者着手，还是从最低 者开始时？是否只找报价最低者来议价？是否与报价的每一厂商分别议 价？事实上，这并没有标准答案，应视状况而定。一般采购人员工作均相当忙碌，若逐一与报价厂商议价，恐怕“时不我 兴”。且议价的厂商愈多，通常将来决定的进修困扰就愈多。若仅从报价最 低的厂商开始议，则此厂

16、商可能倨傲不驯，降低的意愿与幅度可能不高。故 所谓“借刀杀人”即使报价并非最低者开始。若时间有限，先找比价结果排 行第三低者来议价，探知其降低的限度后，再找第二者来议价，经过这两次 议价，“底价”就可能浮现出来。若此-“底价”比原来报价最低者还低， 表示第三、第二低者承做意愿相当高，则可再找原来报价最低者来报价。以 前述第三、第二者降价后的“底价”，要求最低者降至“底价”以下来承做, 达到“借刀杀人”的目的。若原来报价最低者不愿降价，则可交予第二或第 三低者按议价后的最低价格成交。 若原来最低价者刚好降至第二或第三低者 的最低价格则以交给原来报价最低者为原则。“借刀杀人”降到合理的降价目的，应

17、即见好就收，觉得造成报价厂商 之间的“害颈竞争” （Cut-throat Competition ），致延误采购时效。此外, 摒除原来报价偏高的厂商之议会机会， 可以鼓舞竞争厂商勇于提出较低的报（二）过关斩将所谓“过关斩将”，即采购人员应善用上级主管的的议价能力。通常供 应商不会自动降价，必须采购人员据理力争，但是供应商之降价意愿与幅度， 视议价的对象而定。如果采购人员对议价的结果不太满意。此时应要求上级 主管（课长）来和供应商（业务员或课长）议价。当买方提高议价的层次， 卖方有受到敬重的感觉，可能同意提高降价的幅度。若采购金额巨大，采购 人员甚至进而请求更高阶层的主管（如：采购经理、甚至副总

18、经理或总经理） 邀约卖方的业务主管（如业务经理）面谈，或直接由买方高阶层主管与对方 的高阶层主管直接对话，此举通常效果不错。因为，高阶层主管不但讲技巧 与谈判能力高超，且社会关系及地位崇高，甚至与对方的经营者有相互投资 或事业合作的关系，因此，通常只要招呼一声，就可获令人料想不到的议价 效果。当然，业务人员若为回避“过关斩将”而直接与采购经理或高阶层主管 面谈，如此必会得罪采购人员，将来有丧失询价机会之嫌虞，所以通常会接 受此种逐次提高议价层次的安排。（三）化整为零采购人员获得最合的价格，必须深入了解供应商的“底价”究竟是多少? 若是仅仅得供应商笼统的报价，据此与其议价，吃亏上当的机会相当大。

19、若 能要求供应商提供详细的成本分析表，则“杀价”才不致发生错误。因为真 正的成本或底价，只有供应商心理明白，任凭采购人员乱砍乱杀，最后恐怕 还是占不了优势因此，特别是拟购之物品是由几个不同的零件组合或装配而 成时，即可要求供应商“化整为零”，列示各项零件并逐一报价；另询导专 业制造此等零件的厂商另行独立报价，籍此寻求最低的单项报价或总价，做 为议价的依据，但也面临以完成品买进或以个别零件买进自行组装的采购决 策。铁管SleeveSteelbobb in铁管CAP管帽Bottom in sert底座纱管之报价：（见附表）纺织工厂所用的纱管（Bobbin），除了铁管（Steel Bobbtin ）

20、本体以外， 还有保护作用的塑胶管套（ABS sleeve），以及插入纺绽两端的管帽（Cap） 与底座（Botton Insert ），一共四个零件组合而成。原来供应商庚、辛、壬均以完整的一支纱管报价，单价各为98, 5元，101元及97元。为达到“化整为零”的目的，采购人员另询甲、丙（铁管专 业厂商），乙、丁（铁管专业厂商），及戊、已（管帽、底座专业厂商）各 就其专业生产的产品报价，另外，庚是铁管专业厂商，投资额约新台币500万元，辛是管套专业厂商，投资额约新台币2000万元，壬是管帽/底座的专业厂商，投资额新台币3万元。那么，采购人员容易是向庚、辛、壬那一家 买入较好，或分别是向各项零件报价

21、最低者买入再予组合呢？前述的二种状 况，最低的价格各为多少？解答：a.由于庚、辛、壬三家的报价，表示整支纱管将来采购价格最高不 会超过 97 元，此即采购价格的上限。b 将铁管、管套、管帽及底座的单项最低报价选出， 即铁管 67 元（丙）， 管套 19 元（辛），管帽及座 3.5 元（壬）；因此，分别以最低单价 购入后合计的总价格 67+19+3.5=89.5（ 元），此即采购价格的下限。c 因此，真正的成交价格将介于 97元与89.5 元之间。d 由于分项购入，买方尚须负担组装工资及测试费用，因此 89.5 元 并非最低的成本。而采购人员为避免组装及测试之困扰，即必须 寻求组装的临时人工及购

22、入或租用测试纱管平衡作用的机器，故 多半倾向单一厂商整支购入。e 究竟向庚、辛、其中那一家购入呢？虽然壬的报价最低，但报价 内容不详，且规模最小（资本额 30 万元），若庚、辛同意以 97 元 以下价格交货，应是比较适当的选择。（四）压迫降价此为买方占优势的情况下，以胁迫的方式要求供货商降低价格，并不征 询供应商的意见。这通常是在卖方处于产品销路欠佳，或竞争十分激烈，致 发生亏损或利润微薄的情况下，为改善其获利能力而使用的杀手锏，由于市 场不景气，故形成供应商存货积压，急于出脱换取周转基金。因此，这时候 形成买方市场（ Buyer s market ）。采购人员通常遵照公司的紧急措施 （ Co

23、ntingency Plan ），通常供应商自特定日期起降价若干；若原来供应商 缺乏配合意愿，即行更换来源。当然，此种激烈的降价手段，会破坏供需双 方的和谐关系；当市场好转时，原来委曲求全的供应商，不是“以牙退牙” 提高售价，即是另谋发展，供需关系难能维持良久。总之，在采取“压迫降价”时，必须注意切勿“杀鸡取卵”以免危害长期的供应商关系或激起对抗的行动。四、 议价技巧之二买方处于劣势( 一 ) 迂回战术 由于卖方占优势，正面议价通常交果不彰，采取迂回战才能奏效。兹举 一例说明如下：某厂家自本地之总代理购入某项化学品，发现价格竟比同业X 公司贵，因此要求总代理说明原委，并比照售予同业的价格。未料

24、总代理没有解释这 个道理，也不愿意降价， 因此，采购人员乃委托总代理厂原产国的某贸易商， 先行在该国购入该项化学品，再运回工厂。因为总代理的利润偏高，此种转 运安排虽然费用增加，但总成本还是比透过总代理购入的价格便宜。( 二) 直捣黄龙有此单一来源的供应商或总代理( Sole exclusive )对采购人员有议价 要求置之不理，一副“姜太公钓鱼，愿者上钩”的姿态，使采购人员有被侮 辱的感觉，真是“斯可忍，孰不可忍” 。此时，若能摆脱总代理，寻求原厂 的报价将是良策。兹举一例说明如下：某制鞋厂拟购缝纫(Swaing Machine)七部，经总代理报价后，虽然三 番两次前来议价，总是推三阴四不得

25、要领，当采购人员查阅产品目录时，灵 机一动，将目录上印有台湾总代理名称、地址及电话的标识( sticker )撕 下，赫然发现国外原厂的通讯处所。 随即发送要求降价 21%的 Telex 给原厂， 事实上只是存着姑且一试的心理，不料次日原厂回电同意降价12%，使采购人员雀跃不已，欣喜若狂。由前述的事例中， 采购人员对所谓的总代理应在议价的过程中辨认基虚 实，因为有些供应商自称为总代理，事实上，并未与国外原厂签任何合约或 协议，只想籍总代理之名义自抬身价，获取超额利润。因此，当采购人员向 国外原厂询价时，多半会获得回音，但是，在产、销分离制度相当严谨的国 家，如日本，则迂回战术就不得其门而入。因

26、为原厂通常会把询价单转交国 内的代理商，不会自行报价。（ 三） 预算不足 在买方居于劣势下，应以“哀兵”姿态争取卖方的同情与支持。由于买 方没有能力与卖方议价， 有时会以预算不足作籍口，请求卖方同意在其有 限的费用下，勉为其难的将货品卖给他，而达到减价的目的。一方面卖方必 须施展“动之以情”的议价功夫，另一方面则口头承诺将来“感恩图恩” 换取贵方“来日方长”的打算。此时，若贵方并非血本无归，只是削减原来 过高的利润，则双方可能成交。若买方的预算距离卖方的底价太远，卖方将 因无利可图，不为卖方的诉求所动。（ 四） 斧底抽薪 为了避免卖方处于优势下获取暴利，采购人员只好同意卖方有“合理” 利润，否则胡乱杀价，仍然给予卖方可乘之机，因此，通常由买方要求卖方 提供所有成本资料。以国外货品而言，则计总代理提供一切进口单据，籍以 查核真实的成本，然后加计合理的利