第三篇计划职能2003

1、120102010管理学管理学20102010第三篇 计划第六章第六章 制定决策：管理者工作的本质制定决策：管理者工作的本质第一节第一节 决策制定过程决策制定过程20102010步骤步骤1：识别决策问题（定目标）：识别决策问题（定目标） 选择结婚对象选择结婚对象步骤步骤2：确认决策标准（列出评估项目）：确认决策标准（列出评估项目） 评估项目：计有领导能力、人际关系、身材评估项目：计有领导能力、人际关系、身材、学历、外表及气质、个性、家庭状况、是、学历、外表及气质、个性、家庭状况、是否为独子、健康状况、对婚姻及感情的忠诚否为独子、健康状况、对婚姻及感情的忠诚度、经济状况、理财能力、对事业的理想信

2、度、经济状况、理财能力、对事业的理想信念等共念等共13项项。20102010步骤3：为决策标准分配权重（给各评估项目赋予分值） 评估项目评估项目 评估项目重要性分数评估项目重要性分数1 1健康状况健康状况 10 10 2 2对婚姻及感情的忠诚度对婚姻及感情的忠诚度 10 10 3 3个性个性( (脾气、体贴、责任感、积极度脾气、体贴、责任感、积极度) ) 8 8 4 4人际关系人际关系 8 8 5 5领导能力领导能力 8 8 6 6经济状况经济状况( (车子、房子车子、房子) ) 7 7 7 7外表及气质外表及气质 6 6 8 8对事业的理想信念对事业的理想信念 6 6 9 9是否为独子是否为

3、独子( (是则分数愈低是则分数愈低) ) 5 5 10 10理财能力理财能力( (投资、花钱方式投资、花钱方式) ) 4 4 11 11身材身材 3 3 12 12学历学历 2 2 13 13家庭状况家庭状况( (人数、家庭和谐、生活方式人数、家庭和谐、生活方式) ) 1 120102010步骤步骤4：开发备选方案（绝对必要条件）：开发备选方案（绝对必要条件） 不合下列条件的对象，就排除在考量之外不合下列条件的对象，就排除在考量之外(在此所在此所列的条件必须具明确的数字或证明列的条件必须具明确的数字或证明)：必须是男：必须是男性；年龄在性；年龄在2430岁之间；身高必须在岁之间；身高必须在16

4、5180公分之间；体重在公分之间；体重在6085公斤之间；学历公斤之间；学历必须在大学毕业以上；年薪收入在必须在大学毕业以上；年薪收入在60万元以上万元以上 在现有交往对象陈一、林二、张三、李四及王五在现有交往对象陈一、林二、张三、李四及王五等等5位男士中。陈一已位男士中。陈一已32岁，林二身高岁，林二身高185公分，公分，不合绝对必要条件，故剔除之，不再列为考虑中不合绝对必要条件，故剔除之，不再列为考虑中的结婚对象。的结婚对象。 20102010步骤步骤5：分析被选方案（计算各方案项目加权分）：分析被选方案（计算各方案项目加权分） 评估项目评估项目 对象在各评估项目得分对象在各评估项目得分

5、张三张三 李四李四 王五王五 1 1健康状况健康状况 3 3 3 3 4 4 2 2对婚姻及感情的忠诚度对婚姻及感情的忠诚度 2 2 3 3 5 5 3 3个性个性( (脾气、体贴、责任感、积极度脾气、体贴、责任感、积极度) ) 5 5 1 1 4 4 4 4人际关系人际关系 5 5 4 4 3 3 5 5领导能力领导能力 5 5 4 4 3 3 6 6经济状况经济状况( (车子、房子车子、房子) ) 5 5 3 3 2 2 7 7外表及气质外表及气质 4 4 3 3 3 3 8 8对事业的理想信念对事业的理想信念 5 5 3 3 2 2 9 9是否为独子是否为独子( (是则分数愈低是则分数愈

6、低) ) 5 5 3 3 4 4 10 10理财能力理财能力( (投资、花钱方式投资、花钱方式) ) 3 3 4 4 3 3 11 11身材身材 2 2 2 2 3 3 12 12学历学历 3 3 3 3 3 3 13 13家庭状况家庭状况( (人数、家庭和谐、生活方式人数、家庭和谐、生活方式) ) 3 3 4 4 3 320102010结婚对象的加权得分及加权总分分析表 评估项目评估项目 对象的加权得分对象的加权得分张三张三李四李四王五王五1 1健康状况健康状况10103=303=30 10 103=303=30 10 104=404=402 2对婚姻及感情的忠诚度对婚姻及感情的忠诚度101

7、02=202=20 10 103=303=30 10 105=505=503 3个性个性 8 85=405=40 8 81=81=8 8 84=324=324 4人际关系人际关系 8 85=405=40 8 84=324=32 8 83=243=245 5领导能力领导能力 8 85=405=40 8 84=324=32 8 83=243=246 6经济状况经济状况( (车子、房子）车子、房子） 7 75=355=35 7 73=213=21 7 72=142=147 7外表及气质外表及气质 6 64=244=24 6 63=183=18 6 63=183=188 8对事业的理想信念对事业的理想

8、信念 6 65=305=30 6 63=183=18 6 62=122=129 9是否为独子是否为独子 5 55=255=25 5 53=153=15 5 54=204=201010理财能力理财能力 4 43=123=12 4 44=164=16 4 43=123=121111身材身材 3 32=62=6 3 32=62=6 3 33=93=91212学历学历 2 23=63=6 2 23=63=6 2 23=63=61313家庭状况家庭状况 1 13=33=3 1 14=44=4 1 13=33=3 加权总分加权总分 31l 31l 236 236 264 26420102010步骤步骤6：

9、选择被选方案（趋利避害）：选择被选方案（趋利避害） 经过多方观察及调查，发现列在首位的经过多方观察及调查，发现列在首位的张三张三对感对感情的忠诚度不高，将来外遇的可能性极高；情的忠诚度不高，将来外遇的可能性极高；张三张三为豪门巨富，将来婆媳相处可能有许多问题。又为豪门巨富，将来婆媳相处可能有许多问题。又其身材较胖，身高其身材较胖，身高166公分，体重现已接近公分，体重现已接近85公斤公斤，未来有增胖过胖的趋势，可能有许多潜在性的，未来有增胖过胖的趋势，可能有许多潜在性的疾病，如高血压、心脏病等，这对婚姻将会是很疾病，如高血压、心脏病等，这对婚姻将会是很大的潜在风险。大的潜在风险。 因列为第一优

10、先的张三有以上潜在风险，不列入因列为第一优先的张三有以上潜在风险，不列入考虑后，则进行属于第二顺位的考虑后，则进行属于第二顺位的王五王五的未来可能的未来可能潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五潜在风险及不利后果评估；结果，并未找出王五有任何重大的毛病。有任何重大的毛病。 20102010步骤步骤7：实施被选方案：实施被选方案步骤步骤8：评估决策结果：评估决策结果20102010第二节 决策的普遍性计划：计划： 组织的长期目标是什么组织的长期目标是什么? 什么战略能够最佳地实现这些目标什么战略能够最佳地实现这些目标? 组织的短期目标应当是什么组织的短期目标应当是什么? 个人目标的难度应当有

11、多大个人目标的难度应当有多大?领导：领导： 我怎么处理雇员情绪低落的问题我怎么处理雇员情绪低落的问题? 在给定的条件下什么是最有效的领导方式在给定的条件下什么是最有效的领导方式? 某项具体的变革会怎样影响工人的生产率某项具体的变革会怎样影响工人的生产率? 什么时候是鼓励冲突的适当时间什么时候是鼓励冲突的适当时间?20102010组织：组织： 直接向我报告的雇员应当有多少直接向我报告的雇员应当有多少?组织应当有多大程度的集权组织应当有多大程度的集权?职位应当怎么设计职位应当怎么设计?什么时候组织应当实行不同的结构什么时候组织应当实行不同的结构?控制：控制： 需要对组织中的哪些活动进行控制需要对组

12、织中的哪些活动进行控制? 怎么控制这些活动怎么控制这些活动? 绩效差异偏离到什么程度是显著的绩效差异偏离到什么程度是显著的? 组织应当具有什么类型的管理信息系统？组织应当具有什么类型的管理信息系统？20102010第三节 作为决策者的管理者1 1、制定决策：理性、有限理性和直觉、制定决策：理性、有限理性和直觉 理性假设理性假设一个完美理性的决策者是完全客观一个完美理性的决策者是完全客观的和符合逻辑性的，理性的决策还会一贯地选的和符合逻辑性的，理性的决策还会一贯地选择那些最可能实现目标最大化的决策方案。择那些最可能实现目标最大化的决策方案。 有限理性有限理性 管理者的决策行为只是在处理被简管理者

13、的决策行为只是在处理被简化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，化了的决策变量时才表现出某种程度的理性，他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的他们只是制定满意的、而不是使目标最大化的决策。决策。 20102010直觉：直觉： 直觉决策是一种潜意识的决策过直觉决策是一种潜意识的决策过程，基于决策者的经验，以及积累的判断程，基于决策者的经验，以及积累的判断。201020102、问题和决策的类型结构良好的问题结构良好的问题，决策可以程序化到具，决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，以及程序化有重复性和例行性的程度，以及程序化到可以采用确定性的方法来处理的程度到可以采用确定性的方法来处理的程度。

14、涉及的概念：涉及的概念：程序程序是指相互关联的一系列顺序的步骤是指相互关联的一系列顺序的步骤，管理者遵循这些步骤对结构化的问题，管理者遵循这些步骤对结构化的问题作出响应。作出响应。 20102010规则规则是一种明确的陈述，它告诉管理者能是一种明确的陈述，它告诉管理者能做什么和不能做什么。做什么和不能做什么。 政策政策是提供引导管理者沿着特定方向思考是提供引导管理者沿着特定方向思考的指南。（的指南。（P166)P166)与规则不同，政策试图为管理者确立一些与规则不同，政策试图为管理者确立一些参数，而不是具体地告诉管理者应该做什参数，而不是具体地告诉管理者应该做什么或不应该做什么。政策通常包含一

15、些模么或不应该做什么。政策通常包含一些模糊的术语，它给决策留下了解释的余地。糊的术语，它给决策留下了解释的余地。 20102010结构不良的问题，结构不良的问题，是新颖的、不经常发是新颖的、不经常发生的、信息模糊的和不完整的生的、信息模糊的和不完整的。非程序化决策非程序化决策是具有惟一性的和不可重是具有惟一性的和不可重复性的决策。复性的决策。各种问题类型、决策类型以及组织层次各种问题类型、决策类型以及组织层次之间的关系。（之间的关系。（P167) P167) 20102010两点启示：程序化决策有助于提高组织的效率。程序化决策有助于提高组织的效率。非程序化决策越多，对管理者判断能力非程序化决策

16、越多，对管理者判断能力的要求就越高。的要求就越高。201020103、决策制定条件 1）确定性条件：确定性条件： 在这种情况下管理者可以制定出精确的决在这种情况下管理者可以制定出精确的决策，因为每一种方案的结果是已知的。策，因为每一种方案的结果是已知的。 具体方法有：线性规划和量本利分析法具体方法有：线性规划和量本利分析法 2 2）风险性条件：风险性条件： 在这种条件下，决策者能够估计出每一种在这种条件下，决策者能够估计出每一种备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下备择方案的可能性或者结果。在风险性条件下，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同，管理者所具有的历史数据使他们能够给不同的决策方

17、案分配概率。的决策方案分配概率。 方法有：决策树法方法有：决策树法 201020103 3）不确定性：不确定性：不能肯定它的结果，以及不不能肯定它的结果，以及不能对概率作出合理的估计的情况。能对概率作出合理的估计的情况。 决策者决策者的心理定位：的心理定位：（1）乐观的管理者：最大化最大可能收益（又）乐观的管理者：最大化最大可能收益（又称大中取大法）称大中取大法）（2）悲观的管理者）悲观的管理者 ：最大化最小可能收益：最大化最小可能收益（又称小中取大法）（又称小中取大法）（3）期望最小化的管理者：最小化最大遗憾）期望最小化的管理者：最小化最大遗憾（又称最小最大后悔值法）（又称最小最大后悔值法）

18、 201020104、决策风格命令型风格命令型风格：具有较低的模糊承受力，在思考：具有较低的模糊承受力，在思考问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑问题的方式上是理性的，他们讲究效率和逻辑性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的性。命令型的决策制定简洁快速，关注短期的结果，只考虑少量的信息和评估少数的方案。结果，只考虑少量的信息和评估少数的方案。分析型风格分析型风格：具有更大的模糊承受力，他们在具有更大的模糊承受力，他们在制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察制定决策之前试图得到更多的决策信息和考察更多的选择。分析型风格的决策者是以谨慎为更多的选择。分析型风格的决策者是以谨慎为特征的，具有

19、适应和符合某些特殊情况的能力特征的，具有适应和符合某些特殊情况的能力。20102010概念型风格：概念型风格：具有广泛的看法和愿意考具有广泛的看法和愿意考察更多的选择，他们关注决策的长期结察更多的选择，他们关注决策的长期结果，以及非常愿意寻求解决问题的创造果，以及非常愿意寻求解决问题的创造性方案。性方案。行为型风格：行为型风格：同其他人相处得很好，他同其他人相处得很好，他们关注下级的成就和愿意接受来自下级们关注下级的成就和愿意接受来自下级的建议，他们通常通过会议方式进行沟的建议，他们通常通过会议方式进行沟通。通。20102010第七章 计划的基础20102010第一节 什么是计划工作20102

20、010第二节 为什么管理者要制定计划201020102、计划和绩效、计划和绩效20102010第三节 管理者如何制定计划1、目标和计划在计划工作中的作用目标和计划在计划工作中的作用 目标目标是个体、群体和整个组织期望的产是个体、群体和整个组织期望的产出，它提供了所有管理决策的方向，构出，它提供了所有管理决策的方向，构成了衡量标准参照这种标准就可以度成了衡量标准参照这种标准就可以度量实际工作的完成情况。量实际工作的完成情况。 目标的类型目标的类型： 财务目标与战略目标财务目标与战略目标 陈述的目标与真实目标陈述的目标与真实目标201020102 2、计划的类型、计划的类型20102010战略计划

21、是应用于整体组织的计划战略计划是应用于整体组织的计划 。运营计划是具体规定如何实现全局目标的细节的计运营计划是具体规定如何实现全局目标的细节的计划。划。长期计划为超过长期计划为超过3年期的计划。年期的计划。短期计划为短期计划为1年或短于年或短于1年期的计划。年期的计划。具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划 方向性计划是一种具有灵活性的计划，方向性计划是一种具有灵活性的计划，一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的一次一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的一次性的计划。性的计划。持续性计划是指能够提供对重复活动进行持续指导持续性计划是指能够提

22、供对重复活动进行持续指导的计划的计划2010201020102010（1 1）组织的宗旨）组织的宗旨201020102010201020102010凯灿公司的目标体系凯灿公司的目标体系使命：为交通设施提供照明服务使命：为交通设施提供照明服务战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明战略目标：从公路设施照明到铁路再到航空照明201020102010201020102010201020102010201020102010规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大规划有大有小，为实现我国社会经济发展的大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大目标，国家制订了一个个五年规划，而一个大学校园里的小零售店为

23、实现向小型超市发展的学校园里的小零售店为实现向小型超市发展的目标也可以制订一个改变货架的规划。目标也可以制订一个改变货架的规划。 2010201020102010有人说：有人说：“计划总是赶不上变化，计划总是赶不上变化，因此制定长期计划是无用的。因此制定长期计划是无用的。” 你同意吗？你同意吗？ 2010201020102010甘特图法甘特图法滚动计划法滚动计划法 2010201020102010201020102010201020102010 201020102009实际实际执行情况执行情况绩效分析绩效分析计划本身的原因计划本身的原因五年计划调整的五年计划调整的措施方案选择措施方案选择加强或

24、加强或改进措施改进措施实际执行实际执行中的经验中的经验绩效分析绩效分析2010实际实际执行情况执行情况20132012201120102009比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划本本期期五五年年计计划划20142013201220112010比较粗略计划比较粗略计划比较具体计划比较具体计划具体计划具体计划下下期期五五年年计计划划20102010 2010201020102010我们我们需要改进需要改进公司绩效公司绩效我希望看到我希望看到事业部利润显著增长事业部利润显著增长增加利润，不管用什么办法增加利润，不管用什么办法不必担心质量，只管快干不必担心质量，只管快干最高

25、管理最高管理当局的目标当局的目标事业部经理事业部经理的目标的目标部门管理者部门管理者的目标的目标雇员个人雇员个人的目标的目标201020102.目标管理( MBO)2010201020102010（3 3）设计良好的目标特征（原则）设计良好的目标特征（原则）是以结果而不是以行动来表述的（是以结果而不是以行动来表述的（Specify)是可度量和定量化的是可度量和定量化的(Measurable)具有挑战性但可以达到具有挑战性但可以达到Achievable)与组织的有关成员沟通过的与组织的有关成员沟通过的(Reasonable)具有清楚的时间框架具有清楚的时间框架(Timing)书面的书面的目标的目

26、标的SMART原则原则20102010（4 4）目标设立的步骤）目标设立的步骤1审视组织的使命，也就是组织的目的审视组织的使命，也就是组织的目的2评估可获得的资源评估可获得的资源3在制定目标时同时考虑相关的因素在制定目标时同时考虑相关的因素 4写下你的目标写下你的目标 5评估结果以判断目标是否达到评估结果以判断目标是否达到 20102010201020102010201020102010 目标管理的过程目标管理的过程20102010201020102010201020102010 某市公安局长在行政管理培训中学习目标管某市公安局长在行政管理培训中学习目标管理计划时说：理计划时说：“我们经常有局

27、里每个人为之努我们经常有局里每个人为之努力的重要目标，我们的职责是公正地维持法律力的重要目标，我们的职责是公正地维持法律与秩序的尊严，保护人民的生命和财产安全。与秩序的尊严，保护人民的生命和财产安全。每一个在局里工作的人都了解这些目标。每一每一个在局里工作的人都了解这些目标。每一个人都知道他们必须为实现上述目标献身，如个人都知道他们必须为实现上述目标献身，如果不这样做，他将被解职。我认为在企业中，果不这样做，他将被解职。我认为在企业中，可用利润、销售、成本以及其他指标来衡量目可用利润、销售、成本以及其他指标来衡量目标，当然，我们不可能用这些来检查我们的服标，当然，我们不可能用这些来检查我们的服

28、务工作。但是这并不意味着我们没有实行目标务工作。但是这并不意味着我们没有实行目标管理。管理。”这位公安局长又顿了顿嗓音自豪地说这位公安局长又顿了顿嗓音自豪地说：“目标管理在我们这里并不是什么新玩意儿目标管理在我们这里并不是什么新玩意儿。”20102010 案例案例3-23-2：目标管理缺少什么：目标管理缺少什么20102010 案例案例3-23-2：目标管理缺少什么：目标管理缺少什么201020103 3、开发计划、开发计划1）计划工作的权变因素：组织的层次、）计划工作的权变因素：组织的层次、环境的不确定性，以及未来投入的持续环境的不确定性，以及未来投入的持续时间。时间。 （1）组织的层次）组

29、织的层次战略计划战略计划运营计划运营计划高层经理高层经理中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者20102010（2 2）环境的不确定性）环境的不确定性计划应当是具体的但又是灵活的计划应当是具体的但又是灵活的 （3 3）计划工作的时间构架计划工作的时间构架 当前的计划越是影响到未来的承诺和投当前的计划越是影响到未来的承诺和投入，管理者设立的计划时间结构就应当入，管理者设立的计划时间结构就应当越长。越长。 201020102）计划工作的方法（1）按照传统的计划方法计划完全是由组织）按照传统的计划方法计划完全是由组织最高层的管理者在正式计划部门的辅助下制定最高层的管理者在正式计划部门的辅助下制定的

30、一组专职的计划专家负责制定各种各样的的一组专职的计划专家负责制定各种各样的组织计划组织计划 （2）吸收更多的组织成员参与计划过程计划）吸收更多的组织成员参与计划过程计划不是由一个组织层次转给另一个组织层次而不是由一个组织层次转给另一个组织层次而是吸收组织各个层次和各个相关部门的人员共是吸收组织各个层次和各个相关部门的人员共同制定计划以满足某些特定的需要同制定计划以满足某些特定的需要 20102010第六节 计划工作当前面临的问题对计划工作的批评对计划工作的批评1计划可能会造成刚性。计划可能会造成刚性。 2动态的环境是难以计划的。动态的环境是难以计划的。 3正式计划不能代替直觉和创造性。正式计划

31、不能代替直觉和创造性。 4计划工作有可能将管理者的注意力集计划工作有可能将管理者的注意力集 中在今天的竞争而不是明天的生存上。中在今天的竞争而不是明天的生存上。 5正式的计划会强化成功，但也会因此正式的计划会强化成功，但也会因此导致失败导致失败 20102010第八章第八章 战略管理战略管理1、什么是战略管理、什么是战略管理 战略管理是一组管理决策和行动，它决战略管理是一组管理决策和行动，它决定了组织的长期绩效。定了组织的长期绩效。 2、战略管理的目的、战略管理的目的 战略计划为组织提供了特定的目标，并战略计划为组织提供了特定的目标，并使他们的管理人员具有一致的愿景。使他们的管理人员具有一致的

32、愿景。20102010第二节 战略管理过程确定组织确定组织当前的宗当前的宗旨和目标旨和目标分析分析环境环境分析组织分析组织的资源的资源识别优势识别优势和劣势和劣势发现机会发现机会和威胁和威胁制定制定战略战略重新评价重新评价组织的宗组织的宗旨和目标旨和目标评价评价结果结果实施实施战略战略2010201020102010战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。战略需要在公司层、事业层和职能层分别设立。但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织但不管哪个层次的战略，应能够最佳地利用组织的资源和充分利用环境和机会。的资源和充分利用环境和机会。1、公司层战略、公司层战略公司层战略寻求确定公司应该从事什

33、么事业，以公司层战略寻求确定公司应该从事什么事业，以及希望从事什么事业。公司层战略决定组织的方及希望从事什么事业。公司层战略决定组织的方向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角向，以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。色。 20102010外外/ /内内内部优势内部优势 S 内部劣势内部劣势 W外部机会外部机会 O增长战略增长战略稳定战略稳定战略外部威胁外部威胁 T T稳定战略稳定战略收缩战略收缩战略20102010SWOT分析内容201020102）战略类型:v稳定性战略稳定性战略v 表现表现:持续地向同类型的顾客提供同样的产品持续地向同类型的顾客提供同样的产品和服务，维持市场份额，并

34、保持组织一贯的投和服务，维持市场份额，并保持组织一贯的投资报酬率记录，很少有重大变化。资报酬率记录，很少有重大变化。 适用情况适用情况:当组织的绩效令人满意当组织的绩效令人满意,而且环境看而且环境看上去将保持稳定。上去将保持稳定。20102010v增长战略增长战略(Growth strategy)表现：追求增长，如更高的销售额、更多的雇员追求增长，如更高的销售额、更多的雇员和更大的市场份额。和更大的市场份额。 直接扩张方式直接扩张方式(又称为集中方式又称为集中方式)：是从内部提：是从内部提高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍来高企业的销售额、扩大产能或扩大员工队伍来增长。增长。 纵向一体化的

35、方式增长：也就是试图获得对输纵向一体化的方式增长：也就是试图获得对输入入(后向一体化后向一体化)、输出、输出(前向一体化前向一体化)或同时对或同时对二者进行控制。二者进行控制。 横向一体化：公司是通过合并同一产业的其他横向一体化：公司是通过合并同一产业的其他组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务组织的方式实现成长，即合并竞争对手的业务。 多元化：通过合并或收购相关多元化或非相关多元化：通过合并或收购相关多元化或非相关多元化实现增长多元化实现增长 。 20102010v紧缩战略紧缩战略(Retrenchment strategy)表现表现：减小经营规模或多元化经营范围减小经营规模或多元化经营范

36、围20102010预预计计增增长长率率市场份额市场份额明星明星(Star)问题问题(problem)现金牛现金牛(cashcow)瘦狗瘦狗(dogs)201020102010201020102010 2 2、事业层战略、事业层战略201020101）产业分析：）产业分析： 认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在认为在大多数产业中都可能取得成功，诀窍在于找到正确的战略。于找到正确的战略。 任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规任何产业中都有五种力量控制着产业的竞争规则则：进入障碍进入障碍替代威胁替代威胁购买者的影响力购买者的影响力供应商的影响力供应商的影响力现有的竞争者之间的竞争现有的竞争者之间的竞争这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管这五种力量从整体上决定了产业的盈利性，管理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的理者应当认真评估这五种力量，来评价某个产业的吸引力，而且这种评估应动态进行。吸引力，而且这种评估应动态进行。20102010 1 1新加入者的威胁。如规模经济性、品牌忠诚度新加入者的威胁。如规模经济性、品牌忠诚度和资