人力资源管理师(二级)总复习提纲

1、人力资源管理师培训教程(二级)1、 人力资源规划一 企业组织结构设计与变革(一) 企业组织结构设计 知识要求1. 组织结构设计的基本理论p1 1). 组织设计理论的内涵a. 组织理论与组织设计理论的对比分析：a 组织设计是在组织设计理论的指导下进行的，称为广义的组织理论或大组织理论,包括组织运行的全部问题b 组织设计理论是企业组织理论的一部分。为狭义的、小组织理论,主要研究企业组织结构的设计c 二者在外延上是不同的，从逻辑上讲，前者包括后者。b. 组织理论的发展：a 古典组织理论：以行政组织理论为依据，强调组织的刚性结构；(马克思韦伯、亨利法约尔)b 近代组织理论：以行为科学为理论依据，它着重

2、强调人的因素，从组织行为的角度来研究组织结构；c 现代组织理论：从行为科学中分离出来，主要以权变管理理论为依据，它既吸收了以前各种组织理论的有效成果，又强调应按照企业面临的内外部条件而灵活地进行组织设计。c. 组织理论的分类：静态和动态（静态是核心内容）2). 组织结构的5项基本原则 （厄威克8原则，孔茨15原则）a 任务与目标原则： b 专业分工与协调的原则c 有效管理幅度原则d 集权与分权相结合的原则： e 稳定性与适应性相结合的原则2. 新型组织结构模式p4a. 多维立体组织结构a 产品事业部：产品利润中心b 职能参谋机构：专业成本中心c 地区管理机构：地区利润中心b. 模拟分权组织结构

3、：由横向合并形成，分公司无法人资格c. 分公司与总公司：由横向合并形成，分公司无法人资格d. 子公司与母公司：子公司有法人资格e. .企业集团a 结构图：核心企业、控股企业、参股企业、协作企业b 职能机构：依托型、独立型、参谋型、非常设 能力要求3. 组织结构设计的程序p81). 组织结构设计的程序 注1战沟环规a. 分析组织结构的影响因素，选择最佳的组织结构模式。企业环境企业规模企业战略目标信息沟通b. 根据所选的组织模式，将企业划分为不同的、独立的部门c. 为各个部门选择合适的部门结构，进行组织机构设置。d. 将各个部门组合起来，形成特定的组织结构。e. 根据环境的变化不断调整组织结构2)

4、. 部门结构不同模式的选择：以工作和任务为中心： 直线制、直线职能制、矩阵制以成果为中心：事业部制、模拟分权制以关系为中心： 出现在特别大的企业或项目中(二) 企业组织结构变革 知识要求1. 企业战略与组织结构的关系：p91). 组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段。战略决定结构。（功能、决定、手段）2). 企业发展到了一定阶段，其规模、产品及市场都发生了变化，企业应对组织结构作出相应调整，以适合组织发展战略。主要战略有：发展阶段：增大数量（简单）进一步发展：扩大地区（职能部门）增长后期：纵向整合（事业部）成熟期：多种经营（矩阵） 能力要求2. 企业组织结构变革程序p101)

5、. 组织结构诊断a. 组织结构调查：a 工作岗位说明书b 组织体系图c 管理业务流程图。b. 组织结构的分析：a 分析各种职能的性质及类别b 哪些是决定企业经营的关键性职能？c 环境变化改变战略和目标对职能的影响。c. 组织决策分析：决策对各职能的影响面决策的性质决策者所需具备的能力决策影响的时间d. 组织关系分析2). 实施结构变革a. 企业组织结构变革的征兆a 企业经营业绩下降b 组织结构本身病症的显露c 员工士气低落，合理化建议减少，d 员工的不满情绪增加，旷工率、病假率、离职率增高等。b. 企业组织结构的变革方式改良式变革爆破式变革计划式变革c. 排除组织结构变革的阻力a 让员工参加组

6、织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的重要性；b 大力推行与组织变革相适应的人员培训计划 ；c 大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才3). 企业组织结构变革评价3. 组织结构整合p13常用方式，计划式变革1). 企业结构整合的依据2). 新建企业的结构整合3). 现有企业的结构整合（组织结构不协调的现象）：a. 部门经常冲突；b. 高层屡当裁判；c. 组织结构失去协调功能d. 存在过多委员会等机构；4). 企业结构整合过程：拟定目标-规划-互动-控制5). 组织机构变革注意事项：a 方案要充分酝酿；尽可能先试点，再推广；b 事前作好各种准备，事中健全制度等配套工作；c 是个磨合-微

7、调-适应循环的过程二 企业人力资源规划的程序21 知识要求1. 企业人力资源规划的内容：p211). 狭义：a. 人员配备、补充、晋升计划 2). 广义：a. 包括狭义的内容，b. 人员培训开发计划；c. 员工薪酬福利计划；d. 职业生涯规划计划；e. 其它计划（劳动组织计划、员工援助计划、f. 劳动卫生与安全生产计划、绩效管理计划）2. 企业人力资源规划的作用p23a. 满足总体战略要求b. 促进企业人力资源管理的开展c. 协调人力资源管理的各项计划d. 提高企业人力资源利用效率e. 使组织与个人发展目标一致3. 企业人力资源规划的环境： p241). 外部环境：经济环境科技环境人口环境文化

8、法律等社会因素2). 内部环境：行业特征企业文化发展战略人力资源管理系统4. 制定企业人力资源规划的基本原则p24确保人力资源需求保持适度流动与内外环境相适应与战略目标相适应 能力要求5. 制定企业人力资源规划的基本程序p26a. 调查、收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各项信息。b. 根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限，了解企业现有人力资源状况，为预测工作准备精确而翔实的资料。c. 在分析人力资源需求和供给的影响因素的基础上，采用定性和定量相结合，以定量为主的各种科学预测方法对企业未来人力d. 资源供给进行预测。e. 制定人力资源供求协调平衡的总计划和各项业务计划，并分别提出各项

9、具体的调整，供大于求或求大于供的政策措施。f. 人员规划的评价与修正。6. 企业人员计划的编制28人员配置计划人力资源政策调整计划人员需求计划人力资源费用计划人员供应计划风险评估及对策人员培训计划三 人力资源需求预测29(一) 人力资源需求预测的基本程序 知识要求1. 人力资源需求内涵p291). 预测2). 人力资源需求预测3). 毛需求:企业用人总量, 4). 净需求:企业需要招聘和配置的人数5). 人力资源供给预测6). 预测与人员规划的关系7). 人力资源预测是人员规划的一部分:定量分析最多的部分2. 人力资源需求预测的内容p301). 企业人力资源需求预测2). 企业人力资源存量与增

10、量预测a 存量：自然消耗、自然流动b 增量：随着规模扩大、行业调整带来的新的需求3). 企业人力资源结构预测4). 企业特种人力资源预测3. 人力资源预测的作用：p31 1). 对组织的贡献：a. 满足人力资源需求b. 提高组织竞争力c. 人力资源部门与其他部门沟通的基础（动态平衡）2). 对人力资源管理的贡献：a. 实施人力资源管理的依据b. 有助于调动员工积极性（引导职业生涯规划）4. 人力资源预测的局限性：p321). 环境的不确定性2). 企业内部的抵制3). 预测代价高昂4). 知识水平限制5. 影响人力资源需求预测的一般因素：p32市场需求出勤率工作小时的变化生产需求工资状况退休年

11、龄的变化追加培训的需求生产率的变化社会安全福利保障各工种员工的移动情况政府方针政策的影响 能力要求6. 准备阶段p331). 构建人力资源需求预测系统2). 预测环境与影响因素分析a. swot分析法strength优势weakness劣势opportunity机会threat威胁b. 竞争五要素分析法（迈克尔波特）a 对新加入竞争者的分析b 对竞争策略的分析c 对替代产品的分析d 对顾客群的分析e 对供应商的分析3). 岗位分类专门技能人员专业技术人员经营管理人员生产技术管理4). 资料采集与初步处理a. 数据采集b. 数据初步处理7. 预测阶段p361). 根据岗位分析确定职务编制与人员配

12、置2). 进行人力资源盘点，统计出缺、超编及胜任情况3). 讨论并修正统计结果4). 统计预计流出人员5). 统计预计需求量6). 汇总上述数据，得出整体需求预测8. 编制需求计划p37（计划期内）员工补充需求量=员工总需求量-报告期末员工总数+自然减员数(二) 技术路线和方法 知识要求1. 人力资源需求预测的三个原理：p381、惯性原理2、相关性原理3、相似原理 能力要求2. 人力资源需求预测的技术路线p393. 对象指标与依据指标p391). 对象指标：人力资源需求预测的对象（总量需求指标、结构需求指标）2). 依据指标：影响需求预测的变量因素，对预测进行定量分析的关键因素4. 定性方法经

13、验预测法描述法德尔菲法（专家评估）5. 定量方法1). 转换比率法：适合于短期需求预测2). 人员比率法3). 趋势外推法：时间序列法4). 回归分析法：因果关系预测5). 经济计量模型法6). 灰色预测模型法7). 生产模型法：产出水平、资本总额、道格拉斯生产函数8). 马尔可夫分析法：历年人数变化中找规律，既可预测人资需求，9). 也可预测内部供应10). 定员定额法岗位定员法劳动效率法比例定员法工作定额分析法设备看管定额定员法计算机模拟法6. 注意事项p47(三) 企业人力资源总量预测p47-62例 知识要求1. 影响因素p471). 专门技能人员影响因素2). 专业技术人员影响因素3)

14、. 经营管理人员影响因素 能力要求2. 总量需求示例p48(四) 企业人力资源结构预测 能力要求1. 专门技能人员结构预测p582. 经营管理人员结构预测p60四 人力资源供应预测与供需平衡62(一) 企业人力资源供给分析 知识要求1. 内部供给预测p63流动、流失、跳槽2. 外部供给预测p63影响因素主要渠道地域因素大中专应届毕业生人口政策及现状复员转业军人劳动力市场发育程度失业流动人员就业意识与择业偏好其他组织在职人员户籍制度 能力要求3. 企业人员供给预测的步骤p641). 现有人力资源盘点2). 向主管了解人事调整计划3). 汇总上述数据，得出内部供给预测4). 分析外部人力资源供给的

15、因素，预测外部供给5). 汇总内外供给预测，得出企业人力资源供给预测4. 内部供给预测的方法p641). 人力资源信息库2). 管理人员接替模型3). 马尔可夫模型(二) 企业人力资源供给与需求平衡 能力要求1. 企业人力资源供求平衡p69少见或不可能2. 人力资源供不应求p70设备闲置，固定资产利用率低，也是一种浪费1). 加班2). 将富余合格人员补缺3). 培训、晋升、外聘4). 机器替代5). 聘用短工、全日制临时工或返聘退休3. 人力资源供大于求p70组织内部人浮于事，内耗严重，工作效率低下1). 永久性辞退低质员工2). 合并和关闭臃肿机构3). 鼓励提前或内部退休4). 企业员工

16、轮训5). 减工降薪2、 招聘与配置一 员工素质测评标准体系的构建72 知识要求1. 员工素质测评的基本原理：p721). 个体差异原理（人的素质存在客观差异）2). 工作差异原理（职位的内容与权责有差异）3). 人岗匹配原理（合适的人放在合适的岗位）工作要求与员工素质工作报酬与员工贡献员工与员工相匹配岗位与岗位相匹配2. 员工素质测评的类型 p741). 选拔性测评：强调区分功能刚性强结果体现为分数或等级强调客观性具有灵活性2). 开发性测评：a. 以开发员工素质为目的，对测评的结果提出开发建议。3). 论断性测评：a. 测评内容精细或全面广泛；b. 结果不公开；c. 有较强的系统性4).

17、考核性（鉴定性）测评：a. 概括性，是一种总结性的测评；b. 结果要求有较高的信度与效度。3. 员工素质测评的主要原则：p74a. 客观测评与主观测评相结合b. 定性测评与定量测评相结合c. 静态测评与动态测评相结合d. 素质测评与绩效测评相结合e. 分项测评与综合测评相结合4. 员工素质测评量化的主要形式：p76 a. 一次量化与二次量化b. 类别量化与模糊量化c. 顺序量化、等距量化与比例量化d. 当量量化（权重）5. 素质测评标准体系p791). 素质测评标准体系的要素测评与选拔标准体系的设计是员工测评与选拔活动的中心与纽带a 标准求分解：规定，语言描述b 标度度区分：形式划分，量词、等

18、级c 标记定符号：符号表示，序号、数字2). 测评标准体系的构成：a. 横向结构a 结构性要素身体素质心理素质b 行为环境要素c 工作绩效要素b. 纵向结构测评内容、测评目标、测评指标3). 测评标准体系的类型a. 效标参照性标准体系(榜样参照，满足即选取，飞行员)b. 常模参照性标准体系(要素选拔，优胜即选取，公务员)6. 品德测评p84a. frc品德测评法(结构要素-基本要素-表征行为-相符筛选-数据处理)b. 问卷法c. 投射技术测评法（特点）目的具有隐蔽性内容的非结构性与开放性反应的自由性7. 知识测评(布卢姆)p85记忆理解应用分析综合评价8. 能力测评p84一般能力特殊能力学习能

19、力创造能力 能力要求9. 员工素质测评实施p861). 准备a. 收集必要的资料b. 组织强有力的测评小组坚持原则,公正不偏有主见,善于独立思考有一定测评经验有一定的文化水平有事业心,不怕得罪人作风正派,办事公道了解被测对象的情况c. 测评方案的制定a 确定测评对象范围和测评目的b 设计和审查员工素质能力测评的指标与参照标准c 编制或修订员工素质能力测评的参照标准d. 选择合理的测评方法效度公平程度实用性成本2). 实施：是测评过程的核心a. 测评前的动员b. 测评时间和环境的选择c. 测评操作程序a 报告测评指导语(目的、差异、要求、举例)b 具体操作(单独操作、对比操作)c 回收测评数据3

20、). 测评结果调整a. 引起测评结果误差的原因a 测评的指标体系和参照标准不够明确b 晕轮效应；c 近因误差d 感情效应e 参评人员训练不足b. 测评结果处理的常用分析方法a 集中趋势分析（平均数与中位数）集中量数b 离散趋势分析（标准差）差异量数c 相关分析（负相关、零相关、正相关）-1，0，+1d 因素分析（因素作用方向与强度）4). 综合分析a. 测评结果的描述：文字描述数字描述b. 员工分类标准调查分类标准数学分类标准c. 测评结果分析方法要素分析法综合分析法曲线分析法二 面试的组织与实施99(一) 面试的基本程序： 知识要求1. 面试内涵p1001). 以谈话和观察为主要工具2).

21、是一个双向沟通的过程3). 具有明确目的性4). 按预先设计的程序进行5). 考官与考生在面试过程中地位不平等2. 面试类型p1001). 根据面试的标准化程度，面试可分为结构化、非结构化和半结构化面试。2). 根据面试的实施方式，面试可分为单独面试与小组面试。3). 根据面试的进程，面试可分为一次性面试与分阶段面试。4). 根据面试题目的内容，面试可分为情景性面试和经验性面试。3. 面试的发展趋势 p100形式丰富多样结构面试成为主流提问的弹性化测评的内容不断扩展面试考官的专业化面试的理论和方法不断发展 能力要求4. 面试的基本程序p1011). 面试的准备阶段制定面试指南准备面试问题评估方

22、式确定培训面试考官2). 面试的实施阶段阶段问题特征关系建立封闭性导入阶段开放性核心阶段行为性确认阶段开放性结束阶段是开放性、行为性3). 面试的总结阶段综合面试结果面试结果的反馈面试结果的存档4). 面试的评价阶段5. 面试中的常见问题：p1071). 面试目的不明确2). 面试标准不具体3). 面试缺乏系统性4). 面试问题不合理(直接自我描述、多项选择式)5). 面试考官的偏见（第一印象、对比效应、晕轮效应、录用压力）6. 面试的实施技巧：p109充分准备进行阶段性总结灵活提问不要带有个人偏见多听少说在倾听时注意思考排除各种干扰注意肢体语言沟通善于提取要点7. 员工招聘时应注意的问题p1

23、11简历不代表本人注意求职者的个性特征工作经历比学历重要注意特殊员工让应聘者更多的了解组织注意考官自身形象给应聘者更多的表现机会注意不忠诚和欠诚意应聘者慎重做决定(二) 结构化面试的组织与实施 知识要求1. 结构化面试问题的类型：p113背景性问题知识性问题思维性问题经验性问题情境性问题压力性问题行为性问题2. 行为描述面试（bd）的内涵：p1141). 假设：a. 过去的行为代表未来的行为 b. 说与做是两码事2). 实质：a. 探测行为样本b. 用过去的行为预测未来的行为c. 识别关键性的工作要求3). 要素： 情境目标行动结果 能力要求3. 基于选拔性素质模型的结构化面试步骤：p1151

24、). 构建模型2). 设计面试提纲3). 制定评分标准及等级评分表4). 培训结构化面试考官，提高面试信度和效度5). 面试及评分6). 决策4. 结构化面试的开发p1181). 测评标准的开发（选拔性素质模型构建）2). 面试问题设计3). 评分标准确定(三) 群体决策法的组织与实施 知识要求1. 特点p1221). 决策人员来源广泛，评价角度全面2). 决策人员不唯一，提高招聘决策客观性3). 运用了运筹学原理，提高决策科学性与有效性 能力要求2. 实施程序p1231). 建立招聘团队2). 实施招聘测试3). 作出聘用决策三 无领导小组讨论的组织与实施(一) 无领导小组讨论的操作流程 知

25、识要求1. 评价中心含义p125美国电话电报公司首用1). 当代人力资源中识别有才能的管理者的最有效的工具。2). 把受评人置于一系列模拟的工作情景中，3). 由专业的考评人员对其各项能力进行考察或预测，4). 了解其是否胜任该项工作岗位的要求的测量和评定方法，5). 主要作用：选拔员工；培训诊断；员工技能发展。6). 主要包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏7). 无领导小组讨论的题目的类型：a. 开放式问题b. 两难式问题c. 排序选择型问题d. 资源争夺型题目e. 实际操作型题目2. 无领导小组讨论的概念：p1261). 无领导小组讨论（leaderless group

26、discussion 简称lgd）是评价中心方法的主要组成部分，是指由一定数量的一组被评人，在规定时间内就给定的问题进行讨论，讨论中各个成员处于平等的地位，并不指定小组的领导者或主持人。2). 通常，被评人通过讨论得到一个全体成员一致认为的用于问题解决的决策方案，评价者通过被评人在讨论中的语言及行为的观察评价被评人的领导能力、人际沟通技巧、主动性、口头表达能力、说服力、自信心等能力。3). 一般情况下，无领导小组讨论都要进行录像，然后评价人员根据录像内容进行评分。3. 无领导小组讨论法的类型：p1261). 根据讨论的主题有无情境性，可分为无情境性讨论和情境性讨论：a. 无情境性讨论一般针对某

27、一个开放性的问题来进行b. 情境性讨论一般把应聘者放在某个假设的情境中来进行。2). 根据是否给应聘者分配角色，可以分为不定角色的讨论和指定角色的讨论：a. 不定角色的讨论是指小组中的应聘者在讨论过程中不扮演任何角色，可以自由地就所讨论的问题发表自己的见解b. 指定角色的小组讨论中，应聘者分别被赋予一个固定的角色。3). 无领导小组讨论法的评分观察要点：发言内容、发言形式和特点、发言的影响4). 无领导小组讨论法的评价要点：参与程度、影响力、决策程序、任务完成情况、团队氛围与成员共鸣感4. 无领导小组讨论的优缺点：p1271). 优点：a. 具有生动的人际互动效应b. 能在被评价者之间产生互动

28、c. 讨论过程真实，易于客观评价d. 被评价者难以掩饰自己的特点e. 测评效率高2). 缺点a. 题目的质量影响测评的质量b. 对评价者和测评标准的要求较高c. 应聘者表现易受同组其他成员影响d. 被评价者的行为仍然有伪装的可能性 能力要求5. 无领导小组实施过程p1281). 前期准备编制讨论题目设计评分表编制计时表培训考官选定场地确定讨论小组2). 具体实施a. 宣读指导语b. 讨论阶段（考核要点）a 发言内容：讲了什么b 发言形式与特点：怎么讲的c 发言的影响：产生什么作用3). 评价与总结a. 参与程度b. 影响力c. 决策程序d. 任务完成e. 团队氛围和成员共鸣感4). 应用实例(

29、二) 无领导小组讨论的题目设计 知识要求1. 无领导小组讨论的原理p1361). 素质理论的“冰山模型”与“洋葱模型”a. 人的素质分为内在素质、知识技能、行为三部份b. 素质只能通过行为来衡量c. 观察者反应的主观性2). 客观评价的取决因素：a. 评价者的知识与经验b. 被评价者的行为暴露范围2. 题目类型p1361). 开放式2). 两难式3). 排序选择式4). 资源争夺式5). 实际操作式3. 设计题目的原则p1381). 联系工作内容2). 难度适中3). 具有一定冲突性 能力要求4. 题目设计的过程p1381). 选择题型宜用选择排序型和资源争夺型，资源争夺型问题须保证案例或角色

30、之间的均衡性2). 编写初稿（两个注意问题）a. 团队合作b. 广泛收集资料a 与人力资源部门沟通：基本信息、岗位要求b 与直接上级沟通：岗位日常工作信息c 查询相关信息：互联网、图书馆等3). 调查可用性避免题目被事先准备4). 专家咨询（主要内容）a. 题目是否与实际工作相联系，能否考察出b. 被评价者的能力c. 如是资源争夺或两难式问题，案例是否均衡d. 题目是否需要继续修改完善5). 试测a. 题目的难度b. 平衡性6). 反馈、修改、完善a. 参与者意见b. 评分者意见c. 统计分析的结果3、 培训与开发一 企业员工培训规划与课程设计143(一) 员工培训规划的制定 知识要求1. 员

31、工培训规划的概念p1431). 是企业人力资源开发的重要组成部分2). 具有承上启下的作用2. 制定培训规划的要求p143见表3. 培训规划的主要内容p144见表 能力要求4. 制定培训规划的基本步骤：p146培训需求分析工作岗位说明工作任务分析培训内容排序描述培训目标设计培训内容设计培训方法设计评估标准试验验证5. 制定培训规划应注意的问题：p1471). 制定培训的总体目标a. 依据企业战略目标b. 人力资源总体规划c. 培训需求分析）2). 确定具体项目的子目标a. 过程时间b. 阶段步骤c. 方法措施d. 要求评估3). 分配培训资源 人力、物力、财力4). 进行综合平衡a. 收入与规

32、划b. 生产与培训c. 员工与师资d. 培训与职业生涯e. 项目与期限(二) 教学计划的制定 知识要求1. 教学计划的内容：p148教学目标课程设置教学形式时间安排教学环节2. 教育计划的设计原则：p149见表 能力要求3. 国外常见的教学设计程序：p1501). 肯普：a. 学习什么，达到怎样的熟练程度b. 教学资源如何组合才能最佳地实现培训目标c. 用什么手段评价2). 迪克和凯里：a. 系统a级b. 课程级c. 课堂级d. 系统b级3). 加涅和布里格斯：a. 偏重于行为模式的教学设计程序b. 注重对学习内容的分析和鉴别c. 强调从学员角度惧数据4. 我国常用的教学设计程序p1521).

33、 确定教学目的2). 阐明教学目标3). 分析教学对象的特征4). 选择教学策略5). 选择教学方法及媒体6). 实施具体的教学计划7). 评价学习情况，及时反馈修正(三) 培训课程的设计 知识要求1. 培训课程的要素：p152见表2. 培训课程的设计原则：p1531). 培训课程设计要符合企业和学员的需求。2). 培训课程设计要符合成人学员的认知规律。3). 培训课程的设计应体现企业培训功能的基本目标，4). 进行人力资源开发。3. 课程设计文件的格式p154封面导言内容大纲开发要求交付要求产出要求 能力要求4. 培训项目计划p1551). 企业培训计划2). 课程系列计划3). 培训课程计

34、划5. 培训课程分析p1561). 课程目标分析a. 学员分析b. 任务分析c. 课程目标分析a 操作目标b 条件c 标准2). 培训环境分析a. 实际环境分析b. 限制环境分析c. 先决条件d. 报名条件e. 报名与结业程序6. 信息和资料的收集p1581). 咨询客户、学员和有关专家2). 借鉴其他培训课程7. 课程模块设计p1588. 课程内容的确定p1581). 课程内容选择a. 原则a 缺少什么培训什么b 需要什么培训什么b. 内容a 掌握技术与技能b 适应多样化学员背景c 满足学员时间要求d 内容、难度、时间三结合2). 课程内容制作a 购买现成教材b 改编教材c 自编教材3).

35、课程内容安排9. 课程演练与试验p15910. 信息反馈与课程修订p161 注意事项11. 课程内容选择的基本要求：p165相关性有效性价值性12. 课程内容制作的注意事项：p165不能多而杂讲授内容不必重复提示重点要点间接直观用制作清单控制13. 不同企业发展阶段采取不同的培训内容：p1661). 创业初期：（提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力）2). 发展期：（提高中层管理人员管理能力）3). 成熟期：（建设企业文化） (四) 企业培训资源的开发 知识要求1. 培训中的印刷材料：p166工作任务表测试试卷岗位指南教师指南学员手册2. 培训教师来源：p1671). 内外教师的特点对比外聘

36、内培优点选择范围大，教师资源质量高选择范围小，教师队伍难开发缺点可带来许多全新的理念看待问题不易上升到新的高度对学员具有较大的吸引力可能影响学员的参与态度易营造气氛，获得良好效果不易于在学员中树立威望提高档次，引起各方面的重视缺点对企业陌生，培训风险加大了解企业，使培训更具针对性优点对学员陌生，可能降低适用性与学员熟知，保证交流顺畅外部聘请成本高内部开发成本低可能缺乏实际工作经验培训相对易于控制应用中小企业采取，或涉及较深的专业或前沿技术问题的培训项目。已成熟期的企业或需要定期开展的培训项目。2). 外部教师开发途径a. 从大中专院校聘请教师b. 聘请专职培训师c. 从顾问公司聘请培训顾问d.

37、 聘请本专业专家或学者e. 网络寻找并联系培训教师 能力要求3. 设计合适的培训手段p1691). 课程内容和培训方法2). 学员的差异性3). 学员的兴趣与动力4). 评估培训手段的可行性4. 开发培训教材的方法：p1691). 培训教材应切合学员的实际需要，而且足够能反映该领域内最新信息的材料2). 资料包的使用3). 利用一切可开发的学习资源组成活的教材4). 尽可能地开发一切所能利用的信息资源，打破传统的教科书体系，充分利用现代科学技术成果5). 设计视听材料5. 培训教师的选配标准：p1701). 具备经济管理类和培训内容方面的专业理论知识2). 对培训内容所涉及的问题应有实际工作经

38、验3). 具有培训授课经验和技巧4). 能够熟练运用培训中所需要的培训教材与工具5). 具有良好的交流与沟通能力6). 具有引导学员自我学习的能力7). 善于在课堂上发现问题并解决问题8). 积累与培训内容相关的案例与资料。9). 掌握培训内容所涉及的相关前沿问题10). 拥有培训热情和教学愿望。(五) 企业管理人员的培训设计 知识要求1. 管理人员的层级：p171高层管理人员中层管理人员基层管理人员注重理念技能注重人文技能注重专业技能a. 基层管理人员是在企业生产、销售等经营活动一线执行管理职能的直接管理人员，包括在生产和服务一线中起监督、指导作用的监工和领班等。b. 他们与一线操作员工最接

39、近，其管理水平直接影响到企业员工的积极性和对企业的忠诚度。2. 管理人员的技能组合p171表专业技能人文技能理念技能 能力要求3. 企业管理人员的一般培训p1721). 要求：岗位工作会议组织能力，进行岗位开发的能力，开展团队活动所需的知识、信息等。2). 内容：知识补充与更新技能开发观念转变思维技巧4. 企业高层管理人员的培训：p1721). 方式：a. 参加高级研习班、自学、企业间交流、热点案例研究等b. 参加在职高等学历教育和mba、emba等教育c. 出国考察、业务进修等2). 广义高层培训还包括接班人的培训a. 在企业内部进行教育培训b. 参加公司外部研讨班c. 到国外高等学校的工商

40、管理学院进修d. 到子公司实习，获得作为领导者的决策体验e. 将上述若干方式综合起来的培养课程5. 企业中层管理人员的培训：p1731). 培训目标：a. 提高其胜任未来工作所必须的经验、知识和技能b. 使其能够适应不断变化的环境c. 使其能够宣传和深化企业的宗旨、使命、信念、价值观和管理文化d. 培养个别骨干分子成为企业未来高层管理人员的接班人。2). 培训内容：a. 开发他们的任职能力，使他们能够认清企业内外形势的发展b. 提高他们的业务决策能力、计划能力，使他们深刻理解现代经营管理体系和经营活动中人的行为c. 提高他们对人的判断和评价能力以及与人沟通交流的能力6. 企业基层管理人员的培训

41、内容：p1731). 管理知识企业经营计划人际关系工作方法规章制度考核激励质量管理2). 管理工作实施：生产组织人员调配成本管理安全管理建立各种制度流程改进7. 管理技能开发的基本模式：p173在职开发角色扮演决策竞赛轮流任职计划替补训练决策模拟训练短期学习敏感性培训跨文化管理训练二 企业培训效果评估(一) 培训评估系统的设计 知识要求1. 培训效果与培训评估的含义p1762. 培训效果评估的作用和内容：p177作用内容培训前1、保证培训需求确认的科学性；2、确保培训计划与实际需求的合理衔接；3、帮助实现培训资源的合理配置4、保证培训效果测定的科学性。1、培训需求整体评估2、培训对象知识、技能

42、和工作态度评估3、培训对象工作成效及行为评估4、培训计划评估培训中1、保证培训活动按计划进行2、培训执行情况的反馈和培训计划的调整3、找出不足，进行改进，发现新需求，为新培训提供依据。4、过程监测和评估有助于科学解释培训的实际效果1、培训活动参与状况监测2、培训内容监测3、培训进度与中间效果监测评估4、培训环境监测评估5、培训机构和培训人员监测评估培训后1、对效果进行正确合理的判断了解是否达到原定的目标；2、培训人员的技能和行为的改变与培训是否有关联；3、检查费用效益，合理配置资金；4、可以较客观的评价培训者的工作；5、可以为管理者决策提供所需的信息。1、培训目标达成的情况评估；2、培训效果效

43、益综合评估；3、培训工作者的工作绩效评估3. 培训效果评估的形式：p1781). 非正式与正式评估：a. 非正式评估是评估者依据自己的主观性判断，而不是用事实和数字来证明；b. 正式评估是在数据和事实上做出判断。2). 建设性评估和总结性评估：a. 建设性评估是在培训过程中以改进而不是以是否保留培训项目为目的；b. 总结性评估是在培训结束时，对受训者的学习效果和培训项目本身的有效性作评估。 能力要求4. 培训效果评估的基本步骤：p1801). 作出培训评估的决定：评估的可行性分析确定评估的目标2). 制定培训评估计划：选择培训的评估人员选定培训评估对象建立培训评估数据库选择培训评估的形式选择培

44、训评估方法确定方案及测试工具3). 收集整理和分析数据4). 培训项目成本收益分析：5). 投资回报率=培训项目产出/培训项目投入*100%6). 撰写培训评估报告7). 及时反馈评估结果（反馈给：培训管理人员、高层领导、8). 受训员工、受训者的直接主管）(二) 培训评估标准的确立 知识要求1. 评估培训成果的标准p183标准是对某一事物进行测量和评定的统一规范2. 培训成果的层级体系p1843. 培训效果评估的四个层级：p184层级反应评估学习评估行为评估结果评估评估内容衡量学员对具体培训课程、培训师与培训组织的满意度衡量学员对培训内容、技巧、概念的吸收与掌握程度。衡量学员在培训后的行为改

45、变是否因培训所导致。衡量培训给公司的业绩带来的影响评估方法问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈提问法、角色扮演、笔试法、口试法、演讲、模拟练习与演示、心得报告与文章发表问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、360度评估个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析、360度满意度调查。评估时间课程结束时课程进行时、课程结束时三个月或半年后半年或一、二年后评估单位培训单位培训单位学员的直接主管上级学员的单位主管4. 制定培训评估标准的要求p1861). 在培训评估过程中需要解决两个重要问题。a. 判断该培训项目取得何种成果b. 对这种成果作出正确评判，并坚持sma

46、rt原则，尽可能用量化指标作出摘述。2). 在设定培训评价标准时，应注重评估指标和标准的如下特点：a. 相关度：指衡量培训成果的标准与培训计划预定训练或学习的目标之间的相关性。a 标准干扰b 标准缺陷b. 可靠度：指对培训项目所取得的成效进行测试时，其测量结果的长期稳定程度。c. 区分度：指受训者取得的成果能真正反映其绩效的差别。d. 可行性：指在对培训成果进行评估时，采集其测量结果的难易程度。 能力要求5. 培训评估标准与方法认知成果技能成果情感成果绩效成果投资回报率概念用来测量受训者对培训项目中所强调的基本原理、程序、步骤等所理解、熟悉和掌握的程度。评价受训者对培训项目中所强调的操作技巧、

47、技术或技能以及行为方式等所达到的水准。用来测量受训者对培训项目的态度、动机及行为等特征。评价受训者通过该项目培训对个人或组织绩效所产生的影响程度培训项目的货币收益和培训成本的比较标准举例安全规则、电工学原理、绩效考评步骤操作规范，技能等级，质量标准，定额标准对培训满意度，工作态度，行为方式缺勤率，劳动效率，事故发生率，专利项数直接成本间接成本测量方法笔试，工作抽样，访谈。对应层级：学习评估现场观察，工作抽样，专家评定。对应层级：学习评估和行为评估访谈，调查问卷。对应层级：反应评估现场观察，原始记录，统计日报。对应层级：结果评估预算，统计分析。对应层级：结果评估(三) 培训效果评估方法： 知识要

48、求1. 定性评估方法p193：问卷调查，访谈，观察，座谈，内省2. 定量评估方法p194（硬指标）成本收益分析，生产率提高，质量改进，利润增加，成本节约 能力要求3. 定性评估方法示例p195201(四) 撰写培训评估报告 知识要求1. 撰写培训评估要求：p2011). 注意接受调查的受训者的代表性，避免因调查样本缺少代表性而做出不充分的归纳2). 要尽量实事求是切忌过分美化和粉饰评估结果3). 必须综观培训的整体效果以免以偏概全4). 必须以一种圆熟的方式论述培训结果中的消极方面，避免打击有关培训人员的积极性。5). 当评估方案持续一年以上时间时，评估者需要作中期评估报告。6). 要注意报告

49、的文字表述与修饰。 能力要求2. 撰写培训评估报告的步骤p2011). 导言：首先说明评估实施的背景，其次撰写者要介绍评估目的和评估2). 性质，再次撰写者必须说明此评估方案实施以前是否有过类似的评估3). 概述评估实施的过程4). 阐明评估结果5). 解释、评论评估结果和提供参考意见6). 附录7). 报告提要培训规划内容教学计划内容培训课程要素目标目标目标内容课程内容时间时间时间地点空间教师教师对象学员方法教材目的方式模式范围环节组织规模评价实施策略费用培训规划要求教学计划设计原则培训课程设计原则系统性最优化符合企业、学员需求有效性适应性符合成人教育认知规律普遍性创新性体现企业培训基本目标

50、标准性针对性进行人力资源开发4、 绩效管理一 绩效考评的方法与应用(一) 绩效考评的方法 知识要求1. 绩效考评的效标：p2041). 效标的含义：指评价员工绩效的指标及标准，为了实现组织目标，对个人或集体的绩效应当达到的水平要求。2). 效标的类别：a. 特征性效标：考量员工的个人特质；b. 行为性效标：考量员工如何执行上级指令，如何工作；c. 结果性效标：考量员工完成哪些工作任务，其工作成效如何。2. 绩效考评方法的种类：p2051). 行为导向型的考评方法，包括：排2比分述主观考评方法客观考评方法排列法行为定位法选择排列法行为观察法成对比较法关键事件法强制分配法强迫选择法结构式叙述法加权

51、选择量表法2). 结果导向型的绩效考评方法，主要有短文法成绩记录法目标管理法绩效标准法劳动定额法直接指标法3). 综合型的绩效考评方法，主要有图解式评价量表法合成考评法评价中心法日清日结法3. 合成考评法：p205是将几种比较有效的绩效考评方法综合在一起，对组织或员工个人进行考评的一种方法。特点：1). 所考评的是一团队，而不是某个员工，说明该公司更加重视集体的凝聚力，立足于团队合作精神的培育。2). 考评的侧重点具有双重性，既考虑到岗位职责和本岗位职责的现实任务，又注重对团队员工个人潜能的分析与开发。3). 表格现实简单便于填写说明。4). 考评量表采用极好、满意和不满意三个评定等级，使被考评者更容易分析判断实际工作中的正确与错误。4. 日清日结法（oec）：p2051). 指全方位的对每个人每天每事进行清理控制，做到“日清日毕”， “日清日高”。2). 特点：严格要求、严格管理；分工细、责任实；持之以恒。3). 三原则：闭环原则；比较分析原则；不断优化原则。 能力要求5. 行为导向型考评方法：p2071). 结构式叙述法：a. 内容：它是采用一种预先设计的结构性的表格，由考评者按照各个项目的要求，以文字对员工的行为作出描述的考评方法。b. 特点：该方法简便易行，特别是要有被考评者的参与，使其正确性有所提高。但本方法由于受考评者