[人力资源管理]工作分析与胜任特征

1、 战略性人力资源管理 高级人力资源管理者的任务传统的人事档案管理传统的人事档案管理(数据存储）数据存储）事务事务人力资源战略管理人力资源战略管理外部资源利用，共享服务的基础外部资源利用，共享服务的基础为其他部门服务为其他部门服务事务处理事务处理知识管理知识管理知识递送知识递送知识与战略知识与战略分析分析19901980196020005p5p模式模式人力资源哲学人力资源哲学人力资源政策人力资源政策人力资源规划人力资源规划人力资源职能人力资源职能人力资源流程人力资源流程企业发展阶段企业发展阶段创业型创业型高速高速/ /发展型发展型收获收获/ /理性型理性型整顿整顿/ /衰退型衰退型复苏型复苏型职

2、责职责要求要求职责职责区别区别角色角色工作描述工作描述任职资格任职资格招聘录用体系招聘录用体系目标与战略目标与战略人力资源管理人力资源管理系统系统职位序列与素质职位序列与素质模型模型组织设计组织设计组织文化组织文化员工激励体系员工激励体系绩效管理体系绩效管理体系培训开发体系培训开发体系工作分析工作分析建立工作分析的目标导向目标导向目标导向强调的重点强调的重点以组织优化为导向的职位分析以甄选为导向的职位分析以培训开发为导向的职位分析以考核为导向的职位分析以薪酬为导向的职位分析强调对工作职责、权限的明确界定；强调将工作置于流程与战略分解体系中来重新思考该职位的定位；强调职位边界的明晰化强调对工作所

3、需教育程度、工作经验、知识、技能与能力的界定，并确定各项任职资格要求的具体等级或水平强调工作典型样本、工作难点的识别强调对工作中常见错误的分析强调任职资格中可培训部分的界定强调对工作职责以及责任细分的准确界定，并收集有关各项职责与任务的重要程度、过失损害的信息，为考核指标的提取以及权重的确定提供前提强调对与薪酬决策有关的工作特征的评价性分析，包括：职位在组织中的地位及对组织战略的贡献，工作所需知识、技能与能力水平，工作职责与任务的复杂性与难度，工作环境条件，工作负荷与强度的大小等不同目标导向的职位分析侧重点不同目标导向的职位分析侧重点收集信息收集信息: 职位分析的信息来源职位分析的信息来源信息

4、来源信息来源来源于组织内部的文献来源于组织内部的文献 组织现有的政策、制度文献 以前的职位说明书或岗位职责描述 劳动合同 人力资源管理文献来源于组织内部与职位相关的各类人员来源于组织内部与职位相关的各类人员 该职位的任职者 该职位的同事 该职位的上级 对该职位产生影响或受该职位影响的其他人员来源于外部的组织或客户来源于外部的组织或客户 组织的客户 组织的策略联盟者 组织的上游供应商 组织的销售渠道来源于企业所在的产业来源于企业所在的产业/行业的职位标杆行业的职位标杆 其他企业的职位说明书 职业数据 美国职业名称大词典 职业信息网 观察法观察法: 通用操作流程通用操作流程研究设计与开发数据整理观

5、察分析人员选拔与培训观察实施过程观察目标定位数据分析（1）验证信息 （2）编制调查问卷、访谈提纲、职位说明书等观察法通用操作流程观察法通用操作流程观察法的优缺点比较观察法的优缺点比较观察法的优点观察法的优点1、真实性： 为职位分析提供了最直接的第一手资料2、深度： 能够提供工作外在特征方面最有深度的信息3、灵活性： 在收集信息目的性方面有较大灵活性，可根据职位分析的实际需要，有选择地收集各种信息4、有效性： 避免信息二次加工带来失真现象观察法的缺点观察法的缺点1、时间： 同等规模的职位分析采用观察法所需要的时间远远多于采用访谈法和问卷法所需的时间。2、成本： 观察法所需成本比其他几种传统职位分

6、析方法要高。3、观察法所参照的案例、流程、经验相对较少，因此操作起来有很多不便。4、任职者反应： 在受到观察的压力下，任职者会表现出超常的工作绩效，“展示“出错误信息，使分析失真。5、表面性： 观察法不能准确刻画任职者的内在心理活动。观察法的优缺点比较观察法的优缺点比较工作日志法：填写项目工作日志法：填写项目1、活动名称：工作活动概述（2-4字）2、编号：记录工作活动的顺序3、活动方式：动词，准确描述如何完成该活动4、活动对象：工作活动的客体，活动加工的对象5、活动结果：工作活动带来的直接结果6、频次：在此段时间内重复出现的次数7、起止时间：工作活动发生的起止时间（原则上，每隔半小时填写一次工

7、作日志；若有跨时间区间的工作活动，则在工作结束后填写）8、活动地点：活动发生的地点以及地点转移9、工作联系：与部门其他人员、其余部门人员、外部人员发生的工作联系的内容以及对方的身份（企业、部门、职位）10、性质：常规-临时，区分常规工作活动与临时性、偶尔发生的工作活动11、重要性程度：采用3等级尺度，依次为很重要、重要、一般 工作日志法的优缺点工作日志法的优缺点1、经济2、容易操作、控制以及分析优点优点不足不足1、无法对日志的填写过程进行有效的监控，导致任职者填写的活动详细化程度可能会与工作者的预期有差异。2、任职者可能不会按照规定的填写时间及时填写，导致事后填写的信息不完整，甚至是“创造”工

8、作活动3、日志法要求有足够的时间，分析整理的任务也较重。4、发生频率低，但影响很大的部分任务在填写的时间区间内没有发生导致重要信息的缺失。制定访谈计划培训访谈人员编制访谈提纲 访谈计划的主要目的是明确以下内容访谈计划的主要目的是明确以下内容1、明确访谈目标2、确定访谈对象（任职者直接上级或是从事本职位6个月以上的 任职者）3、选定合适的职位分析访谈方法（例如，访谈的结构化程度以及访谈的形式）4、访谈的时间、地点（访谈的时间安排以不打搅正常的工作为宜，访谈的场所应该保持安静、整洁、方便）5、准备访谈所需的材料和设备 培训主要包括三方面的内容培训主要包括三方面的内容1、基本访谈原则、知识、技巧的培

9、训与交流2、针对本次访谈展开的专项培训，主要是传达访谈计划，明确访谈目的和意义3、按照访谈分工各访谈人员收集并分析现有的目标职位相关信息，在实践中本环节操作质量的好坏对访谈的效果将会产生极大的影响，我们可以根据实际需要采取个体分散学习和集中分析总结等方式开展，使访谈人员通过访谈对工作有大致的了解与认识访谈者根据现有的资料及信息，编制访谈提纲，访谈提纲的主要作用是为访谈者提供信息补充，防止在访谈过程中出现严重的信息缺失，确保访谈过程的连贯性。访谈提纲大致分为通用性问题（开放式）和个性化问题（封闭式），通用性问题主要列举需要收集的各方面信息，个性化问题主要列举与职位相关的各项职责和任务，以作为启发

10、被访谈者思路的依据职位分析访谈准备的各项工作职位分析访谈准备的各项工作访谈法：准备工作访谈法：准备工作访谈法的优缺点访谈法的优缺点1、能深入广泛地探讨与工作相关的信息。2、职位分析师解释和引导所提问题，避免收集的信息不准确。3、职位分析师能根据实际情况及时修正访谈提纲中的信息缺陷，避免重要的信息缺失。4、职位分析师能及时对所获得的信息与任职者进行现场确认。5、沟通、引导可使有敌对情绪的任职者最大限度地参与其中。访谈法的优势访谈法的优势访谈法的劣势访谈法的劣势1、职位分析师易受任职者个人因素的作用，导致收集的信息扭曲。2、访谈法会影响任职者的工作甚至组织日常正常运转。3、由于访谈双方的公开性，可

11、能导致任职者的不诚实行为或自利行为。访谈法的优缺点访谈法的优缺点 工作分析在人力资源管理中的基本用途工作分析在人力资源管理中的基本用途 在hrm中的应用成果职位分析 工作设计工作设计工作再设计提高工作生活质量职业安全与卫生项目工作分析 工作职位描述工作职位描述对工作做什么、如何做、为什么做以及何时何地做进行描述 任职资格任职资格职位对任职者在知识、技能、能力及其他特质方面的要求 绩效标准绩效标准员工工作绩效的评价标准 报酬要素报酬要素作为薪酬决策基础的工作和人的相关特征 职位簇职位簇根据工作、员工以及环境的相似性划分的工作类别 人力资源规划人力资源规划预测人力资源需求与供给制定人力资源存量清单

12、确定满足人力需求的方案 人员招聘与配置人员招聘与配置制作申请表格向就职者进行工作介绍人事匹配提高甄选的效度 绩效考核绩效考核绩效考核指标及标准绩效考核申诉及指导 薪酬管理薪酬管理职位评价与职位分类人员流动性、稀缺性内在公平性 培训开发与职业生涯培训开发与职业生涯培训需求分析职业生涯咨询与指导职业通道设计competency与与competence 胜任特征是跨情境、跨时间的行为或思维风格，是人格中相当深层次和持久的部分，能够预测个体在广泛的环境和工作任务中的行为。n 技能: 完成某工作任务（脑力或体力的）的能力n 知识: 对某职业领域有用的信息n 社会角色: 个体力图向他人呈现的形象n 自我概

13、念: 态度、价值观念和对自己身份的认知 n 特质: 身体特性和对不同情境的一致性反应机制n 动机: 引发外显行为的持续的想法和愿望知知 识识技技 能能行行 为为工作工作绩绩效效特特 质质自我概念自我概念动动 机机 “ “意意图图” “” “行行动动” “” “结结果果” ”鉴别性胜任特征鉴别性胜任特征基准性胜任特征基准性胜任特征卓越绩效卓越绩效合格绩效合格绩效 胜任特征模型胜任特征模型（competency modelcompetency model）是指承担某一特定的职位角色所应具备的胜任特征要素的总和，即针对该职位表现优异要求结合起来的胜任特征结构。 胜任特征模型开发技术胜任特征模型开发技

14、术经经 验验 要要 求求培训、经验、证书培训、经验、证书o*net任任 职职 者者 要要 求求基本技能基本技能 、跨功能型技能、跨功能型技能知识知识 、教育、教育职职 业业 要要 求求一般工作活动、工作情境、组织情境一般工作活动、工作情境、组织情境任任 职职 者者 特特 征征能力、职业价值观和兴趣能力、职业价值观和兴趣工作风格工作风格职职 业业 特特 定定 要要 求求职业技能、知识、任务、职责职业技能、知识、任务、职责机械、工具和装备机械、工具和装备职职 业业 特特 征征劳务市场信息、职业前景、薪酬劳务市场信息、职业前景、薪酬 star方法二、方法二、 bei行为事件访谈法行为事件访谈法行为事

15、件访谈行为事件访谈 描述可直接观察的行为，或特殊证据； 仅描述一种行为或证据； 不重复出现在其他胜任特征项目中； 包含动词短语，即行动描述； 包含充分的情境信息，使行动具有意义。方法二、方法二、 bei行为事件访谈法行为事件访谈法胜任特征胜任特征影响他人的编码分析示例影响他人的编码分析示例访谈内容访谈内容编码记录编码记录等级分等级分影响他人l 6比如说，作为一个公司的老总，应该说这个企业是我的，上班下班我有我的自由，想什么时候来就什么来，想什么时候走就什么时候走，无所谓，但是，我们做老板的必须自己约束自己，如果不这样的话，整个企业的纪律一定很乱。再一个，在公司吃饭打饭时，我老总也必须排队，前面

16、不管是10个人还是1个人，或者是100个人，我都得在后面排队，这并不是说一天做起来给大家看的，而是从94年我进入这个新厂就立下的规矩，94年是这样，到现在还是这样，这么多年一直不变，雷打不动。编码和数据分析程序与要求编码和数据分析程序与要求词典使用培训记录频次分析访谈记录标识类别和等级数据分析：编码一致性检验频次差异检验效度检验建立新的类别和等级词典使用培训记录频次分析访谈记录标识类别和等级方法二、方法二、 bei行为事件访谈法行为事件访谈法方法二、方法二、 bei行为事件访谈法行为事件访谈法 成就特征成就特征: 成就定向、主动性、关注质量和秩序 助人特征助人特征: 人际理解、客户和服务定向 影响特征影响特征: 影响、组织意识、建立关系 管理特征管理特征: 指挥、小组合作、培养他人、小组领导 认知特征认知特征: 专长、分析思维，概念思维、信息寻求 个性特征个性特征: 自信、自控、灵活性、组织承诺 职位分析职位分析胜任特征胜任特征战略规划战略规划 招聘安置招聘安置培训发展培训发