宝洁战略方案新思维大飘柔背后的温柔革命

1、宝洁战略方案新思维大飘柔背后的温柔革命（总5页）美国procter&gamble（简称p&g）公司，是1837年由从事酿造的威廉.普罗克特 和制造香皂的詹姆斯甘波尔在美国俄亥俄州辛辛那提市创办的。经过160多年 的艰苦奋斗，发展成为口前世界上最大的日用消费品制造商和经销商之一。p&g 公司在世界80多个国家和地区设有工厂及分公司，经营300多个品牌的产品， 畅销160多个国家和地区，其中包括食品、纸品、洗涤用品、肥皂、药品、护 发护肤品、化妆品等，旗下品牌有帮宝适、汰渍、碧浪、护舒宝、飘柔、潘 婷、佳洁士、玉兰油和伊卡璐等。在全球80多个国家，宝洁公司拥有雇员 98, 000人。2002 20

2、03年财政年度，宝洁公司全球销售额超过430亿美 兀O宝洁公司于1988年进入中国市场，16年来，在广州、北京、成都和天津 等地建立了多家工厂及分公司，将众多品质一流的产品，如海飞丝、飘柔、潘 婷、舒肤佳、玉兰油、护舒宝、碧浪、汰渍和佳洁士等，带入中国市场，成为 家喻户晓的品牌。迄今，宝洁公司在中国拥有4, 000多名员工。宝洁进军中国仅3年即实现盈利，创下世界500强速度之最。此后，其销 售额以平均每年50%的速度递增。但在宝洁进入中国10周年的1998年之际， 公司销售额一反常态地出现了数年来从未有过的倒退。据有关统计显示：广州 宝洁的主营业收入从1997年80多亿的最高峰下降至1998年

3、的52. 42亿， 1999年继续下降至39. 17亿的最低点。经过儿年调整2002年上升性恢复到75 亿元左右，2003年宝洁（中国）的销售额已超过1997年高峰的水平。二、飘柔的中国演进飘柔作为宝洁进入中国市场最早、最成功的品牌之一，占据着整个国内洗 发水市场份额的40%强，在宝洁（中国）的品牌家族中，地位相当重要。 1989年秋，飘柔成为中国市场第一个洗发护发二合一品牌1989年12月，飘柔率先在中国市场推出5毫升轻便小包装 1990年，飘柔推出中国市场第一款去头屑二合一洗发水1996年12月，飘柔在中国市场突破性地推出具有煽油效果的二合一洗 发水2000年3月，飘柔特意为中国消费者设计

4、推出首乌黑发二合一洗发水 2000年8月，飘柔针对消费者不同发质的需求，推出轻盈均衡滋润二合 一洗发水 2001年5月，飘柔为满足消费者对洗发护发品的多重要求，推出全新多 合一洗发露，只需一个步骤，即可轻松满足头发护理的多重需求，包括洗发、 护发、去头屑和令头发清香怡人，使头发更柔更顺、帮助消费者保持良好形 象，从而充满自信地展现自我。 2001年11月，飘柔将滋润去屑洗发露全新升级，采用新润丝去屑配方 推出滋润去屑二合一洗发露 2002年9月，飘柔所有产品全新升级，新飘柔蕴涵三重滋润配方，85% 的消费者试用后觉得秀发特别柔顺易梳。全球统一的新标志更具时代感，展现 飘柔的自信本色。2003年

5、4月，飘柔推出富含特效人参营养滋润精华的飘柔人参洗发露。 新产品能够从根本上改善发质，不仅洗发护发，更能滋养头发。每天使用，每 天都能感受到发质的改善，2周后，秀发重现柔顺光滑，更有生命力。 2003年10月，推出飘柔炯油护发系列。 2003年11月，飘柔推出超低价位的洗发水9、9元。 2004年3月，飘柔推出香皂、沐浴露。三、飘柔演进背后的宝洁新战略飘柔在中国的演进，决非简单的产品开发行为，更不是如大部分公众、同 行、包括笔者之前在多个媒体刊发的文章那样想的是“盲II、冒进”的短期行 为。因为如果仅仅是就“飘柔”谈“飘柔”，确实会得出那样的结论，一个单 一品牌是不具备这么多可扩展性的；但是如

6、果我们能够换一个全新的视角，站 在宝洁的角度，再来看待飘柔的演进，我们就会发现其实这一系列的动作都是 基于宝洁的全球大品牌战略及中国美容化妆市场的无缝隙战略需要。透过在中 国不断被放大的飘柔，我们可以看到这个跨国企业温柔而乂深的战略变革。()大品牌战略2001年3月22日，总部设在辛辛那提的美国宝洁正式对外宣布公司成长 三大计划，包括致力于大品牌和机遇的发展、不断推出高品质的消费品以及创 建更具竞争力和生产力企业。显然，拥有300多个品牌的宝洁正在寻求一场新的品牌管理的变革，即改 变历经160多年的全球品牌管理体制。以往传统的品牌管理体制为建立宝洁在 全球日用消费品领导品牌地位起了不可取代的作

7、用，并且成为世界营销管理的 经典。但是，进入新世纪之后，雄居营销帝国的宝洁似乎露出满脸的疲态。虽 然为适应新经济的挑战，宝洁也作出了一系列的变革和调整，但在强大的竞争 对手面前，百年宝洁“老人”已经显得力不从心。被视为品牌管理鼻祖的宝洁 一直贯彻实施着“让品牌经理像管理不同的公司一样来管理不同品牌”的基本 原则，这个全新的概念不仅改变了人们对品牌的看法，更演变成为一种新的品 牌管理系统，被全世界的许多跨国公司移植和导入，转变为企业市场营销战略 的种模式。可以说，在上个世纪工业革命演变的进程中，宝洁扮演了消费品牌 “教父”的角色。在中国亦是如此，自从1988年在广州成立合资企业之后，宝 洁从此拉

8、开了在中国市场上“打遍天下无敌手”的辉煌一幕。无论是飘柔、潘 婷、海飞丝，还是舒肤佳、玉兰油、碧浪、护舒宝，都很快成为全中国家喻户晓的品牌。然而，在新经济条件下，宝洁的品牌管理体系已经开始受到行业总 体发展趋势和电子商务的挑战，宝洁营销帝国的地位开始动摇了。而随着中国 企业的成熟和市场的日益开放，宝洁品牌在中国市场长驱直入的日子也将会很 快结束。宝洁询任ceo durk jager为了摆脱被众多基础护理产品厂商跟进的被动局面，加快了产品创新频率，希望找到另一种像汰渍和护舒宝那样可 以带来数十亿美元收入的产品。但由于与宝洁现有基础相冲突，也没能找到这 些新产品，反而使宝洁原有大品牌的销售额不断下

9、降，相应地，激进改革对中 国区也没有带来好的影响。2000年6月，在经历了公司股价半年内下跌了 50%,市值下跌了 700亿美元的情况下，durk jager突然辞职，而同一天，雷 富礼走马上任。在接任ce。的那一天起，雷富礼就认定公司并不需要激进的改革，要做的是销售更多像汰渍这样的品牌产品，这些年销售额达10亿美元 以上的产品才是公司的黄油和面包。因此，他挑选了 10个销售额能达到10亿 美元以上的旺销产品（现在发展到1 3个，包括iams宠物粮食、佳洁士和 olay）,重点加强这些品牌产品的销售。这种安排非常简单，每个人都能理 解：销售更多的汰渍，比发明一个新汰渍要容易得多。可以预测，伴随宝洁这次战略调整，集中精力发展大品牌的增长计划虽然在短时间内不可能完全 取代传统的品牌管理体制，但作为“2003重组计划”的一部分，发展大品牌的 计划将会进一步改进和完善现有的品牌管理系统，在全球市场范围内，形成适 应新经济环境成长与竞争对手抗衡