电子商务信息流管理：第三章-电子商务订单实施信息流管理

1、第三章电子商务订单实施信息流管理电子商务专业本科生教程1主要内容 3.1 电子商务订单实施概述 3.2 电子商务订单实施过程 3.3 电子商务订单实施存在的问题 3.4电子商务订单实施问题的解决途径2343.1 电子商务订单实施概述 3.1.1 订单的含义 订单是指在商业活动中，买家与卖家达成的关于商品（或服务）的要约。涉及钱、物、信息。 买家：物的使用价值、心里满足 卖家：获利 信息：桥梁，各取所好5订订单的单的主要内容主要内容客户信用客户信用订货价格订货价格加工包装加工包装货物数量货物数量及日期及日期订单形态订单形态73.1.2 订单实施 Order Fulfillment以正确的成本，在

2、正确的时间，把商品和服务运送至正确的地点。不仅指按时提供给客户商品，还指提供相关的客户服务。后台运作，即支持订单实施的活动，如包装、配送、会计、存货管理、物流及运输等前台运作，如广告、接单等顾客可以看得见的活动。891011123.1.3 3.1.3 传传统订单履统订单履行行 V.S.V.S.电电子订单履子订单履行行13电子订单履行特征：1.订单履行以每个客户为基础进行3.订单较小，需要拆包拣货，以及频繁的包裹投递3.客户对产品的需求是断断续续的和零星的，经常要求临时改变4.双向产品运动，退货频繁5.客户需求以根据客户实际订单的拉动方式来满足6.客户送货的起点和终点分散，因订单而不同传统订单履

3、行特征：1、所有的客户都以同一种方式履行订单2、订单通常是大型和托盘化的，形成零担和整车运输3、客户对产品的需求是稳定和一致的，很少要求临时改变4、单向产品运动，很少有退货5、客户需求以根据预测的供应(推动)方式来满足6、客户订单送货的目的地是集中和标准的3.1.3 3.1.3 传统订单履行传统订单履行 V.S.V.S.电子订单履行电子订单履行(1)“拉式拉式”生产方式对生产方式对“推式推式”生产方式生产方式(2)“送送”货对货对“取取”货货(3)“现场现场”服务对服务对“远程远程”服务服务 3.1.4 电子订单实施中的物流 物流：为了确保消费者的需求，对商品、服务以及相关信息从来源地到消费地

4、的流动和存储进行积极有效的计划、执行和控制的过程。 包括：出库、入库、内部信息转运、外部转运以及商品和服务的退回等环节15163.2 电子商务订单实施过程1718 确认订单，判断客户的支付能力 制定订单号码，建立客户档案 检查是否有库存 安排发货 保险 缺货处理 补货与内部生产 利用承包商 与客户沟通 退货1 确认订单，判断客户的支付能力 订单：确认价格、数量、包装形式、运输形式、交货日期等 确认支付能力B2C 预付货款、货到付款B2B 定金，财务部门或财务公司审核通过金融机构(银行)进行调查； 利用专业资信调查机构进行调查； 通过客户或行业组织进行调查； 内部调查。192 制定订单号码，建立

5、客户档案订单号码：每一订单都要有其单独的订单号码，号码由控制单位或成本单位指定，除了便于计算成本外，可用于制造、配送等一切有关工作，且所有说明单及进度报告均应附此号码。 20客户档案（1）客户名称、代号、等级等；（2）客户信用额度；（3）客户销售付款及折扣率的条件；（4）开发或负责此客户的业务员的资料；（5）客户配送区域；（6）客户收账地址；（7）客户点配送路径顺序；（8）客户点适合的送货车辆形态；（9）客户点卸货特性（10）客户配送要求；（11）延迟订单的处理方式或方法。 3 检查是否有库存制造商：原料管理、生产、外部供应商、仓库信息零售商：库存、外包供应商中间商：把买方介绍给卖方224 订

6、单分配单一订单分配： 多为线上即时分配，也就是在输入订单资料资料时，就将存货分配给该订单。 批次分配： 累积汇总数笔订单资料后，再一次分配库存。物流配送中心因订单数量多、客户类型等级多，且多为每天固定配送次数，因此通常采用批次分配以确保库存作最佳的分配。 23批次的划分方法库存充足按接单时段 按配送区域路径按流通加工要求按车辆要求24库存不足特殊优先权者先分配 订单交易量或交易金额 客户等级 客户信用状况 5 安排发货 出库单：提供商品出库指示资料，并作为拣货的依据。 送货单：给客户签收、确认的出货资料。 实体产品：拣货、包装、安排送货、物流和配送 数值产品：产品开发完发货256 保险 涉及财

7、务、保险公司、消费者之间的信息沟通货物灭损带来的赔偿风险延时配送带来的责任风险错发错运带来的责任风险267 缺货处理1.重新调拨：客户不允许过期交货，公司也不愿意失去此客户订单时。2.补送：客户允许不足额的订货等待补送，且公司政策也允许。3.删除不足额订单：若客户不允许过期交货，且公司也无法重新调拨，则可考虑删除不足额订单。4.延迟交货：有时限延迟交货， 二是无时限延迟交货。5.取消订单：上述都不满足27案例 武汉某物流配送中心，主要为其加盟店企业提供商品配送服务。该中心目前有加盟店4家，分别为A、B、C、D公司。 2010年10月，该物流配送中心根据下游客户需求等有关资料分析，向上游生产企业

8、提出采购如下商品，货物已入库，到货相关信息见下表1-1。 物料编码物料名称外包装规格（mm）数量（箱）单 价(元)金额（元）客户编号客户名称80601旺旺雪饼582x152x512755.00385.00GYS5001武汉顶益80602脉动饮料542x341x5211232.00384.0080603冰红茶400 x300 x2404548.002160.00GYS5002顺发饮料80604农夫山泉330 x200 x2304822.001056.0080605雪 碧330 x240 x2404836.001728.0080606HELLO-C柚562x515x540258.00116.008

9、0607百事可乐450 x250 x2805044.002200.0080608劲爽拉面400 x300 x240328.0084.00GYS5001武汉顶益合 计2158157.00送货员: 收货人: 表1-1武汉某物流配送中心到货清单 2010年10月8日上午9点，该物流配送中心通过EDI系统接到四份订单如下。A公司订单公司订单订单编号：订单编号：O2010415C01 业务单号：业务单号：F20100504-01订货方编号K05t001订货单位名称A公司订货单位联系人张水方货单位联系电话80885888公司地址武汉市武昌区人和镇东华工业区华盛南路105号序 号名称外包装规格(mm)单位数

10、量单价（元）金额(元)1农夫山泉330 x200 x230箱1328.00364.00 2百事可乐450 x250 x280箱1252.00624.00 3雪 碧330 x240 x240箱2348.001104.00 4脉动饮料542x341x521箱445.00180.00 总 计人民币大写：贰仟贰佰柒拾贰圆整2272.00经办人： 部门主管：订货方编号K05t002订货单位名称B公司订货单位联系人李洪斌订货单位联系电话80886888公司地址武汉市武昌区裕华东路江山花园406号序 号名称外包装规格(mm)单位数量 单价（元）金额(元)1农夫山泉330 x200 x230箱1528.004

11、20.00 2百事可乐450 x250 x280箱1052.00520.00 3雪 碧330 x240 x240箱1448.00672.00 4冰红茶400 x300 x240箱1254.00648.00 总 计人民币大写：贰仟贰佰陆拾圆整2260.00经办人： 部门主管：B公司订单公司订单订单编号：O2010415C02 业务单号：F20100504-02C公司订单公司订单订单编号：O2010415C03 业务单号：F20100504-03订货方编号K05t003订货单位名称C公司订货单位联系人王强国订货单位联系电话80887888公司地址武汉市江岸区江岸路12号序 号名称外包装规格(mm)

12、单位数量单价（元） 金额(元)1农夫山泉330 x200 x230箱1028.00280.002百事可乐450 x250 x280箱1852.00936.003雪 碧330 x240 x240箱1548.00720.004脉动饮料542x341x521箱545.00225.00总 计人民币大写：贰仟壹佰陆拾壹圆整2161.00经办人： 部门主管：D公司订单公司订单订单编号：O2010415C04 业务单号：F20100504-04订货方编号K05t004订货单位名称 D公司订货单位联系人赵力平订货单位联系电话80889888公司地址武汉市中山大道1388号序 号名称外包装规格(mm)单位数量单

13、价（元） 金额(元)1农夫山泉330 x200 x230箱1028.00280.00 2百事可乐450 x250 x280箱952.00468.00 3雪 碧330 x240 x240箱648.00288.00 4冰红茶400 x300 x240箱1354.00702.00 总 计人民币大写：壹仟柒佰肆拾捌圆整1748.00经办人： 部门主管：本中心客户优先权分析评价模式主要通过以下几个指标综合确定：需求量、授信额度、订单紧急程度以及客户类型等。部分具体信息如下：客户客户A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司交货时间（小时）10122416授信额度5万元4.5万元4万元2.5

14、万元客户类型关键次关键一般一般各公司信誉度表公司名称公司名称A A公司公司B B公司公司C C公司公司D D公司公司应收账款（万元）4.54010信用额度（万元）54.542.5配送中心客户优先权评价指标的权重：评价指标评价指标需求量需求量订单紧急订单紧急程度程度授信额度授信额度客户类型客户类型权重0.2客户优先等级评价公式：需求量0.2+订单紧急程度0.5+授信额度0.1+客户类型0.2（其中订单紧急程度标准为2小时内交货为2，每过2小时，紧急程度递减10%，客户类型中“关键”量化为3，“次关键”量化为2，“一般”量化为1。） 作业： 完成下列顶订单处理任务： （1）确认订

15、单； （2）存货查询及分配存货（根据客户优先权系数做出分配方案，生成库存分配计划表）； （3）生成拣货单。8 补货与内部生产 零售类：做好预测，及时补货，还要尽量减少库存 按订单生产制定生产计划业务合作伙伴采购设备及原材料流水线调整379 利用承包商 如：京东的大件商品，如冰箱，自己不进行储存，由当地的承包商负责存储和物流 问题：信息如果沟通，质量如何保证，资金流怎么管理？3810 与客户沟通 客户下单 发货过程 签收 验货 自动沟通：RFID、扫描枪、GPS等设备自动更新订单状态3911 退货与逆向物流 2014年3月15日起，7日内无理由退货 退货流程 退货渠道40退货单4142物品退换策

16、略 (3)利用零售商店铺利用零售商店铺(1)原处退换原处退换(4)建立退货合作伙建立退货合作伙伴，如便利店伴，如便利店(5)外包外包(2)建立退货中心建立退货中心退货策略 可回收产品逆向物流-汽车-电子产品-塑料瓶子等扩展阅读3.1：逆向物流案例参考网站：http:/ 雅诗兰黛（Estee Launder）是全球知名的化妆品集团，一年的销售额高达40亿美元， 但它每年因为退货、过量生产、报废和损坏的商品也很惊人，达1.9亿美元，约占销售额的4.75%。 几年前，雅诗兰黛公司痛下决心，决定改善其逆向物流管理系统。它投资130万美元购买用于管理逆向物流的扫描系统、商业智能工具和数据库。 系统运转的

17、第一年，就为雅诗性黛带来了以前只有通过裁员和降低管理费用才能产生的成本价值 逆向物流系统通过对雅诗兰黛24%以上的退货进行评估，发现可以再次分销的产品居然是真正需要退回的1.5倍，于是，又为雅诗兰黛节省了一笔人力成本。 逆向物流系统对超过保质期的产品识别精度也大大提高。1999年，雅诗兰黛因为超过保质期，销毁了27%的退货，而在1998年，这个数字是37%。而且据雅诗兰黛逆向物流部门的主管经理预计，今后几年退货销毁率可望降到15%以下 逆向物流激励机制问题 逆向物流法律法规问题 逆向物流选址与路径优化问题47电子商务降低退货的应对策略lVente Vente PriveePrivee的供应链负

18、责人的供应链负责人Jean-Michel Guarneri Jean-Michel Guarneri 电电商企业的物流在建立对外形象和联系方面起的作用更大，物流比竞争更重要。商企业的物流在建立对外形象和联系方面起的作用更大，物流比竞争更重要。在在订购的准备阶段，借助于产品说明书和产品图片等信息细心选择商品。订购的准备阶段，借助于产品说明书和产品图片等信息细心选择商品。继继续跟进人们的批评意见，邀请他们到公司的里昂物流中心来，并在现场说明续跟进人们的批评意见，邀请他们到公司的里昂物流中心来，并在现场说明这样退货会对物流业务造成怎样的运行成本浪费这样退货会对物流业务造成怎样的运行成本浪费停停止法国

19、电子商务物流中心止法国电子商务物流中心“货到人货到人”的业务模式。大力推进新的内部物流解的业务模式。大力推进新的内部物流解决方案决方案 48l零售咨询公司嘉思明（零售咨询公司嘉思明（Kurt SalmonKurt Salmon） 测试一个程序可以让顾客查看自己的购买记录，同时也可以测试一个程序可以让顾客查看自己的购买记录，同时也可以查看查看其他其他顾客大致的购买记录，从而使其在第一次购买时作出顾客大致的购买记录，从而使其在第一次购买时作出更理更理智的选择。智的选择。 l零售企业零售企业M M 把经常退货的买家引导出服饰鞋子的购买范围，办法是送给把经常退货的买家引导出服饰鞋子的购买范围，办法是送

20、给他们他们首饰首饰珠宝的优惠券珠宝的优惠券这些商品通常较少被退货这些商品通常较少被退货。49l家家居网购公司居网购公司QVC QVC 产产品送抵后，向顾客发送邮件，告诉他们如何拼装和使用。品送抵后，向顾客发送邮件，告诉他们如何拼装和使用。lAgilOneAgilOne公司现任首席执行官奥马尔（公司现任首席执行官奥马尔（Omer Omer ArtunArtun） 退退货频率颇高的购买者，零售商会调整他们的待货频率颇高的购买者，零售商会调整他们的待遇和遇和折扣折扣。lMM网站网站 客服每天自行安排一定金额的客服每天自行安排一定金额的“补救补救”措施。这些措施可以措施。这些措施可以是折价、礼品卡、或

21、其他让买家高兴的东西。是折价、礼品卡、或其他让买家高兴的东西。 50l梅梅西百西百货货(Macys)和和诺德斯特龙诺德斯特龙(Nordstrom） 分析数据，让顾客明白他们日常生活中真正需要什分析数据，让顾客明白他们日常生活中真正需要什么样的么样的衣服衣服，把衣服的尺码标准同顾客在其他零售商那，把衣服的尺码标准同顾客在其他零售商那里提交的信里提交的信息做息做比对，得出合适的尺寸，给出恰当的建比对，得出合适的尺寸，给出恰当的建议议。513.3 电子商务订单实施存在的问题 需求不确定缺货，不能按时送货不合适的存货水平定制情况下，预测原材料和原配件难案例：中断管理 缺乏基础设施 错误的产品、原料和零

22、部件 第三方物流523.3 电子商务订单实施存在的问题 网络通信能力的制约系统崩溃 低效率的财务供应链支付、开发票、托收 缺乏有效的信息共享案例 牛鞭效应扩展阅读3.3 牛鞭效应53供应链金融54 供应链金融是银行将核心企业和上下游企业联系在一起提供灵活运用的金融产品和服务的一种融资模式，是银行与核心企业达成的，面向整个供应链所有成员的系统性融资安排。采购阶段供应链金融采购阶段供应链金融商业银行中小企业（融资企业）核心企业（下游企业）销售阶段供应链金融销售阶段供应链金融商业银行上游企业（核心企业）下游销售企业（融资企业）互联网金融 互联网金融（ITFIN）是指传统金融机构与互联网企业利用互联网

23、技术和信息通信技术实现资金融通、支付、投资和信息中介服务的新型金融业务模式。众筹P2P网贷第三方支付数字货币大数据金融金融门户57牛鞭效应 牛鞭效应牛鞭效应( Bullwhip Effect )需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，所产生的逐级放大的波动现象。 牛鞭效应是由供应链中上下游信息的无序性而产生的不确定性引起的。 例：例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象宝洁公司(P&G Company )的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度

24、比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。58工厂工厂中央分销中央分销中心中心地区分销地区分销中心中心零售商零售商顾客顾客消费者向零售商的购买量零售商向分销商的订货量分销商向中央分销中心的订货量工厂向原料供应商的订货量多级分销系统需求和订货量波动的放大效应多级分销系统需求和订货量波动的放大效应供应商供应商 为什么会产生牛鞭效应？为什么会产生牛鞭效应？ 需求预测不准确 - 不准确 订货提前期不确定 - 不确定 批量订货 - 不连续由于运输工具原因由于希望享受批量折扣原因 价格波动 - 不协作很多情况下是由于企业的促销活动所致 对缺货的过度响应 - 不沟通 无

25、条件退货政策 如何减小牛鞭效应？如何减小牛鞭效应？通过集中信息减少整个供应链的不确定性向供应链每一环节提供有关其顾客的顾客的需求信息。减小变易性Wal-Mart 的“天天低价”策略无计划的短期促销活动对供应链的整体运营是一种随机扰动缩短提前期缩短订货提前期缩短生产提前期建立战略伙伴关系实行连续补货计划(CRP)成功案例-ZARA西班牙知名服装品牌ZARA以快速反应著称于流行服饰业界，其成功与创新的模式成为业界的标杆。ZARA每年提供12000种不同的产品项目供顾客选择，从设计理念到成品上架仅需十几天。简述了ZARA成功历史，以及什么是牛鞭效应后，我们自然联想到ZARA是如何应对供应链上牛鞭效应

26、呢？事实上，ZARA在处理供应链上的牛鞭效应做的相当成功，下面将重点分析它是如何消除牛鞭效应的 管理全程供应链 订货少量多次 IT支持业务ZARA的整个全程供应链管理的关键之处，ZARA就是凭借供应链全程管理的精准严格控制和近乎完全掌控，使整个供应链的流通速度和效率都达到最高，从而也大大消除了需求预测更新、限量供应和短缺博弈等产生牛鞭效应的因素，进而从供应链的根本处来消除牛鞭效应。ZARA的订货模式：ZARA的专卖店每周订货两次，而且专卖店的经理根据现有的销量和需求下订单。这样就基本上保证每次的订货量能满足未来几天的需求，订货量就不是很大；而且每周两次订货，也能保证多次。通过专卖店的少量多次的

27、订货，基本上能消除批量订购产生的不利影响，从某种程度上能有效地减小牛鞭效应。用一套强有力IT支持系统来保障。IT有效支持的范围涉及收集顾客的需求信息、服装信息的标准化、产品信息和库存管理、以及分销管理等等，在这些业务中融入IT的支持，使业务处理的时效性和准确性大大加强。3.4 电子商务订单实施问题的解决途径 技术途径：EDI，条形码，RFID，GIS, GPS等 非技术途径：订单实施的流程改进，改进供应链结构，加速配送，合作与外包653.4.1 订单实施过程的改进 改进订单的接收过程，改进订单接收和订单实施及物流的链接； 例如：B2B中利用VMI 自动下单;B2C中使用网上下单，订单更精准，并

28、且和公司的后台操作系统连接在一起，自动生成出库单、拣货单，减少时间，消除错误。电子支付；各部门加速沟通，移动办公。66673.4.2 仓储和存货管理的改进 仓储管理系统 （warehouse management system， WMS) 是一个软件系统，可以帮助管理仓储工作。 亚马逊智能仓库：http:/ 加速维修工作 （DELL) 加速拣货工作 (AMAZON, SCHURMAN) 加速沟通 管理产品库存、降低库存 帮助仓库接收商品 实现仓储自动化713.4.3 改变供应链的结构和流程 随着中间渠道的消除，传统的线性供应链结构要向中心结构进行改变，供应链合作伙伴和各要素间的链接更短，增加了

29、透明度，管理更有效，使得订单的履行更快。 图412723.4.4 加速配送Fedex，UPS，DHL顺丰，京东，四通一达紧急物资配送：http:/ 今年双十一最快的件：日日顺 14分钟 北京时间11月11日凌晨零点14分，北京市朝阳区的一位买家收到了刚刚在天猫购买的微鲸电视。这是2015天猫双11全球狂欢节配送的第一单，由菜鸟网络合作伙伴日日顺物流送达。7374757677 一、加大物流布局，网络下沉到农一、加大物流布局，网络下沉到农村村 15个发运基地，100个物流配送中心，2000个HUB库，同时还实现2800个区县24小时预约送达其中2000个区县可实现3小时极速达，打通了农村市场的最后

30、一公里。78 二、大数据分析，预售下二、大数据分析，预售下沉沉 根据菜鸟网络大数据预测，商家会提前锁定到区县的畅销型号，日日顺则把相关商品提前下沉到对应的中心、网点，让商品距离用户最近，这样双十一当天用户在线上提交订单后，日日顺物流收到同步的订单信息可第一时间将商品出库装车，借力菜鸟网络结合高德地图路况信息计算的最佳配送路线，以最快的速度将商品送达消费者。79 三、众包物流，提升配送效三、众包物流，提升配送效率率 日日顺车小微平台：2014年7月，众包物流模式，9万量车80 四、优化物流服务，提供送装一四、优化物流服务，提供送装一体体 大件货物爬楼机器人，统一服装鞋套、培训送装人员拆卸安装技能

31、81 五、信息化追踪，货物实时定五、信息化追踪，货物实时定位位http:/ 合作与外包 电子商务下面，解决订单完成的有效方法之一就是外包。苹果手机由富士康代工，其零配件供应更是遍布全球 http:/ enterprise配送中心。埃森哲828384众包（Crowd Sourcing） 众包指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任众包指的是一个公司或机构把过去由员工执行的工作任务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大务，以自由自愿的形式外包给非特定的（而且通常是大型的）大众网络的做法型的）大众网络的做法。/wiki/Crowdsourci

32、ng威客SETIhome85 https:/ https:/ Mechanical Turkhttps:/ Artificial Intelligence8990创新中心 http:/ 2014年秋季，亚马逊与移动打车应用Flywheel合作，利用出租车为用户送快递。亚马逊用Flywheel应用叫到小型配送中心附近的出租车，将最多10件邮政编码相同的包裹交给出租车递送，每件包裹付费5美元，要求1小时内送达。 http:/ 按单生产订单的改进措施大规模定制生产(Mass customization)： 以合理的成本成本在合理的时间时间内生产、运送大量生产、运送大量的客户定制产品应对措施与供应商合

33、作生产线灵活时间要快9899延迟策略Benetton Clothes 100101纺织剪裁加工染色纺织染色剪裁加工惠普延迟生产案例 扩展阅读3.4 思考： 延迟生产适用于哪些行业？ 延迟生产的关键点在哪？1023.4.7 B2B订单实施中的改进途径 B2B订单实施的特点货运规模不同分销渠道不同货运频度不同运货服务的要求不同承运商提供的电子商务服务形式不同电子商务交易路径不同1033.4.7 B2B订单实施中的改进途径实施拣货自动化整合自动装运计划装运确认自动化减少甚至消除纸质工作按照设备能力平衡订单将销售和营销合并到订单实施过程中来使用业务流程管理（BPM)CPFR104案例-Daisy Br

34、and公司如何通过BPM实施B2B模式下的订单105106CPFR 协同规划、预测和补货 Collaborative Planning, Forecasting, and replenishment 为了确保供应链里的成员在需要原材料和制成品的时候能够获得正确的数量，供应商和零售商协同规划和预测需求。 可以很好解决订单实施中的需求预测和牛鞭效应107108/scm-articles/article/introduction-collaborative-planning-forecasting-and-replenishment-cpfr-a-tuCPFR In