第一组惠科公司案例分析

1、个人报告第一组惠科公司案例分析案例分析六步法：一、企业背景惠科公司是一家集研发、制造、营销和服务为一体的高新技术企业， 公司总部设在香港， 专门为各服务行业办事大厅提供排队管理系统、 触摸查询系统、电子显示屏、窗口对讲机等。 公司强调自主创新，重视原始性创新，拥有高素质的核心技术研发团队， 以完善的技术保障 体系和良好的技术支撑，致力于打造一流的科技品牌。二、关键词离职率，激励，人岗匹配三、问题与原因界定问题：1.员工积极性低，离职率高。2.人岗不匹配，组织架构不合理原因界定：1.经理开会的时候总是总是沉默寡言，不如以前积极；经理不像以前找下属聊当天的 工作；副总对管理工作不上心； 科长纷纷辞

2、职；副总工作态度大不如前；技术性部门人员流 失最为严重，其余部门也有严重人员流失。2.公司的潜力储备人才程辉未得到应有的提升，市场部的主要盈利没有直接归属与大 陆的公司而是归属于香港总公司，赵锦发不注意成本的控制增加公司产品成本。四、联系相关理论1.岗位胜任模型：是指根据岗位的工作要求， 确保该岗位的人员能够顺利完成该岗位工作的个人特征结构， 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能，且能显著 区分优秀与一般绩效的个体特征的综合表现。2.岗位胜任模型包括以下几个层面：1.知识：某一职业领域需要的信息（如人力资源管理的专业知识）；2.技能：掌握和运用专门技术的能力（

3、如英语读写能力、计算机操作能力）；3.社会角色：个体对于社会规范的认知与理解（如想成为工作团队中的领导）；4.自我认知：对自己身份的知觉和评价（如认为自己是某一领域的权威）；5.特质：某人所具有的特征或其典型的行为方式（如喜欢冒险）；6.动机：决定外显行为的内在稳定的想法或念头（如想获得权利、喜欢追求名誉）。3.重要作用：员工激励：通过建立岗位胜任模型能够帮助企业全面掌握员工的需求，有针对性地采 取员工激励措施。从管理者的角度来说，胜任模型能够为管理者提供管理并激励员工努力工 作的依据；从企业激励管理者的角度来说，依据胜任模型可以找到激励管理层员工的有效途 径与方法，提升企业的整体竞争实力。当

4、然也要看到，岗位胜任模型在人力资源管理的应用只是刚刚起步，还存在许多需要进一步完善的地方，特别是在构建出岗位胜任模型以后，开发测量各项胜任特征的量表和工具是值得进一步探讨的问题， 量表设计的准确与否将直接影响企业在进行人员招聘时的参照标 准。而且企业选择胜任特征分析时一定要从自身的需求、财力、物力等各方面因素综合考虑。因为胜任特征模型的构建总的来说还是较为费时、费力，所以在选择分析目标时应有所侧重，建议企业选择企业生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析，从而降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险。随着对胜任特征的逐渐深入研究，深信以岗位胜任模型为基础的人力资源管理新模式将

5、为企业带来更多的收益， 进一步增强企业的核心竞争力，为企业在激烈的市场竞争中脱颖而出提供坚实的基础。五、逻辑解决方案以及最终方案逻辑方案：1 定义绩效标准绩效标准一般采用工作分析和专家小组讨论的办法来确定。即采用工作分析的各种工具与方法明确工作的具体要求，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的标准。专家小组讨论则是由优秀的领导者、人力资源管理层和研究人员组成的专家小组，就此岗位的任务、责任和绩效标准以及期望优秀领导表现的胜任特征行为和特点进行讨论，得出最终的结论。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许，一个简单的方法就是采用“上级提名”。这种由上级领导直接给出的工作绩效标准的方法虽然较为主

6、观，但对于优秀的领导层也是一种简便可行的方法。企业应根据自身的规模、目标、资源等条件选择合适的绩效标准定义方法。2.选取分析效标样本根据岗位要求，在从事该岗位工作的员工中，分别从绩效优秀和绩效普通的员工中随机抽取一定数量的员工进行调查。3获取效标样本有关胜任特征的数据资料可以采用行为事件访谈法、专家小组法、问卷调查法、全方位评价法、 专家系统数据库和观察法等获取效标样本有关胜任特征数据，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，类似于绩效考核中的关键事件法。它要求被访谈者列出他们在管理工作中发生的关键事例，包括成功事件、不成功事件或负面事件各三项，并且让被访者

7、详尽地描述整个事件的起因、过程、结果、时间、相关人物、涉及的范围以及影响层面等。同时也要求被访者描述自己当时的想法或感想，例如是什么原因使被访者产生类似的想法以及被访者是如何去达成自己的目标等，在行为事件访谈结束时最好让被访谈者自己总结一下事件成功或不成功的原因。行为事件访谈一般采用问卷和面谈相结合的方式。访谈者会有一个提问的提纲以此把握面谈的方向与节奏。并且访谈者事先不知道访谈对象属于优秀组或一般组，避免造成先入为主的误差。访谈者在访谈时应尽量让访谈对象用自己的话详尽地描述他们成功或失败的工作 经历，他们是如何做的、感想又如何等等。由于访谈的时间较长，一般需要13小时，所以访谈者在征得被访者

8、同意后应采用录音设备把内容记录下来，以便整理出详尽的有统一格式的访谈报告。4.建立岗位胜任模型通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告进行内容分析，记录各种胜任特征在报告中出现的频次。 然后对优秀组和普通组的要素指标发生频次和相关的程度统计指标 进行比较，找出两组的共性与差异特征。 根据不同的主题进行特征归类， 并根据频次的集中 程度，估计各类特征组的大致权重。最终方案：约谈杨志伟常务副总经理提前退休； 同时提升程辉为副总经理职位并兼任质检部部门经 理；培训赵锦发成本控制能力，并授权管理物料部门；外聘一名职业经理人做新的总经理， 同时撤销董事长郑金献兼任的总经理职位；任命外聘新总经理直

9、接管理市场部。由于惠科公司人岗匹配及组织架构出现问题，中层领导出现情绪不满的状况， 直接影响了基层员工的工作表现，导致公司员工的工作积极性降低以及离职率达12%以上。面对这样的严重组织问题，结合模型 （岗位胜任模型）通过对人员配置的重新调整，改 变公司所处困境，激励中层领导，将他们的专长发挥到相应的岗位上，从而提高他们的工作满意度和工作积极性，保留有利于企业长期发展的员工，继而降低员工离职率。六、方案有效性的佐证资料以某大型电器营销公司的销售经理进行岗位胜任模型构建的研究为例，首先选取了该公司不同地区的经理进行工作分析，明确经理的工作内容和工作要求， 并结合该公司的实际情况确立了对经理们的绩效

10、考核指标。 在该公司的优秀绩效表现与一般绩效表现经理当中随机 挑选45名经理，对经理进行行为事件访谈。访谈的内容主要有三个部分：一是被访谈对象 的基本资料；二是被访谈者列举自己三件成功事件以及三件不成功的事件；三是对访谈者的综合评价。在实施行为访谈的过程中， 同时对经理人进行了管理素质测评以及管理知识测评， 用来验证岗位胜任模型的有效性。 根据各经理的访谈报告， 归纳整理出了经理胜任特征频次 表，并以此构建了经理人的岗位胜任模型。根据该岗位胜任模型明确了合格的营销经理应该具备的胜任特征，并以此为依据开发了结合公司经理现状的营销经理培训体系。帮助经理们找到自己的“短木板”，有针对性地对经理们进行培训，同时也为该公司的人员选拔以及 人才招聘提供了有