第三章 为何六标准差成功

1、Chap3 為什麼6成功而TQM失敗指導老師：郭倉義 博士研究學生：張清和 2002.10.16“六標準差”Chap 3 課題n課題一：為什麼6成功而TQM失敗？n課題二：TQM的十大管理陷阱？n課題三： 6的解決方案？“六標準差”事實上n6尚未成功； TQM並未死亡n6是TQM的再生：活力與熱情n6的成功潛力超越TQMn6要避開TQM的管理陷阱“六標準差”,Chap 3課題一：為什麼6成功而TQM失敗？n陷阱一：缺乏整合n未能與企業策略和績效連結n品管部門不負責獲利及損失之責n中級主管無法決策，也無能解決問題n只限於產品和製造功能“六標準差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？n陷阱

2、二：領導冷漠nCEO態度遲疑n高階主管執行意願不高n品質地位不明n品質成為暫時性議題“六標準差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？n陷阱四：目標不明n品質目標模糊無法衡量追蹤n欠缺了解顧客需求的工具n公司惡化成開口環圈n無法滿足明日的顧客n陷阱三：概念模糊n品質定義不明確n有人以為品質：流程穩定甚於改進n品質的哲學意涵，令人難解nISO9000與企業再造的衝擊“六標準差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？n陷阱六：各自為政n改進方案各自為政：工程、財務、製造n少數跨部門方案，僅能解決小衝突n無法解決攸關顧客的大問題n陷阱五：技術狂熱n品質警察、品質巫師大行其道n偏好複雜的技

3、術或工具n資源過度使用在不適當的問題n把方法變成了目的“六標準差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？n陷阱八：培訓不彰n訓練非全然無效，但效果不顯著n重心放在技術工具，未提供改善情境n品質訓練成為數字遊戲的犧牲品n陷阱七：變革緩慢n強調驅策變革、積少成多n企業再造的領袖開始不耐煩n與企業再造的概念衝突“六標準差”,Chap 3課題二：TQM的十大管理陷阱？n陷阱十：自得意滿n盲目地追求新的管理工具n忽視其他有效的改善工具與原則n被初期的成功或得獎沖昏頭n陷阱九：偏重產品n重心放在生產或製造流程n忽略服務、儲運、行銷、顧客n印刷公司：產品品質好，顧客拿不到“六標準差”,Chap 3課題

4、三： 6的解決方案？n方案二：CEO帶頭衝nCEO對6的的熱衷與信仰n相信6可以讓企業創新、流程改進n用6時機：CEO認定改革才能活命時n方案一：連結企業與員工的底線n員工的紅利由執行6的績效來決定n視流程管理、改進為日常工作或主管之責n重視行政與服務流程採用6的績效“六標準差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？n方案四：設定宏大的目標n目標明確，轉化成金錢效果，追求完美n追蹤顧客最新需求n建置衡量績效的動態系統n方案三：具體地強化6的定義n6是企業系統，透過顧客為尊、流程管理、善用數據，使公司維持長期興隆n持續傳播這個定義，避免強制使用何種工具“六標準差”,Chap 3課題三： 6的解決

5、方案？n方案六：以跨功能流程管理為優先n去除組織間各自為政的障礙n創造更有效率的公司、免除錯誤傳播造成重做n流程管理原則才是6的核心n方案五：視狀況調整工具及要求n順手又簡單的工具或方法獲取最大的成效n不可無視需要，一味地要求一致性n小心6警察“六標準差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？n方案八：綠帶、黑帶、大黑帶n6的學習標準很嚴格：時間及金錢n黑帶：三週訓練、事後考核、持續學習n培訓：既是犧牲、也是投資、更是審慎決定n方案七：逐步加快變革n最佳機會：從頭開始n同時接受：小幅改進與企業再造“六標準差”,Chap 3課題三： 6的解決方案？n方案十：尋找能改善流程的方法n避免掉入自得意滿的陷阱n奇異：樽節成本帶給顧客真正的利