第8章渠道成员之间合作与冲突

1、1n渠道合作内涵与形式n关系营销的内涵及渠道应用n渠道联盟的内涵及形式n渠道冲突的根源及管理过程n掌握渠道冲突的预防与解决2渠道合作n概念：指渠道成员为了共同及各自的目标而采取的共同且互利性的行动和意愿。n渠道合作的根源在于成员之间的相互依赖性。n 一般而言，互依性越强，合作的基础就越坚实，在其他条件相同的条件下，合作的程度就越高。3渠道合作的内容与形式n联合促销n联合贮运n提供专卖产品n信息共享n联合培训n地区保护4关系营销nrelationship marketing的提法始于1980年代初，有多个不同的起源，如工业品营销、服务营销和国际营销，也有许多不同的含义n理论界普遍接受的一个定义是

2、摩根和汉特（Morgan and Hunt，1994）给出的n关系营销指所有旨在建立、发展和维持关系交换（relational exchange）的营销活动。5交易营销与关系营销的区别交易营销 关系营销 适合的顾客 低转换成本的顾客 高转换成本的顾客 核心概念 交易、创造需求 信任、沟通、纽带 企业着眼点 短期利益、盈利 长期利益、互惠关系 企业与顾客的关系 买卖关系，不牢靠，易被竞争者破坏 双赢互惠，牢靠，不易被竞争者破坏 对价格的看法 主要的竞争手段 非主要的竞争手段 企业强调 市场占有率 回头率、顾客忠诚度、履行承诺、顾客满意度 营销管理的追求 某项交易的利润最大化 互利关系的长期与稳定

3、 市场风险 大 小 了解对方的文化背景 必要性不大 非常必要 最终结果 买卖者关系 有可能发展为战略合作伙伴 6关系市场与关系营销组合模型供应者市 场 顾客 市场相关市场 就业 市场影响者 市 场内部市场营销者予予信信合合化化借借7关系营销组合因素n予法（予法（giving），），即给予之法。n借法（借法（borrowing），），即借用、利用之法。n化法（化法（transforming），）， 将相克关系转化为相容关系。n合法（合法（combining），），是利用非物质的东西，比如共同的经历、共同的信仰、共同的种族或民族、共同的历史等等，建立、维持或巩固欲求的关系。 n信法（信法（trus

4、t），即是取信于人，以求建立长久的合作伙伴关系。8渠道关系的生命周期u渠道关系的知觉（awareness）阶段u渠道关系的开发（exploration）阶段u渠道关系的强化（expansion）阶段u渠道关系的承诺（commitment）阶段u渠道关系的散伙（dissolution） 阶段9营销渠道中的战略联盟n营销渠道中的战略联盟（简称渠道联盟）是渠道关系发展到一定阶段的产物，是处于同一营销渠道中的两方或多方成员通过协议形成的长期的利益共同体n在渠道联盟中，渠道成员按照商定的渠道策略和游戏规则，共同开发市场，共同承担市场责任和风险，共同管理和规范销售行为，公平地分享经济利益和合作成果10渠道

5、联盟的特点 n长期性：如果交易伙伴只是为了交易方便或谋求一时之利而联合起来，只能称之为战术联盟或普通的商业伙伴关系n自愿：在一个真正的渠道联盟中，权力应该是高度平衡的：每一方对另一方都有很大的影响力n高水平承诺：没有彼此的承诺，就没有战略联盟；渠道成员之间彼此的承诺是渠道联盟的核心变量 11渠道成员之间的承诺n指渠道成员对维持一种渠道关系的愿望，或为维持一种渠道关系愿意承担某种责任和义务的愿望表达n这种愿望表达可以是口头上的，如经过协商，联盟各方所签订的协议n也可以是行为上的，比如一方交易专有资产的投入，就表达了它对于维持与另一方渠道关系的愿望和强烈程度 12承诺与信任n营销学者们普遍认为，承

6、诺与信任密切相关n根据摩根和汉特的“关系营销的关键中间变量模型”n第一，信任是承诺的基础，一个渠道成员越是相信另外一个渠道成员，它就越是愿意与其保持高水平的合作关系，也越愿意在交易专有资产上进行投入n第二，关系终结的成本、关系带来的利益、共同的价值观、沟通、强权和“搭便车”行为等因素，会直接或间接（通过信任）地影响承诺水平，其中前四个因素是正向的影响，后两个因素是负向的影响 13n然而，承诺与信任的因果关系也可能反过来，承诺在先，信任在后n比如，在营销渠道中，一个渠道成员在交易专有资产的投入上采用予法，自己先行投入或先行加大投入，故意把自己变成弱者，让对方可以控制，由此取得对方的信任n在这种情

7、况下，先有自己的承诺行为，后有对方的信任n这时，如果自己一方做了有害于对方的事情，结束关系就是对方可以采用的最好的报复手段 14承诺的识别n怎样才能知道合作伙伴对于渠道联盟的承诺是否可信以及程度高低呢？n假设一家供应商与一家中间商建立了战略联盟关系，那么供应商通常会根据中间商过去的行为来判断其承诺的可信性和程度n第一，该中间商以前对于承诺的履行情况n第二，该中间商为了进行联盟合作采取了哪些具体的、可以表明其承诺真诚与否的行动n一种是中间商对供应商的保护它是否在各种情况下主动维护了供应商的利益n中间商针对供应商专有资产的投入 15渠道联盟的必要条件一方在营销资源或能力上有独特的需要； 另一方有这

8、些资源或能力； 双方加入联盟之后，都能获益；双方彼此承诺，能够构筑起较高的退出壁垒 。渠道联盟的一些常见形式会员制 销售代理制 特许专营 联营公司16会员制渠道联盟n 指渠道成员通过协议方式成立一个类似俱乐部的组织，组织内成员之间有较高的信任度，大家相互协调、相互帮助，共同遵守游戏规则，共同发展。n形式：（1）制造商与经销商之间的联盟 （2）批发商和零售商之间的联盟 （3）制造商和零售商之间的联盟 （4）零售商之间的联盟17销售代理制n 销售代理制一方面要求销售代理商签订销售代理制合同，另一方面要求制造商签订承包合同。n特点：（1）通常采用独家总代理或某地区的独家代理形式。 （2）多采用佣金代

9、理形式。 （3）代理协议约束力较强，权利义务方面约定比较广泛，涉及内容也比较多。 （4）合作期限较长，有时候可达10年以上。18特许专营n 指特许方将自己的运作技术、管理方式、经营诀窍以及教育培训方式等无形资产特许传授给授许方，准许授许方按照双方协议规定从事经营活动的一种联盟方式。n 形式：零售商与零售商之间的特许专营 批发商与零售商之间的特许专营 制造商与零售商之间的特许专营 制造商与批发商之间的特许专营19联营公司n 是指合作双方为允许发挥各自的优势，通过法律程序而建立的联合经营体。n形式：合资经营 相互持股20渠道冲突路易斯W斯特恩认为：渠道冲突是组成营销渠道的各个成员之间的一种不和谐状

10、态。21 、渠道冲突是一种直接的、受个人情感因素影响的、以对手为中心的渠道成员之间的争执、敌对和报复行为。、渠道竞争是一种间接的、不受个人情感因素影响的、以目标为中心的渠道成员之间的竞争行为。、两者根本区别在于是否存在干预对方的行为。渠道冲突与渠道竞争的比较22区别下列情形那些为冲突那些为竞争关系？n、苏宁电器和格力电器分别在浙江电视台上播放公司广告。n、吉利汽车为降低库存，采取强压政策要求各地经销商增加进货量。n、元旦节欧尚超市为吸引顾客在未经娃哈哈公司同意的情形下将营养快线以超低价销售。n、百丽鞋业公司整和公司旗下所有品牌，联合开展妇女节促销活动。23潜在冲突渠道冲突的发展过程知觉或感觉冲

11、突明显冲突冲突的调解其他条件冲突余波24渠道冲突的类型、依据渠道成员之间的关系、依据渠道成员之间的关系n水平渠道冲突：指存在于渠道同一层次的成员之间的冲突n垂直渠道冲突：指同一渠道中不同层次渠道成员之间的冲突n不同渠道间的冲突：指企业建立了两条或两条以上的渠道向同一市场分销产品而产生的冲突25李宁渠道体系李宁渠道体系李宁公司李宁公司大区总经销商大区总经销商专卖店专卖店官方网上商城官方网上商城地区总经销商地区总经销商A地区总经销商地区总经销商B授权网店授权网店二级二级经销经销商商B二级经二级经销商销商A26渠道冲突的其它类型、依据冲突的显现程度：可分为潜在冲突和现实冲突。、依据冲突的性质：可分为

12、功能性冲突和病态性冲突。27渠道冲突的原因目标不同感知差异资源稀缺角色界定不清决策领域分歧期望误差沟通障碍伯特罗森布罗姆28康师傅因家乐福拒涨价康师傅因家乐福拒涨价10%停供货停供货 292011年诺基亚经销商拒绝进货30冲突的衡量n渠道冲突可以用冲突的重要性、冲突的强度、冲突的频率三个指标来衡量。n冲突指标=重要性*强度*频率n冲突层次：高水平冲突 中等水平冲突 低水平冲突31渠道冲突与渠道效率之间的关系渠道效率渠道效率冲突水平冲突水平c1c232渠道冲突管理 n概念：指企业为了实现其渠道目标，对预防、解决渠道冲突而进行的分析、计划、执行和控制的过程。n 1、目标是确保营销渠道良性运转，实现

13、分销目标。n 2、任务是预防渠道冲突，或者化解渠道冲突。n 3、是一个分析、计划、执行和控制的过程。33渠道冲突的预防n1、采用信息密集型策略。n2、运用渠道权利预防渠道冲突。n3、调整渠道结构以避免渠道冲突。34冲突的解决n根据“关系营销的关键中间变量模型”信任与承诺是关系营销的两个关键中间变量， 企业或者组织的关系营销通过改变这两个中间变量发展、维持和增进与目标市场关系。n关系终结的成本、带来的利益、共同的价值观、沟通、强权和投机行为会影响关系双方彼此的信任和承诺，前四个因为为正向影响，后两个为负向影响。n信任与承诺又会反过来影响关系双方的认同、合作、功能性冲突、离异倾向和不确定性；对前三

14、项是正向的影响，对后两项是负向的影响。n按照“关系营销的关键中间变量模型”所揭示的变量间的关系，渠道成员可以通过提供更多的利益，增大某一关系方终结关系的成本，增强沟通和彼此对于某一价值观的认同，减少强权和投机行为，来提高双方彼此的信任度和承诺，并由此将冲突控制在无害的水平上。35冲突的解决具体做法n确立共同的目标和价值观n组织工商工议活动n倡导相互咨询n交换管理人员以相互了解n对渠道中的弱者提供帮助36常见具体策略方法n问题解决法n劝解法n讨价还价法n第三方介入法37典型渠道冲突-窜货n窜货：指中间商向自己销售区域外的其它地区销售产品。n驱动力：地区价格存在差异或销售情况不同n主要表现形式：n

15、 1、企业销售分公司之间的窜货。n 2、中间商之间的窜货。n 3、中间商低价倾销即将过期或已过期产品。n 4、中间商销售假冒伪劣产品。38窜货的基本认识n“没有窜货的销售是不红火的销售，大量窜货的销售是很危险的销售”n并非所有的窜货都有危害性，也并非所有的窜货现象都必须加以控制n在发展初期，市场占有率不高，竞争主导平拍控制市场时，适度的窜货有助于企业市场占有率的提高n恶性窜货危害巨大，会使营销网络毁于一旦，应认真研究，及时处理。39窜货的类型良性窜货自然窜货恶性窜货有哪些危害？40窜货的原因及危害厂商的原因销售目标过高销售目标过高渠道激励不当渠道激励不当销售人员绩效考核销售人员绩效考核不当不当

16、经销商的原因报复厂家报复厂家消化库存消化库存发展自己的销售发展自己的销售网络网络获得高返利获得高返利市场的原因市场容量差异大市场容量差异大市场成熟度差异大市场成熟度差异大窜货的危害破坏渠道价格体系破坏渠道价格体系打击本地经销商的打击本地经销商的经营积极性经营积极性缩短产品生命周期缩短产品生命周期品牌形象受挫品牌形象受挫41窜货的治理策略42窜货的管理n制定合理的销售目标n采取综合的激励措施n通过合同约束中间商窜货n成立市场督察部n包装区域差异化n制定合理的价格n加强对销售人员的管理n加强库存管理n建立综合渠道考核制度n鼓励消费者参与监督43三株集团目标过高引起的窜货44n在产品销售上，“三株口

17、服液”的生产厂家是典型的以销量论英雄的厂家，并且销量直接与个人奖金收入挂钩，因此各子公司销售任务的压力非常大。再加上“三株口服液”本身是掠夺式营销，总部所制定的销售指标一个月比一个月高。然而，市场销售额是不可能无限增长的，当增长额与“三株口服液”总部过高的销售指标相差越来越大时，窜货行为就不可避免地发生了。45n由于“三株口服液”营销网络构建比较密集，营销子公司几乎遍布于每个地级市，窜货行为迅速扩散。一时之间，经销商之间，子公司之间，甚至子公司内部各市场部之间互相低价窜货，几乎每个子公司都被兄弟公司冲过市场，或者自己冲过兄弟公司的市场。46n有些子公司的经理甚至亲自出马，将货低价抛到距离本辖区

18、市场数百里及数千里的销售形势较好的区域市场。市场零售价40多元的产品，被一些子公司以一半甚至更低的价格抛了出去。然后，用虚报业务工资、虚开广告费发票等手法来弥补窜货差价和费用，再向总部索取个人奖金。结果，“三株口服液口服液”的市场一片混乱，同级别经销商的产品价格每瓶相差近10元，这极大地打击了经销商的信心。47n上游、中游出现混乱，下游难免不受影响。“三株口服液”的零售价格也降到了最低点，出厂价格每瓶为28.9元的口服液，在零售点最低才卖29元。零售终端几乎没有利润，哪还有销售积极性？n对消费者而言，看到不同销售点产品的巨大价差，知道产品的价格水分过大，很多人直接转向其他品牌。面对混乱的市场和

19、滞销的产品，营销人员也丧失了做市场的积极性，只靠压价窜货来维持销量。48n“三株口服液”的厂家虽然也为此多次下达文件，成立专门的窜货治理部，严厉打击窜货行为，并派审计人员奔赴全国市场进行调查取证，惩罚恶意窜货的经销商等，但最终仍未能有效制止恶意窜货行为。n“三株口服液”的市场也因此很快走向衰败。49A A药业集团的窜货管理案例药业集团的窜货管理案例 2010年7月22日早晨，A药业集团在涪陵举办某减肥产品（以下简称A产品）经销权拍卖会，120家经销商手拿竞标牌号陆续就座，通过2个小时的拍卖，43个区域总经销权花落各家，收到保证金达3800万元，8-12月销售任务2亿元也全部敲定。 会后，A药企

20、与获得经销权的商家签订区域总经销协议，明确双方权利和义务，协议规定了经销范围、价格秩序维护及他们销给二级分销商的价格、要求各级经销商提供销售流向等条款。对于没有遵守协议的经销商，公司将扣除保证金用以支付违约损失。 返利采取“年结年半返”方式，第二年快过一半的时候才向经销商支付头一年的返利费。据悉，销售业绩好且无违远见操作行为的经销商每年可得到上百万的返利。 50各区域都配备专业队伍指导经销商，并设立二级分销商协助总经销商来完善产品的分销工作；各办事处还派人帮助经销商管理铺货、理货以及派送赠品大搞促销,对终端工作常抓不懈，以确保产品销售顺畅。 每次发往每一个总经销商的产品控制一定的数量，并都在包

21、装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。 A药企设有监察部，巡回全国严厉稽查经销商的窜货行为和市场价格，严格保护各地经销商的利益。一旦发现编号与地区不符，马上现场取证，并立即追查对应经销商。 通过分析以上案例材料，笔者发现A药企可谓是我国医药企业目前以常规办法来进行窜货管理的典型代表。它所代表的常规办法可简要归结为以下几种： 51一、保证金下的经销代理制 对于产品，A药企采用收取保证金的方式拍卖总经销资格，如“九州通”在2010年的产品经销权拍卖会上就是以近200万的保证金才赢得湖北地区的总经销权。A药企一副总称这种销售方式为“联销代理制”：“经销

22、商打款付保证金的意义是次要的，更重要的是维护一种厂商之间独特的信用关系。我们要经销商交保证金，但只要经销在没有窜货的前提下完成销售任务的80%，保证金会全额返还给经销商”。保证金制度大大激发经销商的区域维护责任感，这对防止窜货具有重要意义。 点评：点评：这一办法只限于厂家投入较大的品牌品种或大品种，如A产品就是零售价为285元/盒、当时广告投入非常大的一种强势高端产品。对于普药品种而言，不适合，因为普药产品同类品种数量众多很容易找到替代品，厂家不具备谈判筹码；经销商也不会为所经营的成千上万个普药品种向厂家交保证金。但是，普药产品又最容易窜货，所以，收保证金的做法对以普药为主的厂家意义不大。 5

23、2二、对经销商严格的选择和管理 为了确保经销商认同自己的操作思路，A药企精选合作对象，宁缺不滥。经销权拍卖会召开之前就筛掉了那些缺乏诚意、口碑差、经营能力弱的经销商，为防止窜货上了第一道保险。除了严选之外，A药企还对经销商予以“严管”：和经销商签订严明的合同。在合同中明确加入了“禁止跨区销售”的条款，将经销商的销售活动严格限定在自己的市场区域范围之内，并将年终给各地经销商的返利与是否发生窜货结合起来，让经销商不敢贸然窜货。 点评：这种办法能暂时确保经销商队伍的“纯洁性”，但事情是动态发展的，不能确保经销商永远不动窜货的歪心思。即使是更换经销商，工作量大不说，也会面临同样的问题。关键问题是“限定

24、区域”的做法限制了经销商特别是跨区域经营的大型经销商的既有分销能力，不能让经销商的网络辐射能力充分为我所用。经销商有如笼中之鸟，不得展翅高飞。 53三、区域差别化的产品包装 在不同的区域市场上，相同的产品包装采取不同标识；或者同一市场上不同的分销渠道采用不同颜色包装（如医院装和药店装）是常用的防窜货措施。A药企发往每一个总经销商的产品都在包装上打上了一个对应的编号，编号和生产批号印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更换包装。比如，发往湖北经销商“九州通”的产品上就用激光打印了“限027地区销售”的字样。 点评：这种产品包装差异化能较准确地监控产品的去向，使得经销商在窜货上会有所顾忌，不敢贸然行

25、动。因为如果发生了窜货，厂家可以追踪产品的来龙去脉，能为处理窜货事件提供真凭实据。但是这种做法，一方面得添加生产线，增加了生产工艺难度；另一方面也不利于产品品牌统一传播和产品形象的统一建立，甚至还有可能让消费者误会为假冒伪劣产品。 54四、供货数量限制和产品流向控制 限量供应，不向经销商压货。A药企对总经销总每次发货一般不超过100件；同时，要求总经销商控制对下级分销商的发货量，一般不超过3件/次；有意识地让经销商的库存处于“半饱”状态。经销商自己都快没有货卖了，哪还有货窜到外地去呢？ 此外，A药企要求各级经销商做好每一盒产品的流向记录，要求总经销商将下级分销商按区域一一编号，每次发货都将对应编号暗自写在包装盒内侧，做到区