从成本角度透视李宁危机

1、大连理工大学 张又文一、危机现状一、危机现状二、问题分析二、问题分析三、应对措施三、应对措施四、高效低成本的物流四、高效低成本的物流五、新出路五、新出路电商电商一一. .危机现状危机现状： 李宁作为名族运动品牌，借助前两届奥运会，一度风光无限：2004年，赶在雅典奥运会开幕之前，李宁这一运动品牌赴港上市；而在2008年，北京奥运会上，李宁更是将奥运营销推向巅峰，次年在内地市场的销售额首超阿迪达斯，走向了行业龙头的地位。然而好景不长，在2011年，公司的发展出现明显的转折。公司高管离职、库存积压、盈利预警、股价下跌这一系列危机引发市场对李宁发展策略的质疑 2011年年报显示，李宁公司全年营业收入

2、89.31亿元人民币，同比下降5.84%；净利润从11.08亿元降至不足3.86亿元，同比下降达65.19%。纵向比较看，2011年成为李宁业绩的转折之年，多年来连续攀升的业绩开始下滑。同竞争对手安踏、特步、361度和匹克等比较看，李宁公司是2011年唯一一家营业收入、毛利、净利润同比下滑的公司。2011年以营业收入规模计算，李宁公司排名第一；但从净利润来看，李宁尚不及匹克体育一半，安踏体育则是李宁公司的4.48倍，达17.3亿元。下面是0714年李宁重要财务指标的数据:我们可以看到出现转折是从2011年开始的，下面将对2011年的情况做具体分析。二二. .问题分析问题分析：1. 1.成本控制

3、成本控制 对于2011年业绩的下滑原因，李宁公司表示，主要原因之一是成本控制。2011年，在营收同比下降的情况下，李宁公司的行政开支同比增加16.0%至7.17亿元；经销成本同比增长15.9%至29.10亿元。而2011年营收与李宁相差无几的安踏，其经销成本为14.5亿元，行政开支3.73亿元，均约为李宁公司的一半。 经营状况的不理想影响到了李宁公司的现金流，2011年李宁公司的经营活动所产生的现金净额仅为1557万元，而2010年经营活动产生的现金流约为10亿元。当年安踏公司的经营活动所产生的现金净额为14.48亿元，两者相差近百倍。企业的综合损益表：企业的综合损益表：我们可以看到，随着营业

4、额的明显减少，企业的销售成本和折旧所减少的比例远远不如营业额所减少的多，这也是企业业绩下滑的一个重要原因2.存货存货 拖累李宁公司业绩的最大因素仍然是存货。12年上半年，李宁公司的应收贸易账款金额达到25.16亿元，2011年底这一数字是20.94亿元，增加约4.22亿元，并导致李宁公司呆账拨备从去年年底的1140万元猛增至6122万元。据悉，李宁公司很早已经开始存货的处理。去年李宁公司曾宣布从经销商手中回购3亿元左右的存货，并开出一批工厂店和折扣店处理存货。 李宁2012年半年报显示，今年上半年，李宁新开了248家店铺，同时关闭1200家低效门店，这一关店比例高达15%。至6月30日，李宁牌

5、常规店、旗舰店、工厂店及折扣店的店铺数量为7303家，较去年底净减少952间；经销商也砍掉了5家至52家 可见，李宁已经在尽力处理暴露处理的巨大存货问题，减少存货积压，关闭低效门店减少销售成本，都将有效缓建企业的经营压力。但根据损益表13年以及14年的数据来看，企业的情况并没有得到改善三三.应对措施应对措施1.对行业的分析对行业的分析 有数据统计，光是12年上半年，李宁、安踏、361度、特步、匹克等42家上市服装企业存货总量高达483亿元。2012年安踏营业收入为76.23亿元，净利润13.59亿元，同比下滑分别为14.4%和21.5%。匹克去年营收29.0亿元，同比下降37.5%，净利为3.

6、1亿元，同比降幅达60%。在门店方面，匹克去年关掉的门店比李宁更多，安踏稍好一点，但也关了七八百家门店。行业前三如此，其它本土运动品牌的日子就更加难过 哪怕是耐克这样的国际巨头，在这次普遍性的行业衰退中也没能幸免。耐克2013年Q1财报显示，净利润下滑12%，Q2财报中，销售额为5.77亿元的中国市场拖累了其在全球市场的表现，出现了11%的下跌，居全球市场之首。而Q3财报显示，在三季度全球净利增长55%的情况下，大中华地区的营收依然比去年同期下滑9%。 在所有运动品牌之中，只有阿迪达斯独善其身，那是因为阿迪达斯更早地发现自己置身于危机中并第一时间调整了战略，2009年便开始当机立断削减库存 2

7、.品牌效应再塑造品牌效应再塑造 李宁公司以5年20亿元巨额合同，击退了耐克、安踏等一干国内外体育品牌，成为CBA主赞助商。5年20亿不仅创造了中国体育与商业联姻史的新纪录，即使是阿迪达斯2006年和NBA签下的赞助合同，与李宁公司这次的大手笔也相形见绌。就在外界质疑李宁出手过于大方时，李宁公司又在12年10月份签下了30岁的NBA超级巨星德怀恩韦德，合同金额高达10年1亿美元。 这项举措也进一步加大了公司在现金流方面的压力，使公司面临了更大的挑战，但同时，也是新的机遇。 3.渠道复兴计划渠道复兴计划 以减少陈货库存、改善产品新鲜度、优化产品采购以及合理化销售渠道，帮助经销商渡过难关，加固李宁公

8、司与经销商的联系。预计所需费用约14亿-18亿元人民币这笔费用也是李宁公司2012年年报中巨亏20亿元的主要来源，但李宁公司认为，库存的风险得以一次性释放，从而轻装上阵。 改善经营渠道成为企业降低成本的一项重要举措四四.高效低成本的物流高效低成本的物流 1.采用PPT项目：通过CPFR的协同式供应链库存管理系统规避库存问题。该一系统乃沃尔玛首创，利用IT系统通过零售企业与生产企业的合作，并将生产计划、库存计划、配送计划、销售规划统一规划管理。这并非单纯的供应链项目，而是基于经销商协作、需求预测、对冲设计、材料共享的精益生产模式。精细化物流，提高库存周转率。由销售终端负责对零售终端进行分析，提出

9、促销方案，以确保渠道中的积压存货迅速降低，而物流部门则结合整体库存状况和渠道销售状况，向销售部门提出下半年的清货方案，重点清理两年前的积压库存和断码库存。整个供应链的供货实行小批量、多批次供货的方法，降低库存。将供货时间从1个月缩短到7天，销售部只能拿到7天的货，有效的降低了准备库存。ERP系统与VWM系统连接，衔接库存和销售。 2. 选择合适的物流服务商。李宁选择最适合自己的物流服务商。对物流服务提供商实行末位淘汰制，提高他们的运作效率。 “抱团西行”，充分利用外界资源，减少自身投入。产生协同效应，降低成本。和核心供应商一同在荆门地区建立工业园区，李宁相当于这些供应商的最大的客户，拥有谈判的

10、话语权。利用湖北荆门的中西部地区的人力资源成本低的优势，荆门工业园区，处于销售网络的中心，节省了配送成本 运用量化考核的方法，用数据说话，减少了人为因素产生的成本。五五.新出路新出路电商电商 2008年1月，李宁公司电子商务部正式成立；2008年4月李宁公司的首家官方网络店铺在淘宝开业；2008年6月18日李宁品牌官方网上商城开张营业：2008年12月上海李宁电子商务有限公司成立：2009年李宁电子商务IT平台一期(B2B及ERP)上线；201 0年5月李宁公司被APEC电子商务工商联盟评选为“中国电子商务最具潜力投资价值金种子奖”以及中国服装电子商务峰会大奖。 作为一家传统品牌企业，李宁公司的电子商务运营经验十分有限，因此其 电子商务无论是进入还是发展都更多地借助外力来实现。 首先，李宁公司选择了一个低成本、见效快、风险可控的切入网络渠道方式，即与大型网络代理商合作。这些网络代理商无论在网络营销还是网络客户管理等方面均具有丰富的经验，利用其经验和网上市场资源，李宁公司很顺利地参与到电子商务虚拟市场的