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1、东风德纳车桥有限公司管理制度 Q/DFCQ-GL-09-ZH-16-2006QCD改善项目管理制度 代号1 主题内容与适用范围1.1 本制度规定了QCD改善项目管理的定义、层级分类、组织结构、管理流程、改善流程、评价与激励。1.2 本制度适用于车桥公司QCD改善项目管理。2 定义对于一个异常的KPI指标或现存的问题点，研究其改善的可能性和效果，提出具体的改善方案并实施，以PDCA循环为管理思路，进行过程控制，以确保KPI指标的达成或现状改善的管理过程。3 层级与分类3.1 QCD改善项目层级： 公司级改善项目、工厂(部)级改善项目（以下简称工厂级）、车间（科室）级改善项目（含总部科室，以下简称

2、车间级）、班组、员工个人级改善项目（以下简称班组级）。3.2 QCD改善项目分类: QCD改善课题分质量（Q）、成本（C）、交货期（D）、安全（S）、管理（M）等五个方面。4 组织结构本管理制度规定了公司级、工厂级改善项目的组织结构及职责分工，依据“全面展开 全员参与 规范管理 提升水平” 的工作指导思想，公司各部门应对车间级、班组级改善项目应成立相应的组织，明确职责分工，开展改善项目管理工作。4. 1 公司领导对关系到公司战略、发展、重大课题进行审议并决策，公司级改善项目必须经过公司领导讨论通过方可有效。工厂级QCD改善项目必须经过工厂领导讨论通过后方可有效。4.2 公司级、工厂级改善项目以

3、多功能小组（项目小组）形式开展改善工作，项目负责人对本改善项目的计划、实施、进度、目标达成负全责，可以跨越部门、行政权限，调动资源确保实施进度、目标顺利达成，并对项目成员及涉及部门工作开展情况实施评价、提出考核激励意见。4.3 公司各部门是涉及QCD改善项目实施的主体单元，对所承接的改善项目内容的进度、目标达成负责，接受项目小组的评价及考核激励意见。4.4 生产规划部QCD室是公司QCD改善项目的归口管理部门：负责组织公司级、工厂级改善项目的审议，确定公司级、工厂级QCD改善项目节点评价工作；组织公司级、工厂级改善项目总体验收；负责组织对QCD改善方法进行培训、指导，执行上级QCD管理部门的工

4、作指导和安排。4.5 质量部是公司质量改善项目的归口管理部门 ，负责公司质量改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。4.6 研发部是公司技术改善项目的归口管理部门 ，负责公司技术改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。4.7 生产规划部是公司生产管理、安全、环境、装备技术、装备管理改善项目的归口管理部门，负责公司生产管理、安全、环境、装备技术、装备管理改善项目的审议、确定及组织对公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。4.8 财务信息部是公司成本改善项目的归口管理部门 ，负责公司成本改善项目的审议、确定及组织公司级、工

5、厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。4.9 综合管理部是公司管理改善项目的归口管理部门 ，负责组织公司管理改善项目的审议、确定及组织公司级、工厂级QCD改善项目节点验收、评价工作。4.10 党群工作部是群众性创新（含小改善）项目的归口管理部门，负责组织群众性创新项目的部门验收、评价及成果发表等工作。5 管理流程5.1 改善项目来源 公司根据战略发展需要提出公司级重点改善课题； 上级部门指令性改善课题； 各级部门根据活动计划异常管理项目或异常指标提出有针对性的改善课题； 工厂根据工厂发展需要由厂务会提出工厂级重点改善课题； 各级部门以与时俱进的精神提出自主改善课题； 根据现场管理的推进需要提出

6、改善课题； 班组、员工自主开展的小改善课题。5.2 改善项目提出5.2.1按照持续改进控制程序开展为确保公司方针目标达成及现存在的问题，组织相关部门提出公司及部门改善项目建议，提交公司决策层，公司决策层结合公司战略发展需要最终确定公司及部门指令性改善课题项目。5.2.2公司各部门按照持续改进控制程序开展为确保部门方针目标达成及现存在的问题，确定部门自主性改善课题项目及下级部门指令性改善项目。5.3改善项目确定5.3.1 依据本年度的改善项目计划执行情况、QCD改善组织结构、职责分工、项目来源、公司及部门改善需求，确定下一年度改善项目计划。5.3.2 公司级、工厂级改善项目依据QCD改善组织结构

7、、职责分工、项目来源及提出确定改善项目计划、改善负责人（项目负责人）、改善层级，项目负责人按照改善流程编制项目进度管理表和改善项目活动计划书，报相应QCD改善层级管理部门，由QCD管理部门汇总后组织相应归口管理部门进行审议，报主管领导批准，确定下一年度改善项目计划并反馈项目负责人及所在部门。5.3.3 在年度执行改善项目计划过程中，根据公司需要对改善项目计划实施增补，改善项目的增补以上述流程进行增补。5.4 进度管理各项目负责人依据项目进度管理表和项目活动计划书中的具体工作内容和节点要求（时间、目标），以日、周、月为单位运行PDCA循环，对各项目实施过程及节点进行控制和管理。对项目成员承接的改

8、善内容完成情况及效果进行跟踪验证、提出整改意见，按照月度汇总报相应QCD管理部门，QCD管理部门根据改善项目管理职责分工，组织相关部门实施跟踪验证并提出整改意见。5.5 评价与验收各项目负责人每月3日前按QCD改善进度报表上报上月改善项目的进展情况给改善项目管理部门，改善项目管理部门组织对进度情况及相关数据进行抽查验证，对虚假信息提出整改及考核意见，报主管领导批准实施考核。改善项目完成后，各项目负责人填报项目验收申请表，并将项目成员及涉及部门的评价情况连同改善课题报告书一起上报改善项目管理部门，改善项目管理部门组织归口管理部门专家评价小组按QCD改善项目评分标准对项目进行验收，同时将项目完成情

9、况上报主管领导及综合管理部。5.6 成果发表改善成果发表依据改善成果分层级实施开展。具体运作见成果发表管理流程。5.6 奖励与考核依据QCD改善管理考核办法实施激励与考核。6 改善流程6.1 提出课题，确定改善项目：依据课题来源及提出流程确定改善项目。6.2 成立改善项目小组（依据跨职能跨部门的情况决定是否成立多功能小组）6.3可行性分析改善项目小组组织对QCD改善项目进行可行性分析（公司级、工厂级需提交可行性分析报告），提出改善方案交相关部门（人员）讨论通过，否则，须重新制订或完善报告。6.4 编制活动计划书对讨论通过后的可行性报告制订QCD改善项目总体活动计划书，并将实施措施、进度层层分解

10、、展开，最终分解到个人形成子项目活动计划书，根据总体活动计划书和子项目活动计划书编制月度活动计划书；月度活动计划书须在上月的27日前完成并报至相关归口部门及QCD管理部门（公司级、报生产规划部QCD室、工厂级、车间级报相应工厂（各部）QCD改善项目管理部门（人员）备案。6.5 项目实施及节点控制项目负责人根据QCD改善项目总体活动计划书、子项目活动计划书和月度活动计划书组织实施，对节点完成情况（节点时间保证、子项目目标达成）进行控制，确保整体项目进度和目标的达成。6.6 项目计划调整或变更6.6.1 项目活动计划书的目标值或节点时间需要调整，项目负责人必须提前以书面形式提交主管部门、生产规划部QCD室审核，并附原因。经审核后由主管领导签字批准，在批准后下月进行评价与考核。6.6.2 子项目活动计划需要调整，由项目负责人审核批准，本人签字提交生产规划部QCD室。在提交后下月