现代煤矿企业人力资源管理问题与挑战

1、现代煤矿企业人力资源管理问题与挑战 人力资源管理中培训与劳资管理，孰轻孰重？近些年，由于煤矿安全工作从抓现场到抓源头的转变，安全培训显得格外重要，于是很多企业都设立了安全培训部门。那么培训属不属于人力资源管理的范畴？带着问题，我们先从劳资管理说起。 一、煤矿企业人力资源管理的起源与发展 劳资管理从政治经济学范畴来看，就是解决劳资收入分配关系问题的一种机制。在资本主义社会，最主要的是解决劳动力与资本方对于“剩余价值”的分配问题。新中国成立以来，中国的劳资管理由处理对立双方的分配关系转变为单一的处理职工的劳动收入分配，即怎么落实按劳分配政策，当时劳资部门最主要的工作就是计算工资、劳动力调配（招工属

2、于计划性工作）。最初我国实行简单的计时工资制，吃大锅饭，到点来，到点走。1956年国务院发布的关于工资改革的决定中指出：“各产业都应该制定切实可行的推广计件工资制的计划和统一的计件工资规程，凡是能够计件的工作，应该在1957年全部或大部分实行计件工资制。”实行计件工资的基础为：工作物等级、劳动定额和计件单价三个要素。于是大部分企业的劳资部门的工作职责变为：分配工资、劳动力调配、劳动定额。1978年经国务院批准，全国技工学校划归国家劳动总局，各产业部门相应建立机构。以焦作矿务局为例，在劳资处设立了培训科，通管全局职工培训工作，局属各单位都相应设立培训机构。至此，中国煤矿企业的劳资管理部门多了一项

3、职工培训的职能。改革开放以后，我国经济体制改革不断深入，市场经济体制初步建立，国务院颁发了关于扩大国营工业企业经营自主权的若干意见，重新规定了企业人事管理的职责权限范围。我国企业的人事管理工作发生了巨大变化，初步形成了人力资源管理的基本形式。1988年9月，”国际劳工组织亚洲人力资源开发网、中国人力资源开发研究中心成立暨首届学术研究会”在贵阳召开，标志着我国人力资源管理理论研究的开始。此后，人力资源管理在我国开始传播，其后中国人民大学将人事管理专业调整为人力资源管理专业，并且在1993年招收了首届人力资源管理的本科生，这在我国人力资源管理发展过程中具有里程碑的意义，标志着我国人力资源管理的发展

4、进入了专业化的阶段。1995年以后，随着MBA教育的推广，人力资源管理在社会上逐步得到了普及。 二、煤矿企业人力资源管理的问题 作为煤矿企业的人力资源管理，没有与普遍意义的人力资源管理接轨。至今为止，还有很多煤矿企业将人力视为“成本”而非“资本”，即使机构设置为“人力资源部”其职能大多还停留在“劳动工资管理部”的水平，对于员工的培训与开发更是流于形式。新的形势下，煤矿企业的人力资源将面临巨大的考验。一是人员结构不合理。一方面，一线人员队伍的年龄结构趋于老龄化。另一方面，员工队伍素质结构不合理。主要表现在高层次人才缺失、专业技术人才不足、技能人才结构占比较低。二是人才战略规划缺失。当前，大部分煤

5、矿企业还处于人岗匹配管理阶段，有些岗位还未能实现人岗匹配。对人才的战略规划认识不足，缺乏与企业组织战略相匹配的人才战略。三是培训体系不健全。煤矿企业对员工的培训虽然自1978年起即成为企业人事管理的重要组成部分，但培训的内容只是基于基础的文化素质和安全技能方面，因为大多数煤矿企业的一线生产人员的学历水平较低，基础文化素质不高。对于培训，内容过于单一，形式死搬硬套，从业人员素质亟待提高，领导重视程度不够，管理者的理解程度不够，员工的接受程度不够。以至于几十年以来，煤矿企业培训只是注重于弥补“底线”，而忽略了培训的拔高作用。由于对培训的认识有局限，所以煤矿企业对于培训的政策及相关决定也有所局限。无

6、论是将培训从人力资源管理中剥离，还是单纯抛开人力资源来搞培训，都无法达到应有的效果。 三、煤矿企业人力资源管理新挑战 十九大报告指出：“人才是实现民族振兴、赢得国际竞争主动的战略资源。”随着国家能源发展战略和煤炭产业政策的不断优化调整，以智能化矿山改造为主要手段的煤炭产业转型升级已经开始。而煤矿企业在人力源管理方面普遍存在的三个问题，将是制约实现智能化矿山建设的掣肘之处。面对新的挑战，煤矿企业人力资源管理者必须从根本上转变认识，通过战略性的人才规划及前瞻性的管理，确保企业人才管理机制能够在适当的地点适当的时机可持续地提供适当的人才，以满足短期及长期的企业发展目标。 四、构建新型培训体系对煤矿企

7、业的重要性 面对人才挑战，短期内可以通过引进人才的方式来弥补，但是引进人才有很大局限性，一方面，引进人才会产生“水土不服”，对企业的组织战略、企业文化会有不适应；另一方面，引进人才只能在局部进行，大批地进行人才引进势必会造成人员过剩，处理不当会产生争议。根据“组织战略推演法”，企业从制定战略目标到出现人才挑战问题，应该积极进行人才培养。实现人才培养，必须着手建立能够满足企业战略需求的完整的培训体系，从而打造一条完整的人才供应链。一是应做好培训需求分析。善于挖掘不同层次、不同对象、不同阶段的员工的培训需求。二是应搭建完善的培训组织。正确定位培训与人力资源管理的从属关系，建设适应企业发展的内部培训

8、师体系，充实内部培训师队伍、落实内部培训师管理与激励制度。有条件的可以着手建立企业大学。三是应加强培训计划管理。从组织战略出发，在全面、客观的培训需求分析基础上作出对培训内容、培训时间、培训地点、培训者、培训对象、培训方式、培训费用等预先进行设定。四是应建设培训课程开发体系。一个科学的、系统的培训课程体系要以企业战略为导向，以员工岗位为基础，以员工的职业生涯发展为路径，从而确保其实现动态性、系统性、递进性。五是推动培训成果转化。培训成果的转化是一个系统工程，需要企业给与宽松、开放、积极的管理环境以及与之相匹配的考核晋升机制、薪酬福利制度、激励奖惩制度，营造良好的企业氛围，形成一套切实可行的培训效果评估机制，检验人才供应链是否可以满足企业的战略需求。 五、结语 中国企业的人力资源管理大部分已经度过了1.0时代（人事管理）走到了人力资源管理2.0时代（人岗匹配），并正在向着人力资源管理3.0时代（人才管理）迈进。培训在人力资源管理进阶的过程中扮演着越来越重要的角色，而培训