QC小组改善学习

1、团队改善活动关于QC改善活动小组日本专家 品质管理：是第二次世界大战后由Walter Andrew Shewhart 、 William Edwards Deming 、石川馨等构建的管理体系，是以零不良品为目标进行的品质管理活动，20世纪60年代，这种活动在日本制造业现场广泛普及，为日本产品质量更上一层台阶做出了巨大贡献。 在日本，QC改善活动小组，是同“改善”紧密相关的。不仅限于制造部门、售后服务部门、管理部门等。在全公司开展的QC活动被称之为TQC（Total Quality Control）。TQM（Total Quality Management）是由TQC发展而来的。20世纪90年

2、代在美国广泛普及，为美国制造业复兴做出了巨大贡献。什么是QC改善活动小组？是自主性的活动以自己负责的现场作业部分为改善对象并不是从根本上解决问题的专家能更好地了解车间情况QC改善活动小组 特征改善活动小组的开始改善活动小组的开始基础篇基础篇改善小组的开始方法改善小组的开始方法从什么开始从什么开始？基本理解基本理解 改善小组是什么改善小组是什么改善小组的目的改善小组的目的 是为了谁的活动是为了谁的活动？组织决定组织决定 组建小组组建小组 领导小组的确定领导小组的确定协助部门的确定协助部门的确定推进方法的理解推进方法的理解改善小组会议的推进改善小组会议的推进 方法方法 会议同会议间的活动会议同会议

3、间的活动解决问题的推进方法解决问题的推进方法可视化活动可视化活动实践实践从中学习从中学习改善活动的推进方法改善活动的推进方法 循序渐进提高水平循序渐进提高水平活用活用方法方法 根据是否必须来使用根据是否必须来使用“通过实践来学习通过实践来学习“是基本是基本理解理解同同QCQC改善小组活动的区别改善小组活动的区别什么是什么是QCQC改善活动小组改善活动小组改善活动小组的目的改善活动小组的目的 为了什么而改善为了什么而改善？为提高业绩，以质量控制为提高业绩，以质量控制形式进行活动来推进形式进行活动来推进改善小组改善小组通过改善活动来谋求人通过改善活动来谋求人才培养才培养QC QC 与与 QCQC活

4、动小组的区别活动小组的区别改善活动改善活动与与改善小组活动目的不一样改善小组活动目的不一样每天工作每天工作工作中出问题了需改善工作中出问题了需改善仅改善行不通的时候仅改善行不通的时候用用的看法想法来解决的看法想法来解决改善或质量控制一个人进行有困难的改善或质量控制一个人进行有困难的时候，大家（小组）一起献计献策时候，大家（小组）一起献计献策来解决来解决改善改善小组活动小组活动活动活动 与与 改善活动使用改善活动使用什么是QC改善小组活动生产现场的同事、组成小组，通过QC改善小组活动创造高效率的现场开展同自身成长密切相关的活动小组活动小组活动工作工作为了自己为了自己为了同事为了同事相互相互启发启

5、发自己自己启发启发为了公司为了公司（业业绩绩 人才人才）作为结果作为结果职场问题职场问题大家一起改善大家一起改善方案方案本来职位上本来职位上的工作的工作改善小组活动改善小组活动为了谁为了谁？通过活动通过活动提高自身的知识技能提高自身的知识技能、更加更好的工作更加更好的工作 首先，要认真做好本职工作首先，要认真做好本职工作 工作中出现问题工作中出现问题、请用请用来解决来解决 集合集合小组成员的力量，挑战小组成员的力量，挑战！比起一个人的智慧，大家的智慧才是重要的比起一个人的智慧，大家的智慧才是重要的活动和活动和改善小组活动改善小组活动不是目标、目的，而是工具不是目标、目的，而是工具不要做只为了产

6、品质量的不要做只为了产品质量的QCQC活动活动组织的确定组织的确定编成小组编成小组 领导小组的确定领导小组的确定协助部门确定协助部门确定编制编制QCQC改善活动小组改善活动小组小组的编制小组的编制 小组成员：同一车间内做小组成员：同一车间内做类似业务类似业务的人员的人员 小组人数：小组人数：人人是最好的是最好的 小组名称：组员讨论决定小组名称：组员讨论决定组长的推选组长的推选小组成员中小组成员中互相推选为基础互相推选为基础 为了跟日常业务衔接为了跟日常业务衔接 根据日常职位高低根据日常职位高低来担当比较容易来担当比较容易以上内容要通知到整个公司以上内容要通知到整个公司支援组织参考下面支援组织参

7、考下面配合公司整体情况来决定配合公司整体情况来决定 推进方法的理解推进方法的理解小组集合的推进方法小组集合的推进方法 集合同集合间的活动集合同集合间的活动解决问题的推进方法解决问题的推进方法 适合具体岗位的推进方法适合具体岗位的推进方法 改善活动的着眼点改善活动的着眼点可视化管理活动可视化管理活动改善小组例会改善小组例会小组例会的推进方法小组例会的推进方法 重点重点准备准备问下大家的时间安排问下大家的时间安排、提前决定提前决定 议题以之前安排的工作任务为中心议题以之前安排的工作任务为中心频度频度形成习惯前形成习惯前最好每周一次最好每周一次习惯之后习惯之后2 2周一次也可以周一次也可以内容内容上

8、周工作总结及下周工作安排上周工作总结及下周工作安排 确定下次例会时间确定下次例会时间等等等等一定要向上级汇报一定要向上级汇报例会与例会之间的活动例会与例会之间的活动 改善小组活动只靠单纯例会是无法推进的改善小组活动只靠单纯例会是无法推进的两次会议之间，要进行调查现状、提出解决方案等活动两次会议之间，要进行调查现状、提出解决方案等活动重要的是明确个人担当的职责而进行活动重要的是明确个人担当的职责而进行活动改善活动的着眼点改善活动的着眼点摆脱选题目困扰问题摆脱选题目困扰问题实践中实践中 不要只为了寻找不要只为了寻找QCQC课题而去寻找课题而去寻找现场的问题现场的问题品质不良品质不良没达到生产率没达

9、到生产率未降低到预期成本未降低到预期成本问题的根源问题的根源工作操作困难工作操作困难根深蒂固的问题根深蒂固的问题根深蒂固的问题根深蒂固的问题根深蒂固的问题根深蒂固的问题担当担当月月月月月月月月月月月月 月月月月月月 月月月月月月计划计划实绩实绩计划计划实绩实绩活動内容活動内容改善活動改善活動目標：件年目標：件年小组交小组交流流目標：回月目標：回月小组小组平成年度活動計画平成年度活動計画小组口号小组口号小组成员介绍、目标等小组成员介绍、目标等小组年度目标小组年度目标1 1个月不能解决个月不能解决由来已久的问题由来已久的问题3 3个月期限个月期限、切实改善切实改善操作难的工作操作难的工作 每人提出

10、一件每人提出一件 小组全员进行小组全员进行1 1个月改善个月改善全员的课题全员的课题 全做完之后全做完之后 重新审视重新做重新审视重新做4 4人组的例子人组的例子实践实践从中学习从中学习改善活动的推进方法改善活动的推进方法 循序渐进提高循序渐进提高活用活用手段手段 根据是否必要，区分后使用根据是否必要，区分后使用实践活动实践活动第一步第一步身边的生产问题身边的生产问题 组织配合组织配合【】可视化准备可视化准备小组名称小组名称全公司办公室全公司办公室 胶合板胶合板每个改善小组配备一张每个改善小组配备一张各改善小组各改善小组 胶合板胶合板 放置在生产现场最近处放置在生产现场最近处 上部分明确小组名

11、称上部分明确小组名称 下部分把活动相关资料贴上下部分把活动相关资料贴上【】改善操作困难的工作改善操作困难的工作每人提出一个日常的工作中操作困难的工作，集每人提出一个日常的工作中操作困难的工作，集合小组全员的智慧力量，合小组全员的智慧力量，1 1个月个月内内全部解决全部解决使用的纸张使用的纸张：单个重点改善报告书单个重点改善报告书改善中注意：改善中注意：尽量不花钱进行改善尽量不花钱进行改善 如果花钱的话，什么也都能做了如果花钱的话，什么也都能做了如果有固定的报告书形式可直接使用如果有固定的报告书形式可直接使用整理整理上司上司对对策策实实施前施前对对策策实实施后施后评论评论（如果有如果有请记请记入

12、入）結果（結果（领导领导者者记录记录）评评价价（上上级记录级记录）完了年月日完了年月日题题目目改善事例改善事例上司上司组长组长作成者作成者作成年月日作成年月日问题问题点点组长组长做资料时，应注意：做资料时，应注意：不要使用不要使用固定格式以外的纸张固定格式以外的纸张尽量减少不必要的纸张尽量减少不必要的纸张尽量不要尽量不要手写手写手写浪费太多时间手写浪费太多时间报告或者发表书报告或者发表书要反映活动现场情况要反映活动现场情况 不要刻意掩盖弄的不要刻意掩盖弄的 【】挑战由来已久的问题挑战由来已久的问题1 1个月内解决不了的个月内解决不了的根深蒂固的问题根深蒂固的问题3 3个月个月时间时间、切实解决

13、切实解决切实解决切实解决用用QCQC形式形式按照解决步骤进行活动按照解决步骤进行活动保证能够保证能够切实解决问题切实解决问题使用用纸类型使用用纸类型：解决问题的报告书形式解决问题的报告书形式报告书用纸报告书用纸7 7页页集合时成果備考领导建议选选定此定此课题课题理由理由月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分月日時間分组名小组成员名字（领导）改善小改善小组组活活动经过报动经过报告告书书開始年月日完了年月日题目（题目）主要题目副题目【】把握课题进度把握课题进度全公司办公室全公司办公室需明确改善小组的需明确改善小组的课题进度如何

14、课题进度如何使用用纸形式使用用纸形式：课题进度一览表课题进度一览表根据不同课题下工夫根据不同课题下工夫单个重点改善单个重点改善用用蓝色蓝色标注标注根深蒂固问题根深蒂固问题用用红色红色Q Q标注标注平成年度小平成年度小组组活活动动课题进课题进度一度一览览表表選定；目標設定；活動計画；現状調査；要因解析；対策処置；効果確認；評価；標準化；反省；発表 题目 题进度进度目进度题目题目进小组名车间车间名名部门；更新；年月日目题目题目题目题度实践活动实践活动第二部第二部有计划性的开展活动有计划性的开展活动为什么设定计划为什么设定计划？的的基本基本是是循环循环 做出计划做出计划、实行计划、评价结果实行计划、

15、评价结果 反思反思如此循环逐步提高如此循环逐步提高上面过程是不可缺少的上面过程是不可缺少的 改善小组活动改善小组活动 全公司的推进计划全公司的推进计划 各改善小组的计划各改善小组的计划【】全公司推进计划全公司推进计划【】各各改善小组年度活动计划改善小组年度活动计划集团办公室为主导，依据供参考的样本做出集团办公室为主导，依据供参考的样本做出集团推进计划集团推进计划使用标准格式输出使用标准格式输出：集团推进计划集团推进计划各各改善小组参考改善小组参考集团推进计划集团推进计划样本样本 做出做出 改善小组活动计划改善小组活动计划 使用标准格式输出使用标准格式输出：改善小组年度活动计划改善小组年度活动计

16、划可以用既有的格式可以用既有的格式红红色是范本色是范本担当月月月月月月月月月月月月计划品質月間品質月間实绩計画実績計画実績計画納涼祭納涼祭忘年会忘年会実績計画実績活动内容集团发表会部门发表会集团研修会部门研修会平成年度集平成年度集团团推推进计进计划划目标口号记录记录集集团团推推进进方案方案例：改善小例：改善小组组活活动动使使现场现场活用化活用化年度目標年度推进方针记录记录今年度推今年度推进进重点重点例：使改善小例：使改善小组组活活动动固定固定规规范下来范下来其他事件等（）结结合各公司合各公司重新重新审视审视责任人确认及建议现场巡视（责任人会）确确认认方方针针达成情况、确定目达成情况、确定目标标

17、来推来推进进例例课题课题解决件数解决件数重点重点问题问题改善一年件人改善一年件人根深蒂固根深蒂固问题问题改善一年件小改善一年件小组组资资料可料可视视化化 围绕围绕重要指重要指标标等等逐步完善推逐步完善推进图进图表可表可视视化化実践活動実践活動3QC七道具七道具 进行管理时，为了把现象进行数据性的定量的分析而做的技进行管理时，为了把现象进行数据性的定量的分析而做的技巧巧。 目的是根据可视化原理，让每个人都可以立刻看出问题点，目的是根据可视化原理，让每个人都可以立刻看出问题点，更容易进行解释说明更容易进行解释说明。QCQC七大工具1/71/7 因果图因果图把影响品质的因素系统进行图解、能更容易追寻

18、原因。把影响品质的因素系统进行图解、能更容易追寻原因。七大工具七大工具介绍介绍要因要因要因要因要因要因品质品质品质同品质同要因要因的关系的关系特性特性親骨親骨子骨子骨人人机器机器材料材料方法方法M MM Manan M MachineachineM Materialaterial M Methodethod1/7 因果图因果图七大工具七大工具介绍介绍2/7调查表虽然只是简单的检查各项作业、在收集重要信息的同时也能够防止重大问题事故记录用调查表項目010112021303140划伤伤漏油脏污脏污七大工具七大工具介绍介绍3/7直方图从数据的零散分布状况推查各工序的问题点七大工具七大工具介绍介绍3/

19、7如何看直方图特征是可以分析分布的情况。从形状来看大概分为以下几类柱形图一般型工序比较稳定拔牙型目测或检测有误差可能性较大右延伸型呈现出主要受一侧影响絶壁型呈现出被挑选的可能性大双山型两种工序混杂的情况可能性大高原型分离小岛型工序发生异常情况七大工具七大工具介绍介绍4/7散布图判断两个要素之间是否存在关系正相关负相关七大工具七大工具介绍介绍5/7折线图影响品质的因素项目有重复的时候、据此设定对策的重点方针七大工具七大工具介绍介绍6/76/7图表图表图表图表：数据视觉化时可以很容易的把握多种比较或者变化数据视觉化时可以很容易的把握多种比较或者变化管理管理图图：预防防止工序发生异常变化预防防止工序

20、发生异常变化（主要图解的特征）（主要图解的特征）棒形图表棒形图表 比较数或者量的大小比较数或者量的大小。 折线图表折线图表 可以看出数或者量的变化状态可以看出数或者量的变化状态。 扇形图扇形图、带形图带形图 看出内部具体占的比例看出内部具体占的比例。 雷达图雷达图 可看出各个项目之间的平衡性可看出各个项目之间的平衡性。 七大工具七大工具介绍介绍6/7图表棒形图折线图扇形图带形图雷达图七大工具七大工具介绍介绍6/7管理图XR管理图 ： 平均值和范围X管理图 ：平均值和标准差MeR管理图 ：中位数和范围XRs管理图 ：各个数值和移动范围七种道具的种类7/7散布图不相关联的数据群、层别不同表现的特征

21、就不同七大工具七大工具介绍介绍流程 这是正确解决问题的流程。主要推进方法如下： 题目选定理由（自己在工作中遇到的难题，上司建议及其他） 调研现状 设定目标 制定计划 主要因素的分析验证 对策的讨论和实施 效果确认 标准化和固定管理 活动反省和今后的课题 本次，作为五征集团活动的特色，加入6Sigama来进行解析。 6Sigama来源于日本的QCC，它不仅灵活应用了QC七个道具，还加入了一些现代的解析方法，我们就沿用6Sigama的顺序来开展改善活动。接下来关于6Sigama进行简单的介绍。与6Sigama相融合 6Sigama是由美国摩托罗拉公司命名，作为其战略性的商业计划，20世纪80年代开

22、始正式被引入。美国摩托罗拉公司的成功，以及后续的美国通用公司的成功，为其他企业引入6Sigama进行改善提供了范例。美国摩托罗拉公司的比尔 史密斯，作为公司的工程师，同时也是一个科学家，他向摩托罗拉的CEO传达了6Sigama的概念及重要性，并推进了这项活动的导入。他参考日本的品质管理方法（QC/TQC)及统计方法，对这个概念进行了体系化的改进。霍尼韦尔、庞巴迪、雷神、戴尔、卡特彼勒、西门子AGJohnson controls、Provide、摩托罗拉、Shell(Royal touch shell)、东芝、福特、索尼、TexasInstruments、Nokia、Boston Scienti

23、fic、LG electronics、Gateway. 6Sigama的历史 Sigma简单来说，就是以满足顾客为目的，为控制产品及服务的偏差度而进行工作流程改善的一种体系。 日本在进行数据管理时通常都是评价平均值。例如，计算“产品A的交货期是什么时候？”时，通常都是计算到目前为止产品A从接订单到交货的天数，然后根据订单数进行分割。 然而，如果站在顾客的立场上，这个信息真的有用吗？ 100100万分之万分之3.43.4的分量的分量实施6Sigma 时，经常会有人问“我们都明白均衡性很重要，但是把偏差降到百万分之3.4，是不是有点过于苛刻了？”那么，百万分之3.4，也就是99.99966到底是什

24、么样子的，下面举个实际的例子进行说明。什么是6Sigma？（例）9999的情况的情况99.9996699.99966的情况的情况电每天在某个地方停电15分钟7个月的时间只停电一分钟计划每天录制一集电视节目三四个月的时间内有一次没有录制8年中只有一次没录制每天收发50封邮件两天之中有1封邮件没收到或没发出去两个月内，只有1封邮件没收到或没发出去6Sigma的目标值99.99966，比起99%更加精确持续每天停电15分钟，是个不小的问题。录制节目的时候，如果三四个月中有一集没录制的话，肯定也是个大问题。至于收发邮件，即使达到了99.99966，顾客对网络服务商的评价肯定会有瑕疵。当然，以工作流程为

25、改善对象，根据其特性及重要程度，判断目标值高低的基准也会有变化。但是，无论如何，改善这个事情是不管怎么努力也不为过的。 重视数据重视数据 使用6Sigma解决相关课题时，最应该重视的是“客观数据”。失败地解决问题的一个典型事例就是，“确立引入IT等常见的方案解决问题”“被影响力巨大的成员的意见左右，误解了问题的本质”等。 这就是典型的不重视现实，只重视某个人的想法和意见。 使用客观数据，对问题本身及其根本原因进行解析，并且对实施效果进行客观评价，才是6Sigma的思考方式。 还有，重视数据时，不是基于个人的思考方式和影响力，而是基于事实及事情的合理性采纳意见，因此即使包含很多人的利害关系，也比

26、较容易形成大家都能接收的意见，这个是6Sigma的优点。6Sigma的特征和优点 六西格玛包含DMAIC五个阶段，是为了筹划课题解决方案而进行设计的一个定义。 五个阶段是指： D Define（定义） ：明确“为什么有埋头研究这个的必要” M Measure（测定）：明确“现在的状态” A Analyze（分析）：正在产生什么样的问题，探究根本原因。 I Improve（改善）：基于分析结果，考虑改善对策、进行验证。 C Control（控制）：策划改善对策的固定和调整，为得到持续性的效果而努力。 取每个单词的第一个字母。六西格玛项目的推进方法 大家是不是对大家是不是对6Sigma6Sigma

27、大致有个印象了？为了加深大家的印象大致有个印象了？为了加深大家的印象，以后会逐步进行详细的解说。，以后会逐步进行详细的解说。 DefineDefine（定义定义）是什么是什么 在这里，首先要明确为什么在这里，首先要明确为什么6Sigma6Sigma很重要，最终我们要实很重要，最终我们要实现的目标是什么？现在如果大家感觉现的目标是什么？现在如果大家感觉“并不是那么重要并不是那么重要”，那么大家最好还是费心去做点别的事情吧。我们并不要求马那么大家最好还是费心去做点别的事情吧。我们并不要求马上就行动去解决问题，而是首先明确其重要性和要实现的目上就行动去解决问题，而是首先明确其重要性和要实现的目标，让

28、大家都能有一致的明确的目标，从而能互相配合，才标，让大家都能有一致的明确的目标，从而能互相配合，才能产生好的效果。能产生好的效果。 MeasureMeasure（测定测定）是什么是什么现在的能力和展示，明确过程，明确现在的能力和展示，明确过程，明确“真实的现状真实的现状”。使用。使用“真实的真实的”这这个词是因为很多情况、很多人造成对现状认识的不同。这里的测定值，在个词是因为很多情况、很多人造成对现状认识的不同。这里的测定值，在今后的改善效果测试中也会有所使用，今后的改善效果测试中也会有所使用，“测定什么的话，会对达成最终目测定什么的话，会对达成最终目标帮助最大标帮助最大”，联系以上相关的知识

29、，确定指标和测定方法，这一阶段是，联系以上相关的知识，确定指标和测定方法，这一阶段是非常重要的。非常重要的。 AnalyzeAnalyze（分析分析）是什么是什么六西格玛的最顶峰就是这一阶段。为了梳理出最根本原因，需要从各种各六西格玛的最顶峰就是这一阶段。为了梳理出最根本原因，需要从各种各样的角度进行分析。六西格玛的想法不是样的角度进行分析。六西格玛的想法不是“将眼前的问题各个击破将眼前的问题各个击破”，而，而是是“各种问题产生、集中发掘问题的根本原因、高效率的一次性的解决多各种问题产生、集中发掘问题的根本原因、高效率的一次性的解决多个问题个问题”。怎样能发觉到根本原因、支配着改善对策的成功与

30、否，这是一。怎样能发觉到根本原因、支配着改善对策的成功与否，这是一个非常重要的点。个非常重要的点。 ImproveImprove（改善）（改善）是什么是什么在这里，改善的立案就是实际执行一下，看看是不是产生效果的一种尝试在这里，改善的立案就是实际执行一下，看看是不是产生效果的一种尝试。针对特定原因，凝结智慧，运用集体思考等方法提出主意。针对提出的。针对特定原因，凝结智慧，运用集体思考等方法提出主意。针对提出的主意，进行费用效果比较之类的分析，落实到详细的导入计划中。以此为主意，进行费用效果比较之类的分析，落实到详细的导入计划中。以此为依托，制作成新的工作流程表和作业顺序书，部分导入的情况下，验证效依托，制作成新的工作流程表和作业顺序书，部分导入的情况