辅迅咨询：上海嘉里粮油工业有限公司现代零售渠道管理培训-交易客户营销管理

1、辅迅咨询：上海嘉里粮油工业有限公司现代零售渠道管理培训-交易客户营销管理【现代零售渠道管理培训】交易客户营销管理上海嘉里粮油工业有限公司2006年3月5日辅迅企业管理咨询(上海)有限公司上海市中山北路3064号 绿洲广场B座2402? 200063电邮: mastervalue-pool4#ff66ff网页: /1.value-pool#ff66ff电话:真:们在我们的大教堂中不再轻盈飘舞了他们在生产商与最终消费者之间设置了障碍，大概就像一排高耸入云的宾馆大厦屹立在生产商的别墅和海边之间一样？生产商消费者的反应营销策略和执行新品的研发通路

2、的进入门槛最终消费者零售商障碍和扭曲依照自身的目标执行营销组合使自身运作变的不透明开始控制营销组合逐渐了解营销组合的价值举例零售商对价格的扭曲-0.29价格降低7.5新售价-5Oil is divided by product type:peanut oil,corn oil,other vegetable oil(sun flower seeds,tea seeds oil,olive oil ,etc.),cooking oil,seasoning oil,and salad oil.油根据种类陈列：花生油，玉米油，其它蔬菜油(葵花籽油，茶籽油，橄榄油等)，精制油，调和油和色拉油。In t

3、he same type,it displayed by size,from up to down is small capacity to big capacity.同一种类，按规格陈列，从上到下，规格由小至大。Implementation RulesReference PhotosOther vegetable oil其它蔬菜油Corn oil玉米油Peanut oil花生油Cooking oil精制油Cooking oil精制油Seasoning oil调和油Salad oil色拉油Salad oil色拉油Big Package大包装Small Package小包装生产商的集中陈列原则现

4、在还有效吗？我们的课程结构模块一交易客户营销管理策略模块二模块三自有品牌和公司品牌的竞争供零定位分析和策略交易客户营销管理策略谈判不是真正的战斗，它只是供零竞争的冰山一角某供应商的谈判原则（节选）2、他们总是想要更多的东西，我们要笑着说NO3、他们总是希望我们多次让步并以此衡量谈判的进展情况，我们要学会策略性地让步，始终坚持让步必须得到另外的回报。14、他们不会将你当做合作伙伴的，他们只把你当作敌人，你在心里一定不要把他们当做朋友。他们是敌人敌人。15、他们中间始终会有滥竽充数的人，所以他们背后的品牌说明不了什么？无论是家乐福或是沃尔玛,通常你会发现一个又一个庸碌的人谈判手。? 某零售商的谈判

5、原则（节选）1.永远不要试图喜欢一个销售人员，但需要说他是你的合作者。2.要把销售人员作为我们的一号敌人。3.永远不要接受第一次报价，让销售员乞求；这将为我们提供一个更好的交易机会。4.随时使用口号：“你能做得更好”。 合作伙伴关系就像掩饰着铁拳的天鹅绒手套一样供应链利润的瓜分贸易条款谈判生产商A生产商A生产商B零售商A零售商B零售商A20406080100消费者的争夺扩大利润额目标：努力使顾客忠实 于商店目标：努力使顾客忠实 于品牌或者产品供零关系的本质是竞争ABDCGIHEFJ0.00%5.00%10.00%15.00%20.00%25.00%30.00%35.00%40.00%-1,00

6、0,0002,000,0003,000,0004,000,0005,000,0006,000,0007,000,0008,000,0009,000,000举例零售商评估分类中各个供应商的利润贡献举例零售商关心顾客对门店的忠诚度货架空间心理空间供零的竞争争夺两个空间争夺控制权两个空间互相影响心理空间是关键产品定价促销陈列库存物流生产商零售商产品研发产品组合产品包装商品结构分类定位商品选择物流模式物流管理经销商供价零售商供价-促销设计促销计划促销安排生动化标准买排面布局设计陈列空间陈列位置控制生产控制订单安全库存库存决定建议订单缺货管理品牌管理品牌价值品牌管理自有品牌价格品牌进价和费用零售价制定促

7、销模式促销计划促销选择物流模式物流管理店内补货零售商开始与生产商争夺心理空间和货架空间心理空间和货架空间的控制权在逐步的转移没有控制权出售控制权零售商意识到货架空间的价值，但是管理水平低零售商出售货架空间（各种营销组合）给供应商生产商同时拥有心理空间和货架空间的控制权零售商用这些控制权换取了毛利的增加，以及简单的工作内容应用控制权零售业的发展零售业的发展零售商拥有了更大规模和更高的管理水平零售商根据自己的目标配置各种营销组合资源零售商拥有了更多的货架空间和心理空间控制权零售商用这些控制权换取了顾客的满意和忠诚零售商的规模小零售商没有意识到自身拥有的资源价值零售商管理水平低，不能很好的管理好各种

8、资源生产商拥有心理空间和货架空间的控制权 在中国同时存在着这三种零售商目前的KA客户大都拥有了更多的控制权举例零售商精心的计算着自己掌握的促销资源生产商要创造两个价值，创造客户价值是获得所需资源的付出生产商创造的增值价值生产商创造的价值客户价值消费者价值商品毛利后台毛利品牌附加价值非品牌因素的价值零售商是交易客户消费者是产品的使用者零售商购买产品是为了从中牟利，并非因为产品洗的更白或者闻上去更香更多投入消费者更多投入客户A与E的差异：11.03显然供应商A投入了更多资源给消费者；而这给他带来了消费者拉动力，降低了客户费用供应商E投入了更多资源给客户；而这给他带来了客户的积极支持，他降低了广告投

9、入但是徘徊于中间的供应商，（如洗发水分类），将会影响最终的销售明确的投资于消费者还是客户，将有利于销售增长投资方向首先要考虑分类的特征消费者的购买行为是品牌导向消费者的购买行为是非品牌导向，如价格、产地等投资于客户是明智的投资于消费者是合理的营业额ABD毛利高销量，促进其毛利增加高毛利，低收费和折扣，促进其销售低销量，低毛利率，清场C好的供应商，保持良好关系，促进其好的促销零售商对供应商的评价以毛利贡献为核心举例交易客户营销的首要目标是为客户创造更大的价值供零合作的背后是利益分配给零售商带来的利益零售商的产品经营成本供应商不赢利对零售商无吸引力价值价值总成本总收益价值价格产品收益非产品收益管理

10、成本供零合作的背后是利益分配一家希望把产品销售给其他企业的公司，需要在分析和处理所提供给客户的价值方面成为专家产品收益非产品收益商品毛利价格形象等促销支持品类贡献品牌力量品类管理建议特别促销活动战略合作总收益价格商品的损耗货架空间经营成本支付条件物流库存成本总成本费用支持客户市场部/通路行销部以交易客户为业务和财务单位交易客户的采购会尽可能的根据经济价值对供应情况做出评估，因此销售者应当尝试以相同的方式来对价值做出评估为了赢得销量，供应商必须以零售商的眼光，比竞争对手提供相对较大的价值举例调味品分类的利润贡献比较销量是第一但利润第二销量是第二但利润第一8%13%12%7%5%4%3%2%1%2

11、%0%2%4%6%8%10%12%14%供应商D促销的销售比例其中DM的销售比例供应商E供应商C供应商B供应商A为了赢得销量，供应商必须以零售商的眼光，比竞争对手提供相对较大的价值举例供应商必须比竞争对手更好的降低零售商的成本对交易客户的后台毛利贡献评估举例对交易客户的物流支持评估举例对交易客户的新品卖入工具举例展示新品提供的总价值新品卖入的分析和管理工具新品所提供的收益分析和工具新品所降低的成本分析和工具新品的促销计划新品卖入策略（文件）交易客户营销人员必须有能力弄明白每个客户给公司创造的利润是多少？产品组合的不同不同产品的销量差异物流费用差异由于零售商的管理模式差异关键是评估和发现亏损客户

12、分析原因，设计新的合作条款和方式关注所提供的产品组合的调整另外，不同的客户赢利能力可以作为分配公司营销资源的主要依据之一零售商自身运营管理和绩效问题贸易条款不合理生产商的问题，比如整体销售下滑与KA客户做生意赚钱了吗？交易客户的管理实际上是一种利润的平衡行为利润比例差异的结果 当客户无利润或者利润太低时，供应商 将失去他们的积极支持，销量将会慢慢 降低 当生产商无利润或者利润太低时，客户 是不管你的，很多企业忍痛退出 当双方的利润都太低时，双方的交易不 能长久 只有合理的利润比例，才是长久的合作供零双方利润比例生产商A生产商A生产商A零售商D零售商B零售商A20406080100生产商A零售商

13、C平衡利润是生产商的责任，不应该被动的交给零售商警惕对某些交易客户的过渡依赖这样的高份额可能来源于战略合作，也可能是来自于竞争对手的失误交易客户营销需要进行双重利润管理供应商的双重利益管理零售商给自身带来的市场份额零售商给自身带来的毛利份额毛利自身利益管理通过评估，分配并谈判合理的利益给各零售商通过营运控制，跟踪和保证零售商获得所分配的利益分配利益控制利益零售商利益管理交易客户的销售管理内容发生了根本性的变化交易客户的营销管理将是需要增加的内容原来的价格控制方法还有效吗？价格控制将转换为毛利控制销售支持往往来自于背后的利润获得更好的贸易条款管理KA客户的销售管理KA客户创造的利润跟踪KA客户月

14、度的销售变化跟踪KA客户区域的销售变化跟踪KA客户门店销售排名获得更好的门店营运表现最终获得更好的销售绩效管理KA客户的库存管理KA客户的商品毛利有效的销售比例KA客户的货架管理KA客户的缺货管理KA客户的订单管理管理KA客户的促销管理帐期管理管理KA客户的销售绩效管理KA客户的营运绩效KA客户的贸易条款管理门店管理结果管理采购管理评估KA客户合同KA客户的定位评估KA客户的策略制定利益分配制定谈判策略商业回顾交易客户营销管理内容贸易合同合同评估KA客户定位KA客户策略利益分配谈判策略商业回顾分配利益KA客户的贸易条款管理结构贸易条款管理工具合同评估KA客户定位KA客户策略利益分配谈判策略商业

15、回顾评估每个KA客户的上年度合同，分析自身获得的利益，以及零售商的利益通过对零售商销售、毛利、影响力等分析，形成对各零售商的综合评分制定出各零售商的合作策略，如促进其利润，或者减少其费用等分配各零售商的利益，如销售指标、促销支持和费用等指导对零售商的谈判过程，达到预定的分配指标利用商业回顾工具，科学的进行商业回顾，保证销售目标的完成和合同条款的执行。交易客户的利益分配KA客户营运绩效管理结构营运绩效管理工具商品毛利管理有效销售比例订单管理缺货管理货架管理库存控制跟踪KA客户的商品毛利，从而保证零售商的积极性，并稳定零售价格跟踪POS销量与供货量的比例，评估有效的销售情况跟踪订单完成率，及时发现

16、各零售商的订货和送货问题跟踪零售商门店的缺货SKU数量，及时发现缺货的变化，最大程度的减少缺货跟踪在分类中，正常陈列比例和促销陈列比例，及时发现陈列问题跟踪零售商库存状况，优化库存，提供订货参数修改意见，减少退货和缺货保证零售商的利益商品毛利管理有效的销售比例订单管理缺货管理货架管理库存控制帐期管理促销控制帐期管理跟踪帐款回收情况，及时发现财务风险促销控制利用促销销量、费用和利润预估工具，合理安排促销，并利用促销评估工具，评估促销后的销量、费用和利润交易客户的营运控制管理自身利益KA客户的销售绩效管理结构销售绩效管理工具销售完成毛利分析月度销售变化区域销售变化门店销售排行跟踪KA客户销售完成情

17、况，并细分到各产品的销售跟踪跟踪自己在与各零售商合作中的利润情况，始终跟踪赢利能力的变化跟踪月度的销售变化趋势，及时发现销售中的问题，并寻找原因跟踪各个区域和城市的销售变化情况，及时发现各区域中的销售问题，并寻找原因跟踪零售商各门店销售排行，关注销售前列门店区域销售变化门店销售排名月度销售变化销售完成毛利分析交易客户创造的利益这种变化意味着什么？自有品牌和公司品牌的竞争留下的全国性品牌被要求做自有品牌的供应商高端品牌、儿童品牌和当地品牌为什么被强行要求做自有品牌的供应商30%4%小分类数量占比销售占比3%7%销售占比毛利占比零售商的自有品牌日渐狰狞2005年家乐福某店12月份14部门2004年

18、，家乐福某月自有品牌销售和毛利18销售占比2005年家乐福某店12月份14部门油分类自有品牌作为一种抵消生产商品牌实力的工具而引入销售环节的 通过自有品牌占据一些货架空间，零售商加剧了各生产商品牌之间的 竞争，从而渔翁得利 而且自有品牌赚取了更多的毛利 由于从自有品牌那里得到了高毛利，所以零售商们能承受以微薄的利 润销售生产商品牌，其实这些品牌才是顾客走进商场的原因自有品牌构成零售商的忠诚度，这使其每家连锁门店获益，这与生产商的利益是背道而驰的。自有商标（Private Label) 自有品牌(Private Brand)当顾客走到其他超市，发现有50%的品牌已经脱销，而这些品牌正是顾客所寻找

19、的，这就是自有品牌对零售商的价值。自有商标只是构成与其他品牌的区别标识，并没有真正的品牌价值，他们发展于生产商的剩余生产能力，由于谈判竞价、营销费用节省和物流等形成低价。自有商标给零售商带来了更高的毛利，以及形成价格形象的有力工具，此时会对生产商品牌的零售价格造成冲击。自有品牌意味着从生产第一线直接走到货架上当某些分类的时机成熟时，零售商会限定分类中的供应商数量，也就是品牌数量，有些被强行做贴牌，有些则退出目前国内零售业尚处于自有商标阶段，低价较低质量是其特征。质量高高价值低价值低高低价格自有品牌自有商标高价值生产商品牌中端生产商品牌自有商标和自有品牌占据了产品价值的两端零售商往往首先从自有商

20、标开始，冲击低端市场自有商标冲击了低端市场自有品牌将与领导品牌进行竞争争夺货架空间争夺货架空间争夺心理空间当行业领导品牌与零售商一起吃掉中小品牌后，零售商便会发起另外一场战争苹果果汁分类卫生纸分类白沙糖分类目前国内零售业尚处于开发和经营自有商标阶段举例举例价格必须比领导品牌低至少20质量指数棒 其他品牌高端品牌领导品牌价格指数低端品牌的生产商开始感到了巨大压力自有商标影响了低端品牌，而高端品牌没有受到影响原低端品牌价格带的销量向更低的价格带转移低端品牌被迫降低价格，即减少了毛利率无自有商标20406080100生产商A生产商B生产商C生产商D生产商A生产商B生产商C生产商D生产商A生产商B生产

21、商C自有商标出现自有商标自有商标发展自有商标在某零售商中的市场份额自有商标的发展冲击了中小品牌，而使零售商和自有商标供应商获益生产商A同意拿出部分生产能力做自有商标自有商标的特征自有商标给家乐福带来的好处提高销量和利润增强家乐福质量及品牌形象吸引新的顾客加强家乐福的价格形象大多数生产商为发明自有商标（品牌）而悔恨不已价格比领导品牌低至少20% 从产品前期开发到上市直至产品上市后的服务跟踪，实施全程严格的质量管理以确保质量稳定包装增强家乐福品牌形象有效区别于其他竞争对手增强家乐福价格形象的有力工具高利润以帮助门店优化其利润空间举例零售商会尽力改变卖场布局来突出所有品牌吗？争夺货架空间1阻止类似产

22、品进店2压制类似产品销售3陈列空间和位置的争夺4促销资源的争夺5库存的争夺6物流计划的压制因我们门店未能及时返还此供应商送货所用的塑料托盘，致使其一度停止向我们所有门店送货举例在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？货架陈列于顾客的视平线位置在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？举例饮料冷冻品化妆品每个部门至少为家乐福产品保留一个永久性的堆头举例在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？缺生产日期这不是质量投诉.在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？举例在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？举例在这里，供应商能享受到如此细致的照顾吗？自有商标的供应商将获益匪浅建立战略层合作年度合同谈判促销

23、计划新品引进价格控制日常营运支持库存订货送货/退货等陈列促销品质控制缺货控制增加市场份额自有商标的产品销售增长其他产品的销售增长新品的销售增长与零售商一起不断赢得顾客自有品牌是一个必须要面对的战略问题制造能力不确定品牌销售不确定只关注零售商需求高效率的生产高效率的物流包装设计销售规划促销方案名字设计满足零售商的严格要求自有品牌策略、管理流程和组织等交易型制造型品牌管理型高度: 最大29cm切割线封条深度: 最大40cm正面:最大25cm手指孔举例零售商对自有商标供应商的要求举例零售商对供应商的品质控制质量高低高低价格自有品牌自有商标将会受到零售商的强烈抵制为零售商增加顾客群为自有商标和品牌建立

24、价格对照将会受到零售商的强烈抵制公司品牌高端品牌自有商标就是生产商的斗士品牌供零定位分析和策略兄弟，请找朋友帮帮忙吧！真正决定谈判结果是双方实力的对比营业额ABD毛利高销量，促进其费用增加高毛利，低收费和折扣，促进其销售低销量，低毛利率，清场C好的供应商，保持良好关系，促进其好的促销零售商定位市场份额零售商的绩效零售商定位销售毛利率市场销售销售增长 支持好于其他零售商持平平均水平限制表现差零售商策略促进利润促进销售提高利润率考虑清除营业额ABD毛利高销量，促进其费用增加高毛利，低收费和折扣，促进其销售低销量，低毛利率，清场C好的供应商，保持良好关系，促进其好的促销模拟市场某城市： 零售商A/B

25、/C/D 供应商甲/乙/丙/丁 所在分类色拉油 前提：假定的预估销量都可以实现 假定这些零售商和供应商都是理智管理04年市场状况零售商市场份额第一市场份额第二04年市场状况供应商市场份额第一市场份额第二04年市场状况零售商A市场份额第二市场份额第一04年市场状况零售商B市场份额第一市场份额第二04年市场状况供应商甲市场份额第二市场份额第一04年市场状况供应商乙市场份额第一市场份额第二04年市场状况概况前两位的供应商和前两位的零售商在对方的所占的销售份额和在市场上的平均份额都有较大的出入03年的市场状况回顾03年市场状况零售商市场份额第一市场份额第二03年市场状况供应商市场份额第一市场份额第二03年市场状况零售商A市场份额第一市场份额第二03年市场状况零售商B市场份额第一市场份额第二03年市场状况供应商甲市场份额第一市场份额第二03年市场状况供应商乙市场份额第一市场份额第二03年底零售商的挑战03年零售商A的内部评估利润均线4.18%销量均线275，000甲乙丙丁04年对供应商的谈判策略甲乙丙丁乙甲丙03利润均线4.18%0