标杆研究HR转型

1、.1 人力资源管理体系转型 最佳实践分享 .2 全球范围内，外部环境和战略执行 的压力对人力资源管理提出了更高 的要求 战略执行的战略执行的 要求要求 HR HR 愿景和战略愿景和战略 组织结构、服务模式组织结构、服务模式 HR组织结构 HR 角色, 能力素质 流程、制度流程、制度 重新设计, 标准化, 一致性, 自动化, 无缝流程 HR HR 信息技术信息技术 HR 数据 HR 信息汇报方式 客户体验客户体验 HR 交互界面 HR 信息和内容 人才短缺人才短缺 工作内容变化工作内容变化 影响影响 期望期望 更加有效地进行人才更加有效地进行人才 识别和配置识别和配置 更有效的绩效管理要更有效的

2、绩效管理要 求求 更好地控制风险更好地控制风险 快速提升员工能力，快速提升员工能力， 进而提升组织能力进而提升组织能力 降低成本降低成本 迅速学习、改变迅速学习、改变 .3 在这种环境下，人力资源管理需要 重新考虑自身的定位和目的 我们如何帮助组织成功我们如何帮助组织成功? ? 我们如何领导变革我们如何领导变革? ? 我们如何保持应对变革的组我们如何保持应对变革的组 织弹性织弹性? ? 我们如何在降低成本的同时为我们如何在降低成本的同时为 业务发展创造更多的价值业务发展创造更多的价值? ? 我们如何控制发展中的各种组我们如何控制发展中的各种组 织和人员的风险织和人员的风险? ? 我们如何保持与

3、战略要求的组我们如何保持与战略要求的组 织能力、人员能力的一致性织能力、人员能力的一致性? ? 我们如何支持战略的实现我们如何支持战略的实现? ? ? ? 战略的要求战略的要求 降低成本降低成本 管理变革管理变革 要求要求 更有效地吸引、激更有效地吸引、激 励、保留励、保留 人才 成为战略性业务成为战略性业务 伙伴伙伴 关键驱动因素关键驱动因素 提升能力与效率提升能力与效率 重新设计组织重新设计组织 和成本结构和成本结构 平衡长期和短期平衡长期和短期 的需求的需求 优化流程、程序优化流程、程序 构建坚实的基础构建坚实的基础 架构架构 期望的产出期望的产出 要求要求 关注的职能关注的职能 员工招

4、募员工招募 学习发展学习发展 绩效管理绩效管理 薪酬薪酬 领导力发展领导力发展 降低风险降低风险 .4 向全新的角色和定位进行转型 客户服务客户服务 有针对性的服务有针对性的服务 程序监督程序监督 提供后台支持提供后台支持 为业务发展整合资源，提为业务发展整合资源，提 供解决方案供解决方案 衡量、分析结果衡量、分析结果 转向业务的合作伙伴转向业务的合作伙伴 采用先进的技术手段采用先进的技术手段 一体化的流程一体化的流程 整合的数据库整合的数据库 集成化的集成化的“供应者供应者” 实时的衡量、诊断实时的衡量、诊断 将人力资源管理职责回归将人力资源管理职责回归 直线经理和员工直线经理和员工 - -

5、 信息获取信息获取 - - 决策决策 - - 采取行动采取行动 人力资源战略家人力资源战略家 咨询顾问咨询顾问 按照世界级进行选择按照世界级进行选择 供应商供应商 技术技术 数据数据 进行机制、程序设计进行机制、程序设计 对质量、效果负责对质量、效果负责 执行者执行者 监督者监督者 收集者收集者 日常事务日常事务 程序性程序性 旧的旧的HRHR角色角色 新的新的 HRHR角色角色 转向转向 .5 最终成为能够为业务发展创造价值 的战略性合作伙伴 Ability to leverage data and standardize processes Cost of acquiring/ acces

6、sing data 控制控制授权授权影响影响 成本管理成本管理 资产管理资产管理 价值管理价值管理 HR HR作为业务战作为业务战 略伙伴略伙伴 HRHR作为服务提供作为服务提供 者者 HRHR作为行政性工作者作为行政性工作者 .6 领先企业在转型中与转变活动中人 力资源的职能 成为战略业务伙伴 为组织提供咨询服务 常规性服务集中管理 行政业务外包 发展综合人才管理策略咨询层面咨询层面 战略层面战略层面 现在现在未来未来 .7 通常采用的方案 薪酬和福利设计薪酬和福利设计 组织有效性和变革管理多样性组织有效性和变革管理多样性 培训和发展培训和发展 工作工作/ /生活平衡设计生活平衡设计 人才管

7、理人才管理 福利管理福利管理 工资工资 人力资源信息系统人力资源信息系统 薪酬管理薪酬管理 招募管理招募管理 培训记录培训记录 均等就业机会均等就业机会/ /认可行动认可行动 外籍雇员管理外籍雇员管理 再安置再安置 HR HR 服务中心服务中心专业技能中心专业技能中心 (COE) (COE) 业务部门业务部门业务部门业务部门 业务部门业务部门 HRHR 业务伙伴业务伙伴 业务部门业务部门 HRHR 业务伙伴业务伙伴 HRHR 业务伙伴业务伙伴 HRHR 业务伙伴业务伙伴 .8 最佳实践公司人力资源管理体系示意图 集团决策层 业务 单元 领导 在职员工 COE（专业技能中 心） HR 服务中心

8、BHR（HR业务合 作伙伴） 客户客户服务、服务渠道服务、服务渠道 外部供应商外部供应商 人员信息 档案 HR 客户服务 HR 事务处理 CLC, Hewitt, Conference Board, TBD 工资管理 CLC, Hewitt, Conference Board, TBD咨询公司 Organized by process or BU 退休员工 离职员工 HR 专业技术人员 平台、界面 IT外包 薪酬外包 福利外包 .9 人力资源管理体系新模式的组成要素 此模式涵盖的三个要素即相互独立而又有内 在联系，在企业中它们共同作用消除冗员、 推动经济增长和共享人力资源知识 主要作用主要作用

9、主要受众主要受众主要职责主要职责 引导和支持业 务部门工作 业务部门 n运用HR知识和能力到组织绩效建设和业务 结果产出中 n对本地业务和相关组织人才需求进行监控及 响应 n与专业人才中心合作开发长期或企业范围的 人力资源战略、计划和方案 帮助开发和支 持公司范围内 的HR实践和 计划 业务部门人力 资源 n业务方向融入HR策略或计划 n保持最先进的技术专长、领导力和组 织学习 n与业务部门HR协作开发企业范围的 人力资源策略、计划和实践 在企业转变中 提供最佳服务 雇员和经理 n程序有效性 n顶级服务 n技术革新 HR HR 服务中心服务中心 HR HR 专业技能中心专业技能中心 BHRBH

10、R HRHR业务伙伴业务伙伴 .10 新体系模式各组成要素间共同协作和信 息分享关系 就业务关键问题提供信息；整合所需资 源以解决问题 建议什么是可行的，建议最先进 的人 力资源解决方案; 协作设计人力资源 解决方案 专业问题，提供系统支持和解决方案 提供专业化人力资源服务和计划 为个别问题/活动/发展趋势提供数据 运营方面的问题 .11 人力资源专业人员在新体系下形成四类 关键角色 l业务单元高级管理人员的 HR管理参谋 l支持业务单元的HR通才 l提供组织诊断与发展建议 l负责领导业务单元咨询项 目的推进 l专业领域专家 ( 薪酬福利, 领导 力, 绩效管理, 培训发展等等) l政策、制度

11、设计 l计划、统筹 l员工关系 l管理核心人才、人力资源 系统管理人员 l作为CEO和高层团队的BHR l人事工作 l薪酬管理 l工资福利管理 l信息服务 (HRIS) l数据分析、汇报 l客户化的支持服务 BHR HR服务中心 专业技能中心 HR 领导团队领导团队 .12 HR领导团队 HR HR 领导团队领导团队 建立系统完整的人力资源发展战略 管理HR服务中心 指导集团、各业务单元人力资源政策 的制订 确定HR平衡记分卡的衡量指标体系以 及沟通程序，以确保对集团战略的有 效支撑 负责整个集团范围内人力资源管理项 目的实施 管理HR预算、资源的整体配置，以及 核心人才的配置使用 分享、协调

12、信息 解决全新的关键问题 保证整个系统活动的优先顺序 核心客户：集团决策层 、执行委员 会 保持象小企业一 样精简的结构和 灵活性 成为集团战略决 策的支持者 由集团统一的人力资源战略驱动 日常的人力资源政策和服务活动 更多关注于各业务单元共通性的 需求和协同性的要求 对各业务单元给予更个性化、更 有针对性的管理 集团层面人力资源管理核心人才 、预算及专业技能中心、服务中 心的人员 人力资源决策围绕集团战略重点 及相应要求 效果：对于人力资源战略、政策 、成本更加具有方向性 职责职责 “战略和协同” 目标目标 有何变化？有何变化？ 建立人力资源发展战略，协调资源和政策 结构结构 .13 HR领

13、导团队角色描述样例 “我们肩负发展人力资源战略、保证集团范围内各项人力资源活动协 同一致的使命。我们提供一个供各种信息能够顺畅地汇聚交流的平台， 以保证最终获得协同一致的结果。” 做什么？做什么？ 建立、协调、监督人力资源战略 的实施 通过确定基本理念和指导原则， 指引各产业集团具体人力资源程 序、制度的设计 确定HR平衡记分卡的衡量指标体 系以及沟通程序，以确保对集团 战略的有效支撑 负责整个集团范围内人力资源管 理项目的实施 管理HR预算、资源的整体配置， 以及核心人才的配置使用 预测并解决业务挑战 培养人力资源专业人员，提升HR 系统专业能力 表现出什么？表现出什么？ 领导和支持变革的能

14、力 对于业务的深刻理解 极强的项目管理能力 极强的资源管理能力 团队协作能力 全球化视野 有效地沟通 能够明确地阐述愿景和战略 洞察力和影响力 能够有效地推动执行 成果是什么？成果是什么？ 高度集成化的、与战略要求 一致的人力资源战略 一套卓越的人力资源平衡记 分卡 一个高效、系统完整的人力 资源管控中心 .14 BHR（业务伙伴） 在客户群体中，作为服务的最基本 接触点，为业务单元领导提供服务 确保在业务战略规划过程中，充分 考虑到关键的人力资源因素 向直线经理提供人际方面的教练辅 导 根据本业务单元的实际情况，有针 对性地定制并执行如：绩效管理、 职业生涯发展、继任计划、组织发 展等人力资

15、源相关政策 为人力资源规划、员工配置等工作 提供专业指导 协助员工解决问题 核心客户：业务单元领导 业务单元HR管理层 HR团队 职责职责结构结构 目标目标 成为客户与HR咨询服务之间的唯 一接触点 成为真正意义的“业务伙伴” 灵活运用集团共享的专业知识、 技术工具为所在的业务单元提供 个性化的服务 效果：在业务单元层面提供更多 战略性的人才资源 BHR BHR 有何变化？有何变化？ 支撑人力资源管理政策在业务单元层面的实施、执行 .15 BHR角色描述样例 作为业务单元层面关于人力资源管理方面的基本 接触点；确保核心人力资源管理流程和功能高效 实现，以支撑业务单元战略的执行 做什么？做什么？

16、 在客户群体中，作为人力资源 服务的最基本接触点，为业务 单元领导提供服务 确保在业务战略规划过程中， 充分考虑到关键的人力资源因 素 向直线经理提供人际方面的教 练辅导 根据本业务单元的实际情况， 有针对性地定制并执行如：绩 效管理、职业生涯发展、继任 计划、组织发展等人力资源相 关政策 为人力资源规划、员工配置等 工作提供专业指导 协助员工解决问题 表现出什么？表现出什么？ 对于行业/业务的特点及所处环 境，有着深刻广泛的理解 与所在业务单元的业务伙伴发 展出长期互助的协作关系 能以直观、令人信服的方式组 织和表达信息，获取他人的赞 同和支持 能够战略性地思考问题 行动导向 始终关注成果

17、能够坚持持续改善工作 表现出极强的人际交往、协作 的能力 能够进行清晰有效的沟通 成果是什么？成果是什么？ 在战略规划中人力资源管理因 素得到充分的考虑 组织绩效和个人绩效水平不断 提高 牢固的员工关系 人力资源管理政策有效执行 人力资源制度、流程与业务战 略的要求高度一致 极高的客户满意度 核心人才队伍非常稳定 .16 专业技能中心 COEsCOEs 某一特定职能或专业领域的“思想 领袖” 为某一特定职能领域设计战略，以 保障集团人力资源战略的有效执行 设计集团层面的人力资源制度、政 策和工具 为获取先进的技术和方法，构建相 应的内外部关系网络 为产业集团BHR提供内部咨询服务 为BHR提供

18、前瞻性的、快速的服务 相应 核心客户：人力资源委员会，高层 管理人员，各业务单元BHR 集中化管理 通过针对业务单元特定需求进行 个性化开发的方式，承担HR研发 职责，将各业务单元从此项工作 中解放出来 专业技能中心的资源共享，具备 规模经济效应，并可随时根据需 求进行灵活配置 效果：带来一致化程度更高、更 系统、更有效率的专业技能和资 源储备 职责职责 结构结构 “知识和专业技 能” 目标目标 有何变化？有何变化？ 发展更具系统性、连贯性的人力资源政策和工具，驱动其在集团层面实施，并针对各业务单 元需求进行定制化设计 .17 专业技能中心角色描述样例 “我们根据集团和业务单元的需求，设计并开

19、发符合集团战略要求的人力资源我们根据集团和业务单元的需求，设计并开发符合集团战略要求的人力资源 管理支持性技术和工具；我们是各业务单元管理支持性技术和工具；我们是各业务单元BHRBHR可信赖的内部咨询顾问。可信赖的内部咨询顾问。” 做什么？做什么？ 某一特定职能或专业领域的“ 思想领袖” 为某一特定职能领域设计战略 ，以保障集团人力资源战略的 有效执行 设计集团层面的人力资源制度 、政策和工具 为获取先进的技术和方法，构 建相应的内外部关系网络 为产业集团BHR提供内部咨询服 务 表现出什么？表现出什么？ 在某一特定专业领域表现出精 深的专业能力 进行战略性思考 表现出引导变革的能力 高度的协

20、作能力 能以直观、令人信服的方式组 织和表达信息，获取他人的赞 同和支持 持续不断地改善工作 表现出极强的人际交往、协作 的能力 能够进行清晰有效的沟通 成果是什么？成果是什么？ 为组织带来领先的专业知识和 技能 培养内外部知名的职能专家 快速提升组织能力 不断满足客户的需求 更好地支持变革性项目的完成 .18 HR 服务中心 不断提升运营效率，固化高效 流程 为管理者和员工提供客户化的 服务 为管理者和员工提供日常性、 事务性的服务 与BHR和专业技能中心（COEs ）协同工作，保证所提供服务 满足客户的期望 为集团管理决策提供数据和信 息 追踪客户反馈 管理外部供应商 维护系统的有效运行

21、集中化的管理模式， 多专业职能HR服务中 心，并引入高技术手 段实现更多的服务（ 如员工自主服务等） 对外部供应商和人力 资源平台的配置部署 进行统一化的管理 “支持与服务” 为各业务单元提供更多的服务 更加友好、简捷的服务客户界 面 集中管理客户关系 效果：提升了人力资源服务的一 致性、准确性和连贯性；通过运 用技术手段实现更加丰富、灵活 的支持服务；降低人力资源运营 成本 HR HR 服务中心服务中心 职责职责 结构结构 有何变化？有何变化？ 提供高质量、可靠的人力资源服务，降低运营成本，不断提高客户服务水平 目标目标 .19 HR服务中心角色描述样例 为所有的人力资源管理活动提供简捷、连

22、贯、精确、及时的支持服务为所有的人力资源管理活动提供简捷、连贯、精确、及时的支持服务 做什么？做什么？ 不断提升运营效率，固化高效 流程 为管理者和员工提供客户化的 服务 为管理者和员工提供日常性、 事务性的服务 与BHR和专业技能中心（COEs） 协同工作，保证所提供服务满 足客户的期望 为集团管理决策提供数据和信 息 追踪客户反馈 管理外部供应商 维护系统的有效运行 表现出什么？表现出什么？ 关注客户需求 高度的协作精神 专注、细心 专业精神 具备合适的技术能力（如HR信 息技术、客户管理技术、客户 服务、运营管理技能等） 成果是什么？成果是什么？ 高度满意的客户 高效的人力资源服务流程

23、卓越的服务水平 卓越的财务绩效 不断超越期望的服务质量和效 果 成功地执行人力资源管理技术 战略 .20 为何要采用这种模式？ 1、过去人力资源系统基于职能条块化设置的组织结构和流程，难以取得业务上的有效协同 2、为了获得规模效应，并提升整体的效率和效益 技术的升级 降低HR运营成本 使工具和方法标准化 3、有效运用最佳实践 根据流程的要求运用最佳实践的操作经验 4、培养内部专业人才，快速提升人力资源系统的组织能力 5、将战略性资源从事务性工作中解脱出来，为组织发展提供更有价值的贡献 6、为内部客户提供更好的服务 信息更加容易找到，更便于管理 所提供的服务更加易于衡量 .21 根据翰威特在亚太

24、区进行的一项调查表 明 167 接受调查企业 56 个企业 (33%) 采用了基于BHR模式的人力资源管理体系 .22 基于BHR的人力资源模式为企业带来了 极为显著的效益 其他 增强了业务单元人力资源政策与战增强了业务单元人力资源政策与战 略的一致性略的一致性 使人力资源部门更加具有战略性使人力资源部门更加具有战略性 为业务决策提供更好的支持 提升了流程管理水平提升了流程管理水平 增加了客户满意度 提升了服务质量和专业程度 减少了复杂程度 降低了运营成本降低了运营成本 提高了数据的集成度提高了数据的集成度 Companies .23 采用基于BHR模式人力资源模式的世界 知名企业（北美） 3

25、M Agilent Technologies Allstate American Airlines American Electric Power Amgen, Inc. Anderson Corporation Anheuser-Busch AOL/Time Warner Applied Materials Atlantic Health System Australia Post Bank of America Corporation Bank One Corporation Baxter Baystate Health System BB&T BankBoston Belk Stores

26、 Betheleham Steel Burger King Corporation Capital One Financial Corp. Carlson Companies Chase Manhattan Bank CIGNA-HR CIGNA-Benefits Coca Cola Colgate-Palmolive Delta Airlines Eli Lily Corp. First Union National Bank Ford Motor Company Fort James Corporation Genuine Parts Company Glaxo Wellcome Gree

27、n Point Bank Group Health Cooperative Harris Corporation Hewlett-Packard Hoffman-LaRoche Intel Corporation International Paper JP Morgan Kellogg Keybank Kraft Land O Lakes Loblaw Companies, Ltd Masco Mayo Clinic McDonalds Corporation Medtronic, Inc. Maijer, Inc. Merck & Co., Inc. MetLife Michelin No

28、rth America Mount Sinai NYU Health Nabisco Inc. Navistar International Nestle USA New York State Electric Corp. Northern Trust Norwest Wells Fargo Occidental Petroleum Pacific Gas & Electric Co. Peabody Group Peoples Energy Phillip Morris USA Pitney Bowes PNC Bank Praxair, Inc. Progressive Corporati

29、on Providence Health System Prudential Insurance Co. PSEG Quaker Oats Company Reynolds Metals Co. SC Johnson Wax Schwans Enterprises Sears Solutia Sony Pictures Entertainment Starbucks Sun Microsystems Telus The Home Depot TXU Toyota-Kentucky USAA Wachovia/First Union Warner Bros. Weyerhaeuser Compa

30、ny Whirlpool .24 最佳实践Glaxo（葛兰素） 1995年葛兰素全球20000员工，北美地区9000人 与Burroughs Wellcome（威康）合并，北美地区裁员3000人 面临非常困难的文化整合 Glaxo（葛兰素）强调个人贡献、注重业绩成果的文化 Burroughs Wellcome（威康）学院派、团队导向的文化 .25 Glaxo（葛兰素）原有的人力资源组 织结构 有215名员工 职业安全部门有40名护士和医生 基本上都是通才 4个部门主管除向直接上级汇报，还向HR运 营主管汇报 HR研发主管还向英国的研发运营总监汇报 HRHR副总裁副总裁 HR 运营主管运营主管 OHS（职业安全）（职业安全） 主管主管 培训与组织发展主培训与组织发展主 管管 薪酬福利主管薪酬福利主管HRHR研发主管研发主管 .26 为了应对组织发展的要求， Glaxo 进行了基于BHR的人力资源管理模 式的转型 整个HR系统转型为期1年时间 之后的调查显示，产生的效果是非常显 著的： 工作进行的更加顺畅 直线经理欢迎HR成为自己的业务伙伴 提升了关键人才的发展水平以及稳定度 解决了长