事业部战略—冯平研究出品26

1、事业部战略公司战略解决的问题是“做什么”，事业部战略解决的问题是“怎么做”，一般认为“做什么”比“怎么做”重要，但“怎么做”也相当重要，而且是战略规划的主要内容。事业部战略从如下8个方面来做：在这8个方面中，最需要关注的是第2项，业务战略。业务战略考虑如何获得竞争优势，一般在低成本、差异化、聚焦三个方向采取措施。0序号序号1战略目标一般包括：市场目标、创新目标、盈利目标和社会目标。2业务战略在低成本、差异化、聚焦三个方向采取措施获得竞争优势。3核心竞争力是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手仿效、并能带来超额利润的独特能力。4并购整合战略一般有横向（行业对手）、纵向（行业链上游的供应商，行业链

2、下游的服务业）、混合（其他行业）三种。根据战略选择。5国际化战略建立清晰的国际化战略和高度关注执行是国际化战略成功的关键6合作/联盟战略两个或两个以上的独立组织，为了实现各自的战略目标而达成的一种长期或短期的合作关系。7战略措施/职能策略人力资源、投资、品牌等8财务模拟投入、产出计划事业部战略 业务战略企业业务战略企业业务战略,是指把企业拥有的一切资产通过剥离、出售、转让、兼并、收购等方式进行有效的运营，以实现最大的资本增值。一般来说有三个方向，差异化、低成本、聚焦。低成本战略，是指企业通过有效途径降低成本，使企业的成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略

3、。聚焦战略，集中企业的资源和优势于某一个细分市场，为消费者提供优质的产品和服务，从而战胜竞争对手，获得成功。差异化战略，就是企业设法使自己的产品或服务有别于其他企业，在全行业树立别具一格的经营特色，从而在竞争中取得有利地位。业务战略强调在各自行业领域中的生存、竞争与发展之道。如何整合资源、创造价值，以满足顾客需要。是业务战略关心的重点。在进行业务战略制定时，可以分别从以下六方面来构思企业的业务战略：产品线广度与特色目标市场的细分方式与选择垂直整合程度的选择相对规模与规模经济产业布局竞争优势1事业部战略 业务战略 产品线广度与特色产品线广度与特色产品线广度与特色，产品(或服务)是企业与顾客之间直

4、接接触的界面，是企业求生存最基本的依据，是最容易掌握与描述的企业特性，也是企业在战略上可以具体追求精进与变化的所在。因此产品线的广度与特色，是描述企业业务战略的首要项目。在描述产品线的广度和特色时，要注意如下问题：行业产品线大约可以划分为几大类？在行业所有可能提供的产品中，本企业提供了哪些？它们之间如何搭配? 选择这一产品组合的理由何在？本企业所提供产品的特色是哪些？这些特色是怎样形成的？依靠什么可以创造这些特色？长城汽车最早的产品线是低端SUV，在产品目录上是6字头的。这个市场门槛低，是类似中国摩托车行业的同质化市场，长城汽车靠哈弗杀出一条血路，擅长品质控制，长城车产品的特色是皮实耐用。长城

5、得到轿车销售许可后，将轿车产品线定位到仅仅做A级车，而不是全面开花，这一产品线也获得了成功。轿车的销量已经超过SUV和皮卡，2012年销售48万辆，跻身中国自主品牌的第一集团。摩托车行业的大长江也定位于高品质、高价格产品，产品品种也坚持少而精，多年来坚持这一产品线特色，终于获得市场的认可，成为中国最大的摩托车制造商。2事业部战略 业务战略 目标市场的细分方式与选择无论何种产品，都可以依据各种标准划分为许多细分市场或类型。对市场细分的方式也代表企业战略思考的方式。例如有的企业依据客户的规模划分市场；有的则是依据地区；有的依据消费者的收入、年龄或生活形态。不同的划分方法，在战略上代表不同的意义。将

6、目标市场细分以后，企业未必就只选择其中一个。战略制定者考虑的问题：如何划分细分市场和选择其目标市场？这一细分方式有何战略上的意义? 目标市场中的顾客在购买行为和需求特性方面，是否与本业务的产品线广度与特色相配合？所选定的目标市场将来成长潜力及需求特性的稳定程度如何?各个目标市场差别或客户类型对本企业的依赖程度如何？本企业对它们的依赖程度又如何？比如，庞大的中国电动两轮车市场中仅仅有5%是锂电车，中国的锂电车主要城市用户，而欧美等高端市场锂电车占50%，市场的趋势是，锂电车市场比例在上升。工信部已经公布电动自行车用锂离子电池规格尺寸行业标准，将从2013年6月1日起正式实施。锂电车用电池将更加规

7、范化。预计中国锂电车市场将占到10%的份额，利润将更高一些，锂电车市场是电动两轮车的必争之地。3事业部战略 业务战略 垂直整合程度的选择任何行业，由原料准备到最终的销售产品和服务顾客，都必须经过一连串的加工作业和增值环节。公司可以在这许多阶段中选择其中一个阶段来从事；也可以从头做到尾。究竞自己要从事多少项或多少阶段，就是垂直整合程度的决策。这些经营环节，企业可以自己做，也可以让别人来做，各有其优劣之处。在决定垂直整合程度时，必须先了解行业链上下游共有哪些流程与阶段，才能深入分析而有所取舍。有些业务对竞争优势的形成具有关键性，如高附加值的关键零部件，应尽量掌握在自己手中，有些业务与竞争优势或企业

8、的核心能力关联不大，有许多企业可以代劳，则可以考虑外包来精减组织。苹果手机就是富士康代工生产的。中国企业过去常常是大而全或小而全，现在已经习惯成为产业链上的一环。在电动两轮车领域，对于产业链上游电机和电池供应商的控制成为电动车控制质量和成本的关键。在汽车行业整车厂一般仅仅采用参股等方式控制关键零部件的供应。比亚迪是个异类，他们认为，在整车厂旁边建设零部件厂，至少可以节省运费，这个就是竞争力。比亚迪自己制造汽车的绝大部分配件，造玻璃、轮胎和钢板之外汽车的所有东西。不仅零部件如此，就连生产线上的生产设备也是自己制造，比如汽车车间最庞大的设备整车悬挂转运系统。新的问题是，比亚迪的零部件厂，在独立生存

9、时，要考虑提高质量降低成本，进入比亚迪系统后，反正有固定销路，也就失去了独立生存的压力。比如，比亚迪F3车型被投诉较多的雨刮，即为比亚迪自己生产制造供应的零部件，现已开始采用博世供应的雨刮。4事业部战略 业务战略 相对规模与规模经济规模经济是随着经营规模的扩大而带来的效益，可能表现在产能的充分利用、采购上的谈判力、全国性广告的运用，人员训练与研发等。而这些效益的大小又随着行业特性而有所不同。即使在同一个行业，也会因为科技的进步、行业结构的演进等因素而有所变化。相对于同业而言，本企业应该以大规模还是中小规模的方式来参与竞争?就本行业的特性来说，本业务的规模水准已经能发挥哪些规模经济上的效益？还不

10、能发挥哪些规模经济上的效益？有的行业，达不到一定门槛规模者容易被淘汰，所以，快速追求规模成长是关键大事。在投资新业务前，需要先想清楚，这一行业的规模要求或门槛是多少，自身的资源与战略意图是否能匹配行业规模的要求。而即使在行业中的地位稳固，当面对行业环境剧烈变化时，也应深刻检讨自己在规模方面的地位与决策。汽车产品的产前投资巨大，整车厂的投资约1亿，供应商的投资约3亿。产销规模大，这些投资才能通过成本分摊的形式收回，如果产销规模小，在产品退市前，就难以收回投资了。有的豪华品牌为了减少产前投资，部分零件采用手工方式，小批量制造。摩托车和电动两轮车行业，不需要巨大的投资，但是竞争激烈，单车制造利润低，

11、也需要大规模生产，靠积少成多才能有点利润。进入这样的行业，就需要迅速上规模。本田摩托车在全球的年销量为1650万辆，和我们公司规模差距巨大，这样的规模差距背后的各种因素值得深思。5事业部战略 业务战略 产业布局一个企业可以是地方性企业，可以是全国性企业，也可以是全球性企业。它可以将 同一地方生产的产品，运到许多不同的市场去；也可以将产自各地工厂的产品运到同 一个地区市场来。有许多企业已将它的各项价值活动分散到世界各地，这种产业布局上的运用，与其产品定位、目标市场之选择、规模经济之发挥等都有密切的配合关系。将各个价值活动布局到不同的地区，或许是为了接近市场，也可能是为了接近原料产地，也可能是为了

12、追求国际之间产销的比较利益，例如较低廉的人工成本。然而将战线拉长，也会提高运储的成本，和沟通与协调的困难。汽车工业是国家工业的标志，在经历了几十年的发展之后，中国汽车工业的集群化效应也已经初步显现。目前已基本形成了以东北、京津、中部、西南、长三角、珠三角为代表的六大汽车产业集群。重庆有军工基础，在军转民过程中形成了摩托车集群，继而出现民营大型摩托车厂，是中国三大摩托车制造区域之一。三轮摩托车行业相对特殊，相比两轮摩托车运输费用更高，三轮车的市场主要在中国北方。这个行业如果要做大，需要在河南或山东产业布局。电动两轮车行业，简易款的市场和产地主要在北方的天津河北，豪华款的市场和产地主要在江苏浙江。

13、从长远看，不宜在重庆布置两轮电动车生产基地。6事业部战略 业务战略 竞争优势战略制定者希望能由以上各项战略决策，创造出业务的竞争优势。这些竞争优势可能是营销方面的优势，例如品牌知名度和渠道的掌握，也可能是在生产和财务方面，例如生产效率和低成本融资；也可以是技术的独创与领先。这些战略上的竞争优势，有时彼此并非互相独立，而是互相支援、互相呼应、互相配合的。有些竞争优势是从本业务的战略形态所形成的，或说是从以上五个战略形态的延伸。例如“产品品质特别好”、“产品种类比别人多”、“交货迅速”等这些优势，是与“产品线广度与特色”有关的。“掌握了最忠诚的客户”、“找到了最好的经销商”是与“目标市场选择”有关的优势。“产销一贯化”、“善用外包以精简组织”是与“垂直整合程度之取决”有关的优势。“规模大所以成本低”、“采购量大，所以受到供应商重视”是与“相对规模与规模经济”有关的。“到原产地去采购”、“工厂外移到工资低廉的国家造成成本优势”、“掌握国外订单”这些优势则是与“产业布局”有关的。但有些竞争优势则由所谓的“非战略形态因素”所造成。例如有些企业的竞争优势来自其他业务单位或关系企业所提供的协同效应或关系。