未来的领导者.

1、领导里应该是学来的也是可以学到的辅助性原则的含义是盗取他人的责任是不对的，那样最终会使他人丧失技能。我们没有一个固定的领导者，也不给任何人以领导的头衔。这个角色是轮换的，关键 取决于我们处于什么情况。伟大的领导者时常需要独立处事，为他人设身处地着想。既为他人的成功而感到高 兴，也安慰那些没有成功的人。伟大的事业成就伟大的领导者，伟大的领导者也同样能创造出伟大的事业。 如果一个时代改变了对领导力的比喻，这就是一个重大事件。我们还没有充分思考彼得最近所提出的一个观点，那就是“每一个组织将不得不把变 革管理建立在每一个结构当中”那些不断变革的组织发现，雇佣全部所需的员工去做所有需要完成的工作是不经济

2、 的。应该如何来领导一个组织，这个组织中的人员不知道什么是工作岗位设置，而只知道 在该做事的时候做需要做的事？答案是使用一种新的领导方式。忘记“工作岗位设置”，而去关注“需要完成的任务”。对于领导这个职能，我们需 要的同样也是“做需要做的事情”。德鲁克发现，现代组织用来提高生产率的知识从概念上讲是被广泛分布在组织中的。 这些知识不再只被组织高端的“领头羊”拥有，也被那些在工业化时代被我们称之为 “草根”的普通基层员工所掌握。基层员工的重要性得到极大的重视，因为他们是站在组织和客户的交叉点上的人。 如果一个组织允许其所属员工可以展现或发展这三种能力，且忽视他们的职务关系， 这将有利于促进组织机构

3、内领导力的成长。最间接和隐形的领导是建立一种象亚当史密斯所说的“隐形的手”那样的自由环境， 使人们自觉地为共同愿景而努力。高效的领导者善于应用社区去创造一个领导者会自觉涌现的环境，并通过对共同愿景 的启发性描述来协调每个人的行动。市场机制提供更准确、具体和本地化的反馈和控制，这是任何领导者无法通过直接控 制实现的。信息时代的领导将把争论的话题从集中与分散转移到垄断与客户选择上。 自由的内部公司体制是建立在内部供应商之间自由选择的基础上的。在虚拟的组织中，供应商是在组织之外的；而在内部公司体制的组织中，很多供应商 是独立的内部机构，它们受自由内部市场的调控但还是公司的一部分。在未来组织中，大多数

4、的员工将在公司内部的公司工作，为公司的核心业务部门提供 服务。核心业务部门由职能经理组成的小组运作，他们从内部公司那里购买有价值的 服务。于是高层领导者开始学会倾听下属的意见，但不会成为主要的参与者甚至是教练，而 是游戏的设计者，并最大限度的发挥员工的潜能。当他们很好的完成了间接领导的任 务，员工们会说：“我们自己完成了任务”只有高层领导者才能推动重大变革 ”的假设是与今天人们倡导的“授权”背道而驰 的。一般而言，依靠等级制的权威可以获得“顺从”却无法赢得人们的真心拥护。根据克里斯阿基利斯的观点，由高层领导者制定的“公司沟通计划”，事实上往往会 起到“制约学习和沟通的反作用”近 20 年来我和

5、我的许多同事一起，与很多管理者及其团队合作，努力培养增强学习的 五项能力：系统思考、改善心智模式、深度汇痰、培养个人愿景，以及建立个人愿 景。简而言之，我们认为领导者是“走在前面”的人，愿意真正的投入到自我和组织的深 刻变革中去。他们通过培养新的技能、能力和理解力来进行领导，他们也来自组织内 部的各个层级和部门。我曾建议在构建学习型组织的过程中，要从各级领导者扮演的三种角色出发，对“领 导者的新工作 ”进行思考 这三种角色分别是设计师、教练和仆人，考虑这些角色所需要的技能和能力，以及帮助发展提升这些技能和能力的工具和方法。 创新型的基层管理者面临的风险要比他们自己意识到的还要大。高层领导者可以

6、是保护者、导师和思想伙伴。有的时候基层单位回去的太过引人注目 的成就而被其他人视为威胁，这时高层领导者可以像伙伴一般，帮助他们应对这些威 胁。当高层领导者作为教练、仆人和设计师的时候，他们所扮演的角色要比传统等级中行 使权力的领导者所扮演的角色更微妙、更连贯、更持久。或许，我真正的工作应该是组织生态学家。我们必须学会将组织看作一个生命系统， 并将它视为更大系统环境中的一个小系统。内部联络人对于建设学习型组织有其独特的作用，这在很大程度上是因为高层领导者 进行变革的努力往往会产生适得其反的效果。促进深刻变革的一个最有趣的悖论是： 没有权就是权力。有效的内部联络人被视为是可靠的、知识丰富的和尽责任

7、的人，他们对任何人都不构 成特殊威胁。最有效的社区组织者是隐形人。内部联络人没有权力在组织结构或过程中进行变革，因此虽然他们是关键人物，但他 们必须是在与其基层管理者和高层管理者合作时才最能发挥作用。领导力到底应该是什么样子，取决于具体的环境、任务以及下属的性格。 有利于年轻公司的因素 永不停息的活力和冲动的想法 已然成了一种负担，因为组织者必须要稳定下来，提高效率，处理好产品的商业化。更重要的是，要培养面 对未来变化的新一代接班人。这个时期的成功领导者，或者是具有足够的远见、能与组织共同成长并改变自己观点 的人；或者是那些能够认识到自己的局限性、能让不同类型的领导者脱颖而出的人。 在理解文化

8、动态方面，最关键的一点在于：领导者们不能武断地通过消除不良要素来 变革组织文化，它们只能发扬长处，让不利因素自行萎缩，从而让企业文化实现进 化。毕竟文化不是一声令下或者搞几个项目就能改变的。领导者可以建立全新的组织，但是文化的形成需要共同的学习，并反复经历成功与挫 折。更重要的是，随着变革自身的速度加快，学习能力指的将不是一劳永逸的学会一个新 系统，需要的是不断学习、不断变革，这才是惟一不变的要求。领导品质不再只是少数人始终具备的特质，而是大多数人在某些时间具有的品质。领 导力不再是正式被任命为领导的人身上所具有的特性，而是迅速地变成一种新型的职 能。我们的组织已经遇到这样的问题，那就是那些描

9、绘组织愿景和确定组织发展方向的高 层管理者们，自己并不参与执行，而是将执行甩给组织里的其他人去干，这就使得许 多组织的运作就好比踩着刹车在开车。我们不能让一些人设定愿景、价值观和方向，而让另一些人来实现它们。 领导者在告诉员工未来的发展方向后，不能从此把自己与执行过程分离开来。他们必 须加入进来，挽起袖子一起干，成为促进者、激励者和支持者，从而使系统、战略和 行为与愿景连在一起。谁处在这个颠倒过来的金字塔上层？当然是那些直接与顾客接触的员工。是谁真正处 在顶端呢？其实是顾客。那谁处在底部呢？是高层管理者。敢于面对变革；具有远见卓识；能把握变革步伐；能清楚地表达出团队的远景；针对 建设性的目的来

10、调整变革；用人格的力量激发他人的能力，并让他人感到能够增加和 使用自己的能力。未来的领导者不可能再继续保持这种隔绝了。在一个日趋“无国界化”的世界里，在 受“客户力量”驱动逐渐变得“无国界化”的组织中，选择继续隔绝是行不通的。未来的世界级领导者必须具备综合能力，眼光要超越组织、部门、学科、职能和文化 中的明显差异。只是依赖一个绚丽的目标是很难让每个人对未来都充满希望的，你必须要用成果让他 们知道。领导力的第一定律：“如果你不相信传递信息的人，你就不会相信信息的真实性”。 简单来讲，为什么竞争不能加速成功是因为尝试着去做得更好，与尝试着去打败别人 是两码事。你怎样才能使人们愿意把他们的生命放在你

11、手中？你最好遵循领导力的黄金法则：说 到做到。使用与众不同的语言、注意倾听、点燃共同价值观、确保员工能力得以施展，定义、 塑造和利用核心价值观，尊严应得权利。对于高效领导者，人们注意到的第一件事就是，他们所用的语言与众不同。通过对绩效较好的各种组织研究，我们了解到他们取胜的竞争秘诀，那就是，盈利和 成长最重要的决定性因素是：客户的忠诚和满意。员工们一再告诉我们，工作能力是影响他们满意度的最重要的决定因素。 不但要给员工一定的自主权，而且要为员工提供相关的信息和其它的支持，以便员工 可以聪明的做到这一点。同时，还要求员工能真诚地以公司和客户的最佳利益为重。更进一步说，他们的权利在于他们培养关系的

12、能力，包括他们自己与其他人的关系以 及其他人之间的关系。首席执行官他们所面对的三个最主要的挑战与管理公司有形资产毫无关系，而是与领 导力、劳动力和关系密切相关。将业务目标从普通工作的平凡状态转变为更高目标，对于这些目标值得付出无畏的努 力，甚至是牺牲。领导者必须决定向人们传递什么信息，必须对这些焦点进行放大，以更加简洁和重复的方式进行陈述，要超过大家认为必要的程度。他们喜欢在决策之前有激烈的讨论，虽然在决策制定后，他们要求意见统一。他们需 要其他人按照决策积极地行动，尽管这些人中依然有人反对这个决策。组织中的领导者能够做到用心“倾听”别人的意见，就象充分对别人授权一样，这不 是一个过程，而是一

13、种尊重。领导力不是智力上的或感觉上的，而是情感上的。当人们因为正确的理由而不是错误的理由留在企业里的时候，他们的工作保障反而曾 加了。每个企业都必须要找寻到适合自己的秘方，而且自己必须亲力亲为去提炼。这种全新 的“凝聚力”不是可以从货架上买到的。学习型领导者将具有持久性的影响力，对于变化，他们的态度不是抵制而是拥抱。 指明道路、组织结盟和授权，这三个以原则为中心的领导者角色，结合在一起就形成 了一个不同于传统管理思想的模式。如果没有感觉到痛，人们就不会有足购的动机或谦逊的态度去改变。人们常常会觉得 根本没有改变的必要。事实上，我希望把未来领导者的这些品质想象成一个完整的大家庭：谦逊和勇气是父

14、母，正直是孩子。生活不是一种职业，而是一种使命。在新的工作环境下，要想取得职业成功，关键在于找到一个合适的技能或职业，培养 自我推销的能，然后抓住一切机会来应用这些能力并帮助组织实现目标。领导这一角色的工作重点也就是从指挥和命令转移到了提供便利和授权上。 在分析趋势的时候，我们与其把重点放在单个组织上还不如放在行业本身上。事实上当被及自己的组织属于哪个行业时，工作团队成员通常很难就此达成共识，这 种不确定性导致组织没有明确的领导力和发展立足点。在组织中某一职业是否必要，取决于该职业是否能增加组织的关键能力。 在快速变化的时代，工作是获取经验、知识、能力和认识更多人的短期机会。领导者作为促进者，

15、应该帮组员工更好的理解现实；作为预测者，则应该密切关注每 个员工的发展趋势，特别是那些会影响他们在团队中的作用的趋势。领导者经常会不太愿意去改革对人的领导，因为人事部是他们的强项，他们更愿意去 改变对技术和财政的管理。他们说：“我不想卷入其中，只想要结果”。自我领导是所有个人、团队和组织变革的根本。对领导“追随”职能的要求更加明确：追随我们的愿景和目标，追随适用的管理原 则，追随负责实现目标的普通员工。只懂得追随和惟命是从的人不可能持续地为组织作出贡献，即使是领导也很难。相 反，所有人都要既能领导又可追随。绩效变化而不是职位变化，决定了什么时候我们应该追随，什么时候应该领导。 常识告诉我们，任

16、何时代都既需要有人领导，也需要有人追随。“厨子太多煮不出好 汤”。只写下价值宣言远远不够，这些宣言还要能创造价值；只有理想还远远不够，这些理 想还要在每天的行动中体现出来；只是表达一个一个意愿也远远不够，领导者还要提 交成果。未来的领导者将不仅注重告知员工“将会做什么”，而更注重去兑现所说过的话。 领导力的多样性就成为了一种竞争优势，正如由才华各异的人所组成的团队往往具有 很大的优势一样。未来的领导者应该是开拓者，不怕冒险，另辟新路，研究新方案，解决老问题，具有 激发人们展开行动的强大信念和价值观。具有个人诚信和组织能力的领导者能孕育出激情和绩效、决心和结果、义务和能力。 他们既拥有强大的个人

17、品质，也拥有能够取得胜利的强大组织。领导者的任务就是把志向付诸于行动。没有方向的领导力是没用的。所有的成功领导者都具备一个核心特点，就是对自己的前进目标有一张清晰的蓝图， 并能够清楚地将蓝图阐释给潜在的追随者，使他们知道自己在实现这个蓝图目标的过 程中应该扮演什么样的角色。我们对有雄心的领导者的建议是：学习过去有效的领导者，分析他们的智力、精神和 行为的结构，找出共同的特质。然后将这些特质添加到你的发展结构当中去，从而形 成自己的领导力。过去的领导者是懂得怎样去回答的人，而未来的领导者是懂得怎样去提问的人。未来有效的领导者会不断地询问，接受反馈并征求新的意见。 学习的两个关键：第一，有效地倾听

18、；第二，询问，得到信息以后进行反思。 未来领导力的提高将不再是如何找到良好状态，而是总能处于良好状态。 作为领导者，我们的工作就不仅仅是局限在给员工工作方面的指导。我们必须关心他 们将会成长为什么样的人，以及在他们的成长过程中工作环境会发挥什么样的作用。 在倾听过程中学习和充实自我，在交流中热情学习，避免掉进无知傲慢的陷阱 这是许多所谓的“成功领导者”曾遇到的。 作为领导者我们必须承认，我们是自己理想的囚徒。希望支持这我们，我们对未来的 憧憬激励着我们和追随者我们的那些人。 尽管随着环境的改变和新挑战的出现，某些领导素质可能会改变，但是真正基本的品 质会保留下来 坚定、宽容和中肯。一个人要想成为许多人愿意追随的领导者，就必须能用一个超越现状的有价值的终极 愿景来激发大家的想像，并且能够把这个愿景转化成清晰的目标。 和自尊、自大完全不同，健康的自信能够使领导者有能力承担必要的困难和风险，并 实现目标。没有哪个领导者会永远正确。这就是领导者必须自信的原因 为了彻底实现成功，他们必须愿意经历失败。领导力的实施过程是一个有目的的、基于影响力之上的过程，这一过程和权力地位、 操纵以及强制高压有很大的区别。领导者未来要解决的一个突出困惑就是“疑惑与权力”，解决了这一困惑将会为其他 两个困惑