管理能力和领导艺术

1、第一讲 认识管理认识领导 认识管理认识领导 管理的主要内涵 管理是在特定的环境下，一定组织中的管理者，通过实施 计划、组织、领导、控制等职能来协调他人的活动，以充 分利用资源，从而组织目标的活动过程。 领导的基本含义 领导就是在社会活动过程中，具有影响力的个人或集体， 在特定的结构中通过示范、说服、命令等途径，动员下属 实现群体目标的过程。 中高层经营管理者知识结构与技能结构 分类 管理技能 领导力 通用管理类 角色认知和行为风格倾向 要素性管理技能：受命、 计划、命令、指导、控制、 检查、汇报、复命 核心素养：信任、责任 感、激励、理念、愿景、使 命、价值观 专题性管理技能：管理沟 通、时间

2、管理、 典型分类：指导型、支持 型、参与型、奖惩型、魅力 型 重点专题：决策、授权、 激励、变革、创新. 专业、管理类 专业性管理课程一一财务 管理、人力 资源管理、研发 管理、生产管理、行 政管 理. 职位相关：战略、架构、 机制、文化、 行业、企业类 与仃业、企业相关的专业性、技术性知识与技能（技能 /知识/理念） 第二讲 管理技能提升专题训练模块一：制定有效的规 划、计划、策划 制定规划的基本思路 一 公司发展战略分析 二 公司发展战略定位 三 公司发展战略思路 四 发展战略相关支撑 五 发展战略实施建议 计划制定的基本方法、步骤 步骤 1 明确的目标标准 步骤 2 发现问题点 步骤 3

3、 要因分析 步骤 4 确定要解决的课题 步骤 5 拟定对策 步骤 6 做出行动计划 步骤 7 执行行动计划 步骤 8 效果确认 步骤 9 标准化 重点工具介绍 1：发现与解决问题的基本方法 一. 实践 自己去做 ,实践有助于积累经验也可以发现问题 . 二. 多问 问的对象有自己 ,高手 ,同事 ,只要是可以问的人 .因为他们会 帮助我们发现忽略了的问题 . 三. 多听 多听同行内和个人的总结计划 ,通过判断可以发现问题 . 四. 重视结果 （用数据说话 ） 分析结果或数据对比结果数据可以获得很多信息也可以发 现问题 . 五. 多交流 不仅限于个人重要是团队之间的交流 ,详细介绍各自工作情 况

4、,俗话说旁观者清 ,站在其他的角度更容易发现问题 . 六. 重视细节 随意发现的问题背后可能存在重大问题，道听途说、偶然 听说等等不经意间的信息来源往往成为发现问题的方式 . 七. 比较 跟好的团队比 ,很容易发现自己的不足 ,与过去比较，则容易 发现规律 .与其他分站比较可以找到有用的更好的方法. 八. 假设 可以经常想象假设某种条件出现 ,会带来什么问题 ? 九. 排除 一个一个的排除可以找到问题所在 . 模块二：做个教练式管理者教练式管理者：训练、指 导、辅导下属的角色 1、自信 2、弹性 3、专注 4、动力 5、控制 6、决心 7、沉着 8、独立 9、竞争 10、冷静 练习：哪些是好的

5、指导行为？ 发掘员工的个人潜能，让他能发挥最佳的表现，帮助员工 去面对问题，自己找出解决办法 教练式管理者的角色定位及其相关技能 上司 辅导员 多言 多听 给指令 发问 要（帮）下属解决问题 辅导下属防范（或自己解 决）问题 内心事前假设 探讨,开放心怀 寻求监控 寻求承诺 命令促进下属完成任务 激励下属挑战目标与能力 只关注结果 抢先关注结果形成之过程 出错时要求解释 重点要求实现正确的结果 保持距离 经常接触 什么时候你需要对下属进行指导 下属请你给予建议、帮助、意见和支持 下属正开始一项新的工作或担负起一份新的任务 下属犹豫不决或一筹莫展 下属表现反复无常 下属对自己的能力没有把握 下属

6、表达了要改进的愿望 下属表现低于一般要求 下属态度消极，影响工作 下属感到挫折或迷惘 下属正在艰难地完成一件任务 有效指导下属的步骤 说明员工工作表现问题，并取得共识 探讨原因 征询补救建议 协商解決方法 定期跟进 如何做一个有效的指导者 有效指导的标志 怎样提好问题 指导解决问题 给出建设性的反馈 避免指导中易犯的错误 1、倾听员工的诉苦 2、营造治疗的空间 3、高情商经理人的压力 4、帮助员工脱离痛苦的环境 5、化痛苦为力量，化压力为动力 认识管理沟通 模块三：推进有效沟通认识沟通 沟通的基本原理与要素 (1) 沟通的基本原理。：一个人将事实、意见、意图传达 给他人就称为沟通。不管是陈述事

7、实、表述意见、明示意 图等都 在影响对方的思考。沟通的原点是思考的互动，是 意见的交流。 (2) 沟通的要素：有效地沟通 必须要得到对方的回应。 避免触犯沟通禁忌 沟通不宜行为举例与辨别 情景一：小张，你接电话的方式真是太唐突了，你需要从 现在开始接受职业化的训练。 情景二：小张，我正在关注你在电话中与顾客的交谈方 式。我想和你讨论一下。我注意到你讲话的速度相当快， 我担心有些顾客可能很难理解你所说的。毕竟顾客没有你 了解业务。 企业内部沟通的主要类型 如何与上级开展沟通 支持尽心尽职、在上级弱项处予以支持 执行指令 馈 聆听、询问确认、承诺执行、响应与反 了解部属情况主动汇报，自我严格管理，

8、反应下 属情况 为领导分忧理解上级、敢挑重担、提出建议 提供信息及时给予反馈、工作汇报、成功与失败 如何与下级开展沟通 关心主动询问、问候、了解需求与困难 支持帮助解决问题，给予认可、信任、精神物质 帮助 指导诱导、反馈、考核、在职辅导、培训 理解一一倾听、让部属倾述 重视授权、信任、尊 重、认可 得到指示清楚的指令、不多头领导、健全沟通渠 道 及时的反馈定期给部属工作上的反馈 给予协调沟通、调节、解决冲突 如何开展部门间的沟通与协调 尊重 论 多倾听对方意见，重视对方意见，不背后议 合作主动提供信息，沟通本部属情况 帮助给予支持 理解宽容、豁达 如何应对特殊状态下的沟通 批评下属的时候，为了

9、让他容易接受，最好在批评时前面 加一句肯定的话，后面再加一句寄予希望和信任的话，这 样批评下属，他也会感觉舒服和容易接受。在批评下属 时，注意整体的语气格调要上扬，尽量仅对当前的错误进 行批评。 表扬时，尽量表扬一贯行为，。这里有人性的五层次理 论，即人性分为五个层次，包括行为、能力、心态、身 份、系统等层次，逐级上升。模块四：修炼一流的团队 建 立起对团队的共同认识基础 看图研讨：有团队与没有团队状况下的差别 龙舟竞赛 团队的运作与沟通 团队合作的核心理念 集中力量于-目标， 以创新-方法， 相互-共同合作 以达成-绩效。 激励团队的若干工具: 1、各尽其力绘蓝图-拼图 2、蛋糕原理一一计算

10、练习 3、核聚变与核裂变 团队合作技巧训练 寻求共同解，而不是多数解 不轻易动用表决 引导讨论程序，而不是主导结果 尊重少数意见，避免盲点 强调事实，避免感情用事 不用怕冲突，只怕翻脸 “人”与“事”分开，就事论事 幽默创造愉快气氛 不谈责任，只谈答案 圆满大于是非 模块六：加强管理控制提升制度功能管理控制的基 本含义 管理控制是指管理者影响组织中其他成员以实现组织战略 的过程。管理控制的目的是使战略被执行，从而使组织的 目标得以实现。 练习：识别不同的管理控制含义 结合您的工作岗位实际，对于下面的一些说法您 赞同哪一 个？ A.控制是提早发现实际的执行与计划标准间的差异。 B.控制是排除不合

11、标准的品质。 C .控制是检测计划与实际的差距，能及时采行改正的对 策。 D. 控制是一个能防止错误、弊端的管理系统。 E. 控制是确保部门中的人，在必须的时间用适当的方法做必 要的工作。 管理控制的相关工具 计划与实绩的差异管理图 带状管理图 日常管理工作不 同阶段和环节如何加强控制 下达命令环节 组织分工环节 指挥协调环节 检查反馈习惯养成 限时回复 定期检查 制度功能的不同定位 练习与研讨：制度功能演进的不同阶段 制度设计的基本原则 切实需要、全面及时、针对问题、成果导向、 合乎逻辑、 动态演进、宽严适当、理性设计、 个性设计、良性例外 制度推进的各类方法 参与式管理、授权式管理、法制化

12、管理 第三讲 卓越领导力提升模块一：领导者的行为方式 领导者的核心行为方式 指导 :给追随者安排任务，解释方法， 阐明期望，设定目 标，并明确程序 支持 :表达出对追随者个人感 情与要求的体谅、容忍 参与 :向追随者咨询以征求意 见和想法，使他们参与到决策 中 奖惩:提供内在的和外来的利益；惩罚有害的追随者行为 超凡魅力 :展示较高的期望、自信和能力；传达能反映追随 者需求的精神目标的愿景。 领导者使用权力的类型 支持性领导行为 指导性领导行为 参与性领导行为 领导者奖惩行为 超凡魅力型领导者 三个关键领导任务领导者如何做？ 定目标、带队伍、做决策 影响追随者行为的领导过程 1. 能使追随者做

13、正确的事，能使每个人目标与组织目标联系 起来 2. 能以身作则，要求别人做到的，自己首先做到 3. 勇于承担责任，拥有地位，不仅是拥有权力，而且是对整 个组织负有责任 影响领导行为有效性的因素 领导的判断能力 ,执行能力 ,决策行为 21 世纪领导新模式 21 世纪的领导力不仅仅是领导的方法和技能，而是一种有 关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。 模块二：领导力核心素质的培养 通过塑造与传播愿景提 升领导力 一幅图激起千言万语 围坐公司篝火旁 战略规划 通过价值观塑造提升领导力 案例一：客户永远是对的 案例二：价值排序 有关决策人员在决策中只对眼前短期赢利目标有持续的紧 迫感。 没有多

14、大的明显赢利意识 对人员的关心照顾优先于对赢利意识的关心。 人们确知自己的行动将如何影响赢利的多少，并因认识到 这一点，希望通过作 出明智的决策获得最大的效益。 在提高赢利额和满足人们愿望这两者间妥善的进行平衡的 处理。 通过建立信任塑造领导力 信任的力量自动自发、潜力挖掘 信任的形式： 上级对下级信任 下级对上级信任 自己对自己的信任信心、信念 组织环境下的信任文化氛围 其它领导力素质的培养 情商 结构化 视野（见识、知识、高远目标） 案例与练习 支持型 模块三：几种典型的领导行为方式及领导力培养 领导行为的培养 沟通技巧 人际技巧 指导型领导行为的培养 自信和果敢 技术和专业能力 参与型领

15、导行为的培养 领导者奖励行为的培养 自信心 精确监控和测量 下属绩效 偏爱自主决叢并 承担负贵 超凡魅力型领导行为的培养 模块四：决策艺术与领导力提升决策的基本方法和工具 决策的基本方法 1. 利 /弊表法：列出利弊两种意见极其原因列表比较，达 到决策目的 2. 决策树法：决策树法：用树型结构推演出各种可能决策的 后果，加以比较得 出决策 3. 戈登/利特尔小组工作法：清楚阐述、找出代表性的任务 或问题、 淡化背景、 4. 小组提出概括性方案、再具体再找方案、讲解与选择 。 5. 极小中极大和极大中极小图表法：为悲观前景和乐观前景 分别找 出最佳方案。 6. 奥斯本头脑风暴法：不能否定与评价别

16、人、尽可能多的想 法、重 数量而非质量、见解共有鼓励组合。 决策的基本工具 （1）定义决策 （2）了解境况、理清思路 （ 3）分析确定 备选方案 （ 4）评估决策结果寻找心理平衡（ 5）优选 备选方案 （ 6）审查决策 （7）采取行动 防范决策陷阱 维持现状的陷阱 维护历史的陷阱 确认证据的陷阱 过分谨慎的陷阱 慢而稳的陷阱 经营决策案例分析 丹阳公司准备在计划年度新建一个化肥厂，经过市场调 查，现有三种产量方案可供选择： Tcm 、萸售情况 产量方貳、7 畅销 正常 滞销 300万吨 500 350 180 200万吨 360 300 200 50万吨 94 80 50 分别使用大中取大法、

17、小中取大法、大中取小法进行选优 决策。管理决策案例分析 2011年8月15日谷歌公司宣布与摩托罗拉移动签署最终 协议，将以每股40美元的现金收购后者，总价约125亿美 元。2012年2月14日谷歌收购摩托罗拉获欧盟和美国批 准。 决策的影响 环境因素 组织自身的因素 决策问题的性质 决策主体的因素 1.智能手机的强势崛起，改变了世界手机行业的格局，以及 手机市场阵营对抗处于白炽化的状态 2当今世界手机品牌众多，竞争激烈，打破了摩托罗拉控制 市场的格局，市场走向了多元化竞争局面，而且摩托罗拉的 市场份额下滑 3. 手机市场不再是只以技术为核心，而是以消费者的不同消 费需求为中心开发相应的手机系列

18、，迎合购买者的消费心 理 4. 谷歌在平台、地图、应用等方面的雄厚积累，将为摩托罗 拉手机的研发、生产甚至渠道产生较大促进作用。 5. 手机消费者追求个性化，不仅仅将手机作为沟通的工具， 更把手机看作传达自己个性和情感的媒介 企业决策管理的主要步骤 1）定义决策 （2）了解境况、理清思路 （ 3）分析确定 备选方案 （ 4）评估决策结果寻找心理平衡（ 5）优选 备选方案 （ 6）审查决策 （7）采取行动 模块五：有效授权与领导力提升研讨：请比较命令与授 权的差别 命令是：是领导对下级布置工作，阐明工作活动要点及要 求、步骤和方法，完全按照指定的要求实施。 授权是：是领导对下级布置工作，阐明工作

19、最后的结果， 对于工作过程等不予要求。 总结：授权的功能与运用 授权艺术。包括合理选择授权方式。 授权留责 （领导者将权力授予下级后，下级在工作中出问 题，级负责任，领导也应负领导责任，士卒犯罪，过及主 帅。 ）。 视能授权 （领导者向下级授权，授什么权，授多权，应根据 下级能力的高低而定。 ）。 明确责权 （领导者向被授权者授权时，应明确所授工作任务 的目标、责和权力，不能含糊不清、模棱两可。）。 适度授权 （领导者授权时应分清哪些权力可以下授，哪些权 力应该保留。 ）。 监督控制 （领导者授权后，对下属的工作要进行合理的也即 适度的监督控制，防止放任自流或过细的工作检两种极端 现象。 ）。

20、 逐级授权 （领导者只能对自己的直接下级授权，不能越级授 权。 ）。防止反向授权。 借鉴授权的理念下达命令 1938 年毛泽东把领导者的职责归为 :“出主意，用干部”，将 领导的决策与用人放在同等重要的位置。 领导者用人的艺 术主要有 :合理选择，知人善任。扬长避短、宽容待人。合 理使用，积极培养。用人要正激励人才。 授权的含义、意义、案例 领导者将组织和人民赋予自己的部分职务权力授予下级行 政机关或职能机构，以便下级机关能够在上级的监督下自 主地行动和处理行政事务，从而为被授权者提供完成任务 所必需的客观条件。 案例 :某公司某车间岗位设置如下：车间主任一名。工人若 干名。车间主任，大学本科

21、学历， 29 岁，正规院校相关专 业的毕业生。工作态度端正，尽职尽责，管理有思路 ,外围 员工也认为这个车间的工作尚可。但是，本车间人员却始 终不能认可这位主任，甚至与他格格不入，对他一肚子意 见，车间整体工作受到阻碍。 通过调查了解，虽然这位主任吃苦耐劳，工作尽心尽 力，但是员工最不满意的地方，即他的管理方法上存在的 一些问题授权问题。这位 主任在日常工作中大事小 事，事必躬亲，有什么工作不知道安排布置，而是自己 干，惟恐出 现差错，过分强调了基层管理人员“身体力行”作 用，弄得工人倒手足无措。不知道授权，导致形成了“领导 干，工人看”的局面，造成了员工一致的抵抗情绪。 从以上案例中，可以看

22、出一个简单的问题，作为管理 人员，要给自己一个合理的定位，根据自己的管理需要， 恰当的 授权可以促进工作进步，如果不懂得授权，反而会 影响工作。管理是一门学问，而授权是管理中的艺术，是 通过别人来实现自己目标的艺术。 作为一名管理者，尤其是高层管理者，若想真正通过 下属实现你的预期目标，唯一要做的就是学会授权。据有 关材料显示，在中国，至少有 80% 以上的管理者不懂得授 权。由于传统观念的影响，他们看来，下属的能力永远 不 如自己，授权给他们惟恐把事情办砸，所以大事小事，事 必躬亲，整天忙得不亦乐乎，成效却不甚显著，甚至会遭 到下属的反对或抵触。 有效授权的四个步骤 指导、辅导、支持、授权

23、推进有效授权的实践：避免走入授权的误区 一、你不相信下属能够尽职尽责。一个不相信别人的人， 是无法取得他人信任的。人们经常说“投桃报李”。你的下属 会因为你的信任而努力成为一个确实可以信赖的人，而你 要做的就是给他们机会。很多时候，不相信别人等于不相 信自己。当然了，不是每一个人都能顺利完成管理者所布 置的任务，如果是这样，那就要第一时间找出原因。是他 们缺乏经验 ?还是你没有对他们的作业进行有效培训 ?或者 他们的能力根本无法胜任这份工作 ?简而言之，要找到合适 的下属，不努力是肯定不行的。 二、对下属授权，总觉得自己对任务失去了控制。 拥有这种思想的人，肯定是缺乏开放心态的管理者。缺乏 开放心态的管理者是无法成为一个出色的管理者。请记 住：把握住了人，就等于对事情最好的控制。 三、管理者认为什么事都离不开自己 管理者经常出现太把自己当回事的做事倾向，我想告劝告 诉大家，别以为你是谁，你要不信就试试看，交代好一项 任务给下属，你半个月不来上班，又能怎样 ? 照样转。 四、管理者认为自己能更快更好的完成任务。 组织里，如果管理者找不到哪些比自己能干的人，这个组 织是没什么希望的。管理者可能认为自己亲自动手完成一 项工作比授权给下属更快，我告诉大家，这只是幻觉。当 你有意识的把工作授权给下属的时候，实际上你既不用为 这项工作而犯愁了