中国企业的战略缺失

1、中国企业的战略缺失 什么是战略 战略管理大师迈克尔波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。 战略的起点事关抉择：不存在人人都满意的企业战略。战略的一部分不可或缺的内容是你必须抛弃一 些东西。有得必有失，集中优势兵力是企业制胜的关键所在。在很多情况下，“不做什么”与“要做 什么”同样重要。 战略的本质在于你必须为你准备达到的目标设定界限，一个没有战略的企业什么都想尝试。美国的西 点军校自1802年建校以来，只有一门课一直是课程计划中的主课：阅读地图。战略就是为企业制图。 战略勾画出一块领地，企业力求在这一领地做到最好。 战略必须代表一个与众不同的价值主张。如果你想做的一切本质上与你的竞争对手

2、没什么两样，那么， 你几乎不可能成功。你要问自己：我们最擅长和最不擅长什么？哪些是对企业引擎驱动力最大的经济 指标？我们的核心人员最热衷什么？企业一定要选择属于自己的独一无二的道路。 正确的战略从树立正确的目标开始。波特认为，惟一能支撑一个明智战略的目标是出色的盈利能力。 如果不从该目标开始，并相当直接地追求此目标，你将很快被引向一些有损战略的行动。如果你的目 标不惟独是盈利能力而是做大，或迅速成长，或成为技术领先者那你就将碰到麻烦。 最后，战略必须有连续性，战略不能老是更新。战略涉及你想要传递给顾客的基本价值，涉及你想要 服务哪类顾客。在此层面的定位战略中需要有最坚韧的连续性。不然的话，你的

3、企业就难以把握战略 的本意，也难以让顾客知道自身的主张。 战略和运营有效性是两码事 战略和运营的有效性完全是两码事。如果我们在企业中提问，“战略目标”和“运营目标”的区别何 在？大多数经理人都会对此支支吾吾、模棱两可。这进一步确认了一个公行于世的观点：一般而言， 高级经理人员并不是战略思想家。但就是这同样的一批人在为企业设定运营目标时却能力不凡。 每年，每个企业都要为其员工设立战术性目标。这个过程是从回顾过去一年开始的，中间充斥着各种 数据，通过加入未来的价格、成本等预估变量，经理们估算出新的一年各部门需要完成的数字。由于 经年累月地重复这样的过程，经理们对此工作驾轻就熟。在根本上，用企业战略

4、顾问、超越竞争者： 战略思考的力量一书作者米歇尔罗伯特的说法，这种计划方法是一种“透过后视镜观察”的做法。 它既不会改变公司产品、客户和市场的方向，也不会改变公司的面貌。它用组织目前的状况估计组织 的未来。 罗伯特指出，战略目标与运营目标不同，和任何功能无关。因此，它也就不是由功能部门确立。相反， 战略目标与企业蓝图有关，即与企业的产品、客户、市场细分以及地理市场有关。“战略目标的概念 起源于军队，相当于战略位置。在将部队派往战场之前，指挥官就确定了必须不惜一切代价守住 的高地以及为了取得战斗的胜利必须夺取的新高地。” 同样的概念也适用于企业。战略离不开抉择和权衡，它事关通过精心选择而达到与众

5、不同；运营有效 性涉及的事情其实没有必要做出抉择，它关涉怎样才能使每个人达到最佳和每项业务应该做什么。 近来，领导者倾向于依赖运营有效性。看看那些80年代后期和90年代初期兴起的理念，比如，全面 质量管理、及时生产和流程再造，这类观念全都注重于让一个企业变得更为有效的细节问题。不过， 的确有一段时间里，一些日本企业依靠把细节做到出神入化的境界，取得了惊人的竞争力。尽管如此, 日本着迷于运营有效性已成为一个巨大问题，因为只有战略才能产生持久的优势。 战略竞争 战略可能是当今企业界用得最多、也是用得最滥的名词。很多经理人会说，“我们有战略。”但糟糕 的是，他们的“战略”无非是：以最低的成本生产最优

6、质的产品，或者是：整合其所在的行业。其实, 他们只是试图让经营手法日臻完善，但那不是战略。 一个企业要是认为它能提供与竞争对手同样的产品，并在很长时间里比对手做得更好，简直是自高自 大。这在今天尤为如此，因为现在的信息流和资金流飞快流动。把宝押在竞争对手的无能上是极为危 险的一一这恰恰是靠运营有效性来竞争时所做的事情。 如果你只是在运营效率上同他人竞争，你将很难维持自己的优势，因为会出现成群结队的模仿者。运 营效率上的竞争可以是一种具有毁灭性的竞争，也就是一种零和游戏，每个人都试图做同样的事情， 利润因此被腐蚀一空。集中于运营有效性本身，容易导致两败俱伤的竞争。道理很简单：如果每个人 都想到达

7、同一个地方，那么，这就几乎必然造成顾客依据价格来选择。 运营效率竞争的对立面，毫无疑问就是战略竞争。根据波士顿顾问公司创始人布鲁斯亨德森的归纳, 战略竞争的基本要素是： 能够将竞争活动理解为一个完整的动态系统，认识到这个系统是由竞争对手、客户、资金、人力和资 源的互动过程所构成的。 能够运用上述理解，预测某一特定的干扰将给竞争系统带来的后果，以及如何造就一种稳定的动态均 衡新模式。 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。尽管这些资源会被永久性占用，成果却 要待日后才能体现。 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述资源调遣决策的正确性。 精心策划、实施上述资源调遣活

8、动的意愿。 亨德森认为，战略竞争可以压缩时间。它能在短短几年内扭转竞争态势。相反，若是自然竞争，则需 要几代人的时间才能取得相同的演化结果。 亨德森说：“战略，从定义上看，就要求整个公司实体的专注和投入。任何竞争者，倘若未能就对手 的战略竞争作出反应，部署并投入自身的资源与之抗衡，那双方的竞争格局就会扭转，竞争均衡就会 发生重大变化，这就是战略竞争导致时间压缩的原因所在。” 既然战略是一种全方位的行为，实施战略是有风险的，它需要极大的关注和投入。而且，战略竞争需 要精心策划、深思熟虑，实施过程也要经过缜密的推演，而其结果往往是在较短时间内产生巨变，这 对于习惯了渐进变革的国内企业来讲也是陌生的

9、。 有种想法认为，今天一切都变得太复杂了，没有一个管理者能解决体现企业整体战略的复杂问题。因 此，管理者应该采用单手指打字那样的方法来寻找战略：先试一件事，看它是否有效，然后再进入另 一件事。这基本上就是一系列渐进的实验。波特认为这是根本错误的，因为致使公司成功的并不是一 串各自独立的事情，而是把所有事情连接在一起的战略。 观察现实的竞争我们可以看到，赢家没有一个是简单的。战略是复杂的，即便是成功的企业也几乎不 可能在每件事情上都做到最好。大多数成功企业起初只做好两三件事，后来才终于阐明自己的战略。 关键在于，它们预先看到了事情的核心。有战略的企业知道自己每一步都在干什么，懂得每一个具体 目标

10、的实现如何促进大目标的达成，这就是对付复杂性的妙招。（本文分上、中、下三个部分，其他 部分将在近期刊发） 作为战略思想家的领导者波特说，在真正出色的战略和真正强有力的领导者之间有着显著的联系。 一个组织的主要战略家必须是领导者。许多经营思想已强调了授权、放权和参与等观念，这些很重要， 但授权和参与并不适用于最终的抉择。 同时，伟大的领导者明白，战略上绝不可墨守成规或消极被动。这也是一个企业不断取胜的要点。 这样，企业才能在围绕一个明确而持久的方向时依然产生紧迫感和上进感。 一个领导者还必须确保每个人都理解已制定的战略。战略曾经被认为是某种神秘的远景，只有高 层人士才能理解。但那种看法违背了战略

11、的最根本目的，因为战略就是要确定一个企业每天所做的成 千上万的事情，并确保那些事情都朝着同一个基本方向。 如果一个企业的员工不理解企业应该怎样与众不同，不明白与竞争对手相比它所创造的价值何在, 那么，他们怎么能作出必须作出的多种选择呢？每个销售人员必须了解战略，否则，他将不知道向谁 推销。每个工程技术人员必须知道战略，否则他将不知道制造什么。 所以，战略管理的一大益处是在战略制定的过程中可以提供激励员工的机会。在这个过程中，全 体管理人员和普通员工参与进来，了解到企业在做什么和为什么这样做，感到自己是企业的一部分并 支持企业，从而增强了企业的凝聚力。 在出类拔萃的企业里，战略是所有人的事。那是

12、因为战略就是要做到与众不同。因此，如果你有 一个真正出色的战略，全体员工会激情昂扬：“我们不是一家普通的公司。我们给世界带来新的价值。 战略不是机会主义 与出类拔萃的企业相反，中国相当一部分企业并不考虑战略，只考虑什么东西能赚钱。什么东西 能赚钱，就去做什么，这不叫战略，而应该叫机会主义。 由于仅有20余年不规范市场经济的摸爬滚打经验，缺乏系统的战略和管理训练；由于所面对的文 化环境鼓励模仿和认同，而不激励创新和求异；由于体制的漏洞令不按牌理出牌的人收获了大量暂时 的利益，滋生了急功近利、无视规则的不良习惯，中国的企业普遍偏爱机会主义行为而缺乏战略眼光。 企业的领导者太信奉“识时务者为俊杰”，

13、而不相信“笑在最后，笑得最好”。事实是，通向伟大企 业的真实途径，需要朴实和勤奋。中国的企业要想长寿，除了老老实实地规划自己的未来，并没有其 它妙方。 机会主义者在战略问题上常犯的错误是：战略受到“精神分裂症”的困扰，公司走了一条“之” 字型道路。如果公司有多重战略重点，并且每一项都位于同样重要的位置的话，公司就会发展出多重 特性，可以称之为“精神分裂”。任何时候每一个公司应该有一个单一的驱动公司战略的业务，否则 会一直存在资源分配和目标定位的争论。 利润成了战略工作的目标，而它本应是战略工作的结果。有句俗话说：“人吃饭是为了活着，但 活着不是为了吃饭。”优秀公司要赚钱，但它们还有不同于赚钱的

14、目标。利润告诉战略是否起作用了， 但利润本身不是战略。 不能始终如一地坚持战略，而是反复摇摆。如果你觉得战略需经常改动，那就是一个清楚的信号： 你没有一个明确战略！今天是一个重点，明天是另一个重点；公司从一个有疑问的机会跳到另一个有 疑问的机会。这样做的企业不会长治久安，即使成功也是昙花一现。 禁不住诱惑，因突发因素而改变战略。在商业世界中，从来不乏诱人的机会。一个机会来临时， 只盯着数字的管理层感到不能不进入新的业务领域。公司因考虑利润而努力想抓住此机会，后来发现 该机会成了它的另一个主要业务。不久，这个机会使整个公司脱离了原有轨道。当公司现行的战略获 得成功，使它赚取了比自身的需要更多的现

15、金时，公司的管理层最易受到诱惑。 战略成了中国企业追求的目标 国内的很多上市公司，由于其成长性和不成熟性，经常面临转型或变革问题，但转型或变革并不 是件容易的事。一些上市公司往往在产业转型中迷失了方向。在寻找最受尊敬的上市公司的调查中， 电子设备和轻工业制造等工业行业的企业被提名的数目，远远超过了农业、纺织业等非工业和传统行 业的企业。不难发现，涉足技术含量高、竞争能力强的高新技术领域，是一些传统行业的上市公司所 追求的目标。这也就导致了一些处于衰退产业中的企业和主业不清的企业，甚至于一些自身的股票已 经成了垃圾股的企业，将产业转型视为救命稻草，不停地改变企业的发展战略。 中国上市公司中流行各

16、种“热”。但截至目前，证券市场中，企业产业转型的成功率还是极低的。 1998年，股市热炒计算机行业，大量的家电企业涌入计算机行业，至今很少有成功者；1999年，流行 炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；20RR年是网络热，上市 公司千军万马入网络，网络神话破灭后，上市公司的投入打了水漂，投资者也成了陪葬。所以，当你 听说有上市公司进军新兴产业，一定要小心观察，很可能它们是在给股市做秀。 但这种情况正在发生改变。20RR年 9月，由中央电视台“经济半小时”栏目与国际会计师事务所 普华永道公司联合举行的国内“令人尊敬的上市公司和令人尊敬的上市公司领导人”的调查发显

17、示， 战略已成为我国上市公司普遍追求的目标。 管理胡话 所谓的战略思考，其实很简单：了解自己的优势，集中精力做自己所擅长的事 战略思考是一个持续的过程 中国企业中出现寻求战略之势，主要是因为它们在这些年里积累了沉痛的教训。 中国企业的决策者受到信息不完全、情感偏好等多方面的影响，习惯于低估新建项目的成本，高 估销售收入和利润。这种行为恰恰忽略了对市场的整体战略把握。企业领导人由于战略思考不清晰而 导致盲目决策，所犯错误影响到企业的战略投资方向。 这方面的例子不胜枚举。著名大型肉制品生产加工企业春都，市场占有率最高时曾达70%以上， 资产29亿元。然而，仅仅经历几年短暂的辉煌，这家曾经相当于中国

18、火腿肠代名词的企业便跌入低谷： 上百条生产线全线停产，企业亏损高达6. 7亿元，并且欠下13亿元的巨额债务。原因很简单：管理 者希望尽快“做大做强”，在短时间内投巨资增上了医药、茶饮料、房地产等多个经营项目，并跨地 区、跨行业收购兼并了 17家与肉食加工毫不相干的企业，资产疯长却无效益。 进入20世纪90年代，肉制品市场竞争加剧，行业内后来者迅速壮大。在这个进入障碍不高又难 以维持技术优势的行业里，春都在亟需增加投入、提高产品及企业整体竞争力之时，却被那些与主业 无关的新增经营项目、新兼并企业分散了有限的资源，使其在主业经营的各个方面（产品研发、市场 营销、内部管理等）投入严重不足，甚至难以保

19、证正常运营的需要。最后的结果是，主业丢弃，市场 占有率跌至不足10%，完全失去了市场竞争优势。 厦华是一家具有十几年历史、以彩电为主的企业，20RR年刚刚获得全国驰名商标，20RR年却发生 大幅亏损，不得不竭尽全力避免ST命运。总经理郭则理坦陈失误之一是在产业上贪大求全，错误地 理解规模经济的理论，不顾企业自身的条件和环境，盲目追求上规模，争排名，争销售增长率。由于 新上项目的资本需求量很大，多数项目的投入都不足，造成因缺乏资金而不能正常营运，加上在技术、 人才、经营、管理方面都不具备成功条件，企业的风险接二连三地出现。最后，不只是丢弃了主业， 也使新上项目长时间不能形成市场优势，加重了企业的

20、财务危机。 厦华的资产只有15亿元，却有5大产业（彩电、手机、电脑、传真机、显示器），以厦华目前的 资金和实力，根本不足以把这 5个产业都发展起来。即使15亿元都投到手机上，也无法与摩托罗拉抗 衡。郭则理说，如果不注意调整的话，“5 个孩子”都长不大，而且都不会有什么效益，最终维持在现 有的状况上。所以，厦华调整的主要思路就是做到“有所为，有所不为”，把一些获利能力低、耗用 资金量大、需要再进行大规模投资的产业“嫁出去”，通过与别人合资，甚至让别人控股，由他们去 创造上市的机会，从而减轻财务上的压力，加强核心产品生产的资源保障力度。 像春都和厦华这样的企业，都是在遇到危机、感到资源贫乏、有限的

21、资源必须更仔细地分配时， 才意识到企业需要战略思考。而事实上，战略思考是公司无论处于兴旺时期还是危机时期都必须坚持 的一个持续的过程。它们的教训从反面证实了，中国公司战略管理的效率极低，甚至没有战略管理， 在事关企业长远发展的战略决策方面往往反复无常、没有统一规划。 战略的力量 有一个持续的发展战略，而且有能力持续发展，对于中国企业来说格外重要。 为企业制定正确的战略，管理者必须全面考虑竞争态势、顾客需求、资本市场、规章环境、产业 结构等等。而且，仅仅思考上述基本要素是不够的，还要考虑企业将选定的战略付诸实施的能力。 比如，对转型期的企业而言，对高科技产业的重视和投入本来无可厚非，但在进行产业

22、定位时， 必须要明晰自己是应根据核心竞争力进入相关业务，还是进入全新业务。如果进入全新业务，除可能 保持企业文化和一些管理规章及财务标准外，同现有业务没有太大的关联性，投入的风险相对较大， 必须进行充分的评估和商业规划。 企业战略的制定是有明确的步骤可循的。例如，埃森哲公司建议的方法如下：首先分析潜在的市 场机会与自身的竞争优势，以此作为战略发展的基础。基于对整个市场和竞争的理解，需要提出和评 估一系列的经营战略选择，以决定长期目标。然后，还要建立一个完整的经营模型，为经营计划的制 定提供指导。一个经营计划进一步定义资金与资源的投入，分析成本与收入、预期的利润等基本情况， 并充分考虑几个战略指标，如投资回报、经营回报、保本期、现金流量、市场