控股集团工程洽商管理工作流程.doc

1、工程洽商管理流程页码：第1 页共7页工程洽商管理流程编制审核日期日期批准日期修订记录日期修订状态修改内容修改人审核人批准人工程洽商管理流程一、流程概述页码：第2页共7页规范项目施工过程中工程洽商的控制管理程序，有效地控制工程质量、过程成流程目的本，控制工程洽商对成本、工程进度的影响。适用范围适用于公司各房地产开发项目。1. 工程洽商：是指记录现场变化的工程洽商文件，施工中因发生的不可见因素，致使施工方实际工程量超过原施工图纸的工程量，或施工工艺、技术要求对施工图纸进行修改、完善，施工，监理和建设方提出洽商内容，由定义设计、监理、施工和建设方对洽商的内容签字确认后生效。形成工程洽商记录。原则上，

2、工程洽商应在项目竣工前转为双方确认的费用（工期）确认，以避免结算中可能的冲突。流程要素描述流程 CP点责任部门1.工程洽商申请审批（内部确认）1.主责部门 ：工程管理部2.工程洽商执行跟踪2.参与部门 ：3.工程洽商转费用（工期）确认（外开发设计部、成本合约部部确认）4. 工程洽商及时体现在动态成本输入条件输出结果1. 工程洽商申请工程洽商管理1. 工程洽商执行工作指引2. 费用（工期）确认3. 动态成本更新支持文件流程 KPI1.设计变更管理流程1. 工程洽商发生率（与合同价对比）2.项目成本管理流程流程 CP点描述工程洽商管理流程页码：第3 页共7页CP点1. 工程洽商申请审批（内部确认）

3、2. 工程洽商的统一管理部门为工程管理部3. 工程洽商执行跟踪4. 工程洽商论证程序的影响因素：发起者、变更等级对流程的影响工程洽商的执行与费用（工期）确认一般需要一段时间，在执行前需经内部确认程序方可执行，同时作为费用（工期）确认的依据统一对公司及各合作单位管理出口，洽商的提出、方案论证和结果统计都归口到工程管理部， 可以有效避免管理混乱，提高工作效率确保工程洽商内容执行由于工程洽商论证涉及多层面、多专业、多部门，过程复杂，所以明确审批程序和部门职责，兼顾效率提高和风险控制，会直接影响工程洽商论证的科学性、准确性及效率控制要点工程洽商前做成本预估按权限审批所有公司部门提出的工程洽商需汇总至公

4、司工程管理部难点风险点提示工程洽商执行时效性要求比较高，在效率和风险之间寻求平衡工程管理部需注意避免工程洽商失控的情况5. 工程洽商转费用 （工期）确认（外部确认）6. 工程洽商及时体现在动态成本7. 工程洽商统一分类为避免动态成本不准确、结算费用（工期）确认的必增加现场管理的一些事务冲突等， 工程洽商在项目实施须资料工作期间转费用（工期）确认确保对工程洽商的及时掌握，注意要求施工方每月申报避免结算阶段超预期目标过按月统计成本变化已完工程洽商费用多对工程洽商的分类和统计、分对工程洽商按照原因进行分类，并在洽商审析能持续优化和改进工程洽批中进行统计商的流程，使其更科学、更有定期形成工程洽商的统效

5、计分析，反馈设计前端工程洽商管理流程二、工作程序页码：第4页共7页2.1 工程洽商的发起及主要类型1) 工程洽商由现场发起，包括建设单位提出和监理单位、施工单位提出，主要类型包括以下几种：a) 现场需要：如，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化；合同补充及合同规定需实测工程量的工作项目；b) 建设方要求：公司要求、工程管理部要求c) 其它：政府要求以及其它原因。2.2 工程洽商的归口管理1) 工程洽商的归口管理部门为工程管理部：a) 工程管理部负责各有关部门提出的工程洽商变更要求的收集、整理。b) 工程管理部负责所有工程洽商的管理，同时也是项目所有工程洽商的汇总部门。

6、2.3 工程洽商的提出及内部审核归口管理部门发起者审核过程审批公司管理层要求5 万以下需各部门联签， 其中 5工程管理部万以上（含）需报主管设计、成本、工程副总经理审批、 20施工单位 / 专业分包单工程管理部组织相关部门论万以上（含）需报总经理审批。工程管理部位证，成本合约部、 开发设计部除按金额外，工程管理部经理等参与验证可根据工程洽商性质要求是否提请公司管理层审核审批。其他部门工程洽商的审批权限与工程洽商费用的审批权限一致。1)现场出现的工程洽商，无论是建设单位提出还是施工单位提出，均统一由施工单位首先填写工程洽商记录单并向监理单位提交、还需提出有关的费用（工期）预估，监理工程师接到施工

7、单位工程洽商记录单后到现场对工程变动情况进行调查，审核无误后提交工程管理部相关专业工程师。2) 工程管理部专业工程师接到监理工程师签署意见的工程洽商记录单后，到现场核对、确认情况，涉及经济变动时邀请成本合约部人员参加并给出初步评估意见，现场核对的重点包括：a) 对工程洽商所修改的部位与现场进度进行确认（应做到文字内容应明确具体、用词应准确肯定，不能存在未尽事宜和不同理解的语句，尽量采用图示表示位置尺寸， 图示内容应标明轴线、 尺寸、原图做法或材质，现变更后的做法或材质，达到工程计量要求），及确认是否有返工索赔。b) 特别关注不合理工程洽商，不合理工程洽商包括但不限于以下几种情况：该洽商已经办理

8、，现又出现的重复洽商；该洽商的工作内容已经包括在合同中的，无需再办理的洽商；属于施工单位工作失误造成的工程洽商，如，施工单位前期进度耽误造成后期赶工费用增加、工程洽商管理流程页码：第5 页共7页施工单位因质量问题造成的工程返工及费用增加等。c) 如影响其它专业施工则与相关专业工程师确认。3)工程管理部经理对工程洽商申请进行审核后，填写意见； 原则上工程管理部应对可能发生的合同价款增减（即变更、洽商费用）进行预估，预估可由工程管理部及施工单位进行，预估的结果及依据应作为申请的附件资料，如影响到工期，需由工程管理部按照相关程序征询相关部门意见。4)因特殊情况无法及时履行完毕审批手续的，工程管理经理

9、需与工程管理部标段负责人协商后（必要时需主管上级同意） ，可以先行实施，但必须保留准确的资料和情况说明。工程管理部应在工程洽商实施之日起 15 日内尽快补齐所有手续。2.3 工程洽商申请的内部审批程序及权限（参考标准）估算费用审批岗位抄送1 万元（含 1 万元）工程管理部门经理成本合约部以下1 5 万（含 5 万元）工程管理部门经理、成本合约部成本合约部负责人联签5 20 万元（含 20 万主管成本及主管工程副总联签成本合约部元）20 万以上总经理成本合约部工程洽商如涉及施工图纸的修改、完善等设计内容，开发设计部还应参与审批并留存复印件。调高或者调低洽商费用授权的额度，需经总经理办公会批准后执

10、行2.4工程洽商的执行1) 工程洽商申请审批单（内部） 经过内部审批完成后，工程管理部组织参建单位会签。2) 工程洽商必须做到至少三方会签才能生效，包括：业主、监理、施工单位，设计方可以根据情况决定是否加入签认。工程洽商记录份数不应少于6 份，其中建设方2 份（工程管理部、成本管理部各1份），监理单位1 份，施工单位3 份。工程洽商记录编写完成后，各方签字，交监理方，由监理单位建立台帐，并分发各单位。3) 对于交叉索赔事项，工程管理部应在工程洽商单或会签单中明确责任方。4)工程洽商在会签完成后， 工程管理部负责监督由监理单位填写内部编号、建立台帐。 台帐内容应具体详尽，记录每一工程洽商文件的编

11、号、内容、时间、施工单位、原因归属、执行及完成情况等。监理单位应及时更新工程洽商的台帐。工程管理部每季度最后一个月的20日前应向成本合约部提供工程洽商台帐，双方核对。5)工程管理部应全过程跟踪工程洽商发生、执行及完成情况，督促施工单位按计划完成并验收；组织工工程洽商管理流程页码：第6 页共7页程管理部对工程洽商实施前后的部位、 状态、工程量等通过各种形式鉴认， 工程管理部门应签字确认，尤其对于隐蔽工程工程洽商的现场签认， 还应附上前后实施对比图片资料。 监理单位应及时跟踪检查，对不按工程洽商文件施工、验收不合格、不经监理验收而进行下道工序的情况，除扣除相关费用外，还要提请建设方对责任单位进行处

12、罚。6) 施工单位进行结算时应附工程洽商原件及相关验收资料。建设方下发的通知、各种会议纪要、各种指令等文件， 不能直接作为结算依据。若施工单位认为上述文件涉及工程洽商，应及时办理正式的工程洽商文件。2.5 工程洽商统计分析1） 工程管理部对工程洽商资料及时记录、存档，对工程洽商按照原因进行分类，并在审批中进行统计，定期形成工程洽商的统计分析，反馈设计前端，对工程洽商不断优化。2） 成本合约部对工程洽商原因及类型、数量、成本进行统计和分析，对可能超成本控制目标的工程洽商类别在项目每周和月例会中及时发出预警。2.6 工程洽商费用（工期）确认1)工程管理部组织应在项目竣工前定期与施工单位完成工程洽商

13、的费用确认手续，工程洽商是否计取费用，应按合同约定执行，由施工单位上报工程洽商费用，经成本合约部审核后报公司审定，见工程洽商费用确认表（外部） 。2)工程洽商费用确认表（外部） 需要结合工程洽商费用审批表（内部）在公司内部审批后生效。3)因为洽商导致（单项）目标成本被突破的处理程序，详见项目目标成本管理工作流程。4) 确认的工程洽商费用可作为结算依据，按照项目工程结算管理工作流程予以确认。三、工程洽商流转程序1、工程洽商提出：施工单位、监理单位或公司其它部门以书面形式（会议纪要或工作联系单）向工程管理部提出变更内容；2、工程管理部在收到工程洽商变更单后，填写工程洽商申请审批单（内部），开始审批流转， 各相关部门 （成本合约部、开发设计部）在收到审批单后，应于2 日内完成会签；3、按照审批权限，完成洽商申请审批流程后，审批通过的洽商由工程管理部下发各部门。审批未通过的洽商，按照审批意见修改重新报批或取消。4、已会签完成的工程洽商，