0602系统集成项目管理工程师_案例分析v20

1、0602 系统集成项目管理工程师 _案例分析 v204.1项目经理的选择阅读下列讲明， 回答咨询题 1 至咨询题 3，将解答填入答题纸的对应栏 内。【讲明】D 公司是一家系统集成商，章某是 D 公司的一名高级项目经理，现正 在负责某市开发区的办公网络项目的治理工作，该项目划分为综合布线、 网络工程和软件开发三个子项目，需要 3 个项目经理分不负责。章某专门 快找到了负责综合布线、网络工程的项目经理，而负责软件开发的项目经 理一直没有合适的人选。原先由于 D 公司近年业务快速进展，承揽的项目 逐年增多，现有的项目经理人手不够。章某建议从在公司工作 2 年以上业 务骨干中选拔项目经理。结果李某被章

2、某选中负责该项目的软件开发子项 目。在项目初期，按照公司的治理规定，李某带领几名项目团队成员刻苦 工作，项目进展顺利。 随着项目的进一步展开，项目成员的逐步增加，李 某在项目团队治理方面遇到专门多困难。他领导的团队因经常返工而效率 低下、团队成员对发生的错误互相推诿、开会时人员从来没有到齐过，甚 至李某因忙于自己负责的模块开会时都迟到过。大伙儿向李某汇报项目的 实际进度、成本时往言过事实上，直到李某对自己负责的模块进行接口调 试时才发觉这些咨询题。【咨询题 1】（5 分） 请分析项目中显现这些情形的可能缘故（ 100字 以内）。【咨询题 2】（ 5 分） 你认为高级项目经理章某应该如何指导和关

3、心李 某（200 字以内）。【咨询题 3】（5 分） 请讲明李某作为项目经理要承担哪些角色？要成 为一名合格的项目经理要具备哪些知识与技能？（ 200 字以内）答题要点： 咨询题 1答：（1）李某缺乏担任项目经理所需的足够的能力和体会（2）公司对项目经理的培养不重视，对项目经理的选拔任命不规 范；（3）章某对李某的“传帮带”做的不够好；（4）公司对项目经理的工作缺乏指导和监督；（5）项目工作中的沟通没有建立有效的机制和方式方法；（6）缺乏有效的项目绩效治理机制； 咨询题 2答：（1）章某应明确李某的工作职责，关心事实上现向项目经理角色 的转变；（2）参加小李组织的周例会，以及时发觉咨询题，予以

4、指导；（3）对李某提供有关工作的指导或培训，专门是在项目治理方面；（4）从整体项目层面对各子项目进行和谐和打算，对子项目提出 具体工作要求；（5）加大对子项目的日常监督，要项目经理以身作则；（6）针对子项目中显现的咨询题，及时提出纠正和预防措施； 咨询题 3答：参加书上 147148 页内容4.2项目的组织结构阅读下面叙述， 回答咨询题 1 至咨询题 3，将解答填入答题纸的对应栏 内。【讲明】某系统集成商 B 最近正在争取某钢铁公司 A 的办公网络迁移到外地的 项目。李某是系统集成商 B 负责捕捉项目机会的销售经理，鲍某是系统集 成商 B 负责实施的项目经理。由于以往项目销售经理的过度承诺给后

5、继的 实施工作带来了专门大困难，此次鲍某主动为该项目做售前支持。该办公 网络迁移项目的工作包括钢铁公司 A 新办公楼的综合布线、局域网络系统 升级、机房建设、远程视频会议系统、生产现场的闭路监控系统等 5 个子 系统。钢铁公司 A 对该项目的招标工作在 2006 年 8 月 4 日开始。该项目要 求在 2006 年 12 月 29 日完成，否则将严峻阻碍钢铁公司 A 的业务。 时刻 已到 2006年 8 月 8 日，钢铁公司 A 期望系统集成商 B 能在 8 月 15 日前能 够提交项目建议书。钢铁公司 A 对项目的进度专门关注，这是他们选择集 成商的重要指标之一。按照体会、钢铁公司 A 的实

6、际情形和现有的资源， 鲍某组织制定了一个初步的项目打算，通过对该打算中项目进度的分析推 测，鲍某认为按正常流程专门难达到客户对进度的要求。拟订的合同中将 规定对进度的延误要处以罚款。然而销售经理李某则急于赢得合同，期望 能在项目建议书中对客户做出明确的进度保证，第一赢得合同再讲。鲍某 和李某在对项目进度承诺的咨询题上产生了分歧，李某认为鲍某不关心销 售拿合同，鲍某认为李某乱承诺对以后的项目实施不负责任。本着支持销 售的原则，鲍某采取了多种措施， 组织制订了一个切实可行的进度打算， 尽管其报价比竞争对手略高，但评标委员会认为该方案有保证，是可行的， 因此系统集成商 B 中标。系统集成商 B 中标

7、后，由事实上施部负责项目的 实施。【咨询题 1】（7 分） 在制订进度打算时，鲍某可能会采取哪些措施使 制订的进度打算满足客户的要求？【咨询题 2】（5分）实施项目的系统集成商 B 目前的组织类型是什么？ 如何改进其项目的组织方式？如何改进其项目治理的流程？如何降低 治理外地项目的成本？【咨询题 3】（3 分） 在项目实施过程中，负责售前工作的李某应连续 承担哪些工作？答题要点：【咨询题 1】沟通，强调该项目对系统集成商 B 的重要意义，提升项目优先级。使 用开会方式争取有关部门的建议、支持和承诺。从现有资源和实际情形动身，优化网络图，如重新安排活动之间的顺 序，压缩关键路径长度。增加资源，引

8、入体会丰富的职员 并行，在现有资源下，子任务并行，内部流程优化。 赶工，项目职员通过加班来加快项目进度 尽可能地调配非关键路径上的资源用于关键路径上的任务 优化外包，采购等环境并全程监控【咨询题 2】系统集成商 B 的组织方式是职能式的。系统集成商 B 的组织方式应该改为矩阵型。 最好的方法是项目下时期的人员提早介入到前一时期，如在项目的售 前时期，负责项目实施的项目经理正式参与售前工作。另外，做好项目实施流程间的交接工作，如建立一套完整的项目售前 和项目实施时期之间的交接规范和要求包括文档、培训、合同等内容。托付、分包给当地有资质的集成商，或在当地招人。如果材料和服务 在当地采购可降低成本。

9、压低人员差旅费，事宜虚拟远程的沟通和售后服 务手段。【咨询题 3】 与客户高层沟通，了解客户对项目实施情形的反映，爱护客户关系， 挖掘新的项目机会。参加周例会，或至少每周首一次周报以了解项目的进展和咨询题。 参与可能发生的变更的前期评审工作。（4）负责或者协助收款。4.3项目组织结构阅读下面叙述， 回答咨询题 1 至咨询题 3，将解答填入答题纸的对应栏 内。【讲明】系统集成项目治理工程师教程 第 23 章-案例分析 23.1.7答题要点：1、强矩阵型组织结构的特点是： 它具有专门多项目型组织的特点， 具有拥有专门大职权的专职项目经理和专职项目行政治理人员。在强矩阵组织中，为和谐项目经理和职能部

10、门经理的权责，应：2.1 在公司治理思想和原则上，明确矩阵型组织的特点：- 能够以项目为导向- 有了客户咨询题处理中心- 和谐工作由项目治理队伍承担- 能够明确责任- 资源来自各职能部门，同时这些资源可在不同项目中共享- 专业人员在技术上可相互支持- 各专业职员组织上仍归属其职能部门，因此项目终止后，职员 “有家可归”2.2 在公司制度上，明确职能部门和项目经理之间的权责分配关系：- 资源、人员日常归职能部门经理治理和考核；- 在项目实施期间人员、资源由项目经理全权治理和考核；2.3建立一个清晰的项目治理流程， 明确项目经理在项目实施期间的权 力和责任；定义了有关人员和有关部门在项目活动中的工

11、作范畴、工作过 程和职责。那个流程一样由项目治理部门起草，通过有关部门讨论修改， 最终由项目治理部门、有关职能部门审批，最后由公司治理层终批生效。 例如：严格加大项目章程的规范性和严肃性，任命项目经理的必要性项目所需资源， 由项目经理提出申请， 职能经理负责委派人员；项目实施期间的考核由项目经理负责，项目终止后，人员回到 职能部门，考核内容也转交给职能经理，最终由职能经理负责全部考核项目治理部经理和资源部门经理对等处理项目过程中项目目 标和资源提供的决策咨询题；2.4在项目工作安排方面， 专门注意治理好各个接口， 如项目成员 之间或部门之间的工作交接，技术交接、资源交接2.5加大项目沟通，适量

12、增加项目信息收集、整理、 分析和公布的 频次，如此能及时发觉项目咨询题，利于及时采取纠正措施。能够通过电 子邮件等手段，及时将项目进展情形、存在的咨询题和纠正措施通报给全 体项目成员、不要不记得抄送给项目成员所属部门的经理，如果有必要， 甚至抄送给公司治理层。，负责过多项系统集成项目的应用开发, 现在公司因人手紧张，让他作为项目经理独自治理一个类似的项目，他使 用瀑布模型来治理该项小赵是一位优秀的软件设计4.4项目生命周期模型（2009 上）阅读下列讲明，回答咨询题1至咨询题3。将解答填入答题纸的对应栏项目进行到实施时期，小赵发觉在系统定义时期所制订的项目打算估 量不准，实施时期有许多原先没有

13、估量到的任务现在都冒了出来。项目工 期因而一再延期，成本也一直超出。【咨询题1】（6分）【咨询题2】（6分）（1）请简要叙述瀑布模型的优缺点。（2）请简要叙述其他模型如何补偿瀑布模型的不足。【咨询题3】（3分）针对本案例，请简要讲明项目进入实施时期时，项目经理 小赵应该完成的项目文档工作？答题要点：【咨询题 1】 软件设计师小赵第一次担任项目经理，独立治理一个项目，缺乏项目 整体治理体会和技能；小赵选取瀑布模型作为项目整体治理的生命周期模式，缺乏科学的论 证和系统的评估，开发模型的选取没有进行可行性分析和论证；在系统论证时期制定项目整体打算时，对进度打算没有采纳科学的方 法，如类比估算法，专家

14、判定，三点估算，应急时刻等。对项目需求和功能没有进行严格的需求分析、范畴定义；在项目范畴上没有制定 WBS，规划项目实施范畴； 内。小赵没有对项目范畴进行严格的范畴确认；导致项目范畴界定不清 实施时期，没有对项目范畴进行范畴操纵，遵循规范的范畴变更操纵 治理，导致范畴蔓延系统定义不够充分； 过于关注各时期内的具体工作，忽视了项目的整体监控和和谐； 过于关注技术工作，而忽视了治理活动； 项目技术工作的生命周期未按时刻顺序与治理工作的生命周期统一和 谐起来；【咨询题 2】 见书上 162 页瀑布模式的优点是： 瀑布模型的缺点是： 为补偿瀑布模型的缺点，可采纳快速原型法、螺旋模型和迭代模型【咨询题

15、3】 小赵在项目实施时期应完成的文档，分两大类：项目治理过程文档一项目进度打算（变更），项目绩效报告，项目会议 记录，项目范畴（变更）讲明书、变更操纵文档、质量分析报告，风险评 估报告等等。项目产品实现文档一需求分析与需求分析讲明书，概要设计讲明书， 详细设计讲明书，代码规范，程序编码设计书，数据库模型与设计讲明书， 测试用例，测试报告等等。第 5 章 立项治理5.1项目可行性分析阅读下列讲明， 回答咨询题 1 至咨询题 3。将解答填入答题纸的对应栏 内。【讲明】 去年底某公司大型企业集团的财务处通过分析发觉，职员手机通话量 的 80% 是在企业内部职员之间进行的，而 90%的企业内部通话者之

16、间的距 离不到 1000 米。如果能引入一项新技术降低或者免掉内部职员通话费，这 对集团来讲将能节约专门大一笔费用，对集团的进展意义相当大。财务处 将那个分析报告给了集团的总经理，总经理又把那个报告转给了集团信息 中心主任李某，责成他拿出一个方案来实现财务处的建议。李某找到了集团局域网的原集成商 A 公司，反映了集团的需求。 A 公司治理层开会研究后命令项目经理章某主动跟进，与李某紧密联系。章 某通过调研，选中了一种基于无线局域网IEEE802.11n改进的新技术“无线 通”手机通信系统，也了解到有一家山寨机厂家在生产这种新技术手机。 这种手机能自动识不“无线通” 、移动和联通， 其中“无线通

17、”为优先接入。 通过初步试验，发觉通话成效专门好，因为是构建在集团现有的局域网之 上，除去购买专用无线路由器和这种廉价手机之外，内部通话不用缴费。 而邻近其他单位听讲后，也纷纷要求接入“无线通” ，因此章某预备放号并 预备收取这些单位适当的话费。但等到“无线通”在集团内部推广时，发觉信号覆盖有空白、噪声太 大、高峰时段专门难打进打出，更苦恼的是当地政府的主管部门要他们暂 停并要对他们罚款。现在章某骑虎难下，欲罢不能。【咨询题 1 】 造成如此局面的可能缘故是什么？章某在实施“无线通”时可能遇到 的风险有哪些？【咨询题 2】 针对本案例，章某应该在前期进行可行性分析，请咨询可行性分析的 差不多内

18、容有哪些？【咨询题 3】请用 200 字以内文字简要叙述章某为走出如此的局面，可能采取的措 施。参考要点：【咨询题 1】可能的缘故如下： (1)没有进行系统的可行性分析，没有进行多个方案的比较； (2)调研不充分，没有调研大规模应用的案例；(3)没有调研国家政策是否承诺；可能遇到的风险：a)项目缺乏对无线通技术的可用性、可靠性的评估造成的技术风险。b)章某对当地政府通信运营的有关法律、法规缺乏了解造成的法律风 险c)项目缺乏产品运行环境适应性、支持性的确认产生的运行风险。d)项目如果不具备使用的条件，造成前期投资失利的经济性风险【咨询题 2】( 1)可行性分析的差不多内容包括对项目所涉及的领域

19、、投资的额度、投资的效益、采纳的技术、所处的环境、融资的措施、产生的社会效益等 方面的内容(2)技术性可行性一无线通手机系统的技术可行性.( 3)经济可行性( 4)法律可行性国家法律法规对无线点频率的治理限制( 5)运行环境可行性 -咨询题 3】1、章某应主动与 A 公司项目负责人进行沟通， 停止放号， 系统的运 行只局限在本公司办公场所，了解项目目前存在的咨询题，并找出解决的 方案。2、安排公司的高层、 A 公司、山寨机厂家、项目组有关人员就项目 后续的产品运营达成一致方案，并妥善解决前期显现的技术咨询题。3、保留项目技术爱护完善的变更文档，确保可追溯性4、加大对当地政府执行的法律、法规的学

20、习，摒弃不符合法律法规 的运营方式，妥善解决纠纷。第 6 章 项目整体治理6.1项目整体（综合）治理阅读下列讲明， 回答咨询题 1 至咨询题 3。将解答填入答题纸的对应栏 内。【讲明】A 公司是一家中小型系统集成公司，在 2006 年 3 月份正在预备对京发 证券公司数据大集中项目进行投标， A 公司副总裁张某授权销售部的林某 为此次投标的负责人，来组织和治理整个投标过程。 林某接到任务后，召 集了由公司商务部、销售部、客服部和质管部等有关部门参加的启动讲明 会，并把各自的分工和进度打算进行了部署。随后，在投标前 3 天进行投标文件评审时，发觉技术方案中所配置的 设备在往常的项目使用中是存在咨

21、询题的，必须更换，随后修改了技术方 案。最后 A 公司中标并和客户签订了合同。按照公司的项目治理流程，林某把项目移交到了实施部门，由他们具 体负责项目的执行与验收。 实施部门接手项目后，鲍某被任命为实施项目 经理，负责项目的实施和验收工作。鲍某发觉由于项目前期自己没有介入， 许多项目前期的情况都不是专门清晰，而导致后续跟进速度较慢，阻碍项 目的进度。同时鲍某还发觉设计方案中尚存在一些咨询题，要紧有：方案 遗漏一项差不多需求，有多项无效需求，没有书面的需求调研报告；在项 目的工期、系统功能和售后服务等方面，存在过度承诺现象。因此项目组 重新调研用户需求，编制设计方案，这就增加了实施难度和成本。但

22、是后 来又发觉采购部仍是按照最初的方案采购设备，导致设备中的模块配置功 能不符合要求的情形。 而在 A 集成公司中，类似现象已多次发生。【咨询题 1】（5分） 针对讲明中所描述的现象，分析 A 公司在项目治 理方面存在的咨询题（ 150 字以内）。【咨询题 2】（5分） 针对 A 公司在该项目治理方面存在的咨询题，提 出补救措施（ 150 字以内）。结合你的实际体会，150字以内）。【咨询题 3】（5 分）针对 A 公司的项目治理现状， 就 A 公司项目治理工作的连续改进提出意见和建议（答题要点：【咨询题 1】1、投标前的项目启动会议上，没有邀请技术和实施部门2、没有把以往的体会教训，归纳和积

23、存，形成组织知识资产3、没有建立完善的内部评审机制，或虽有评审机制但为有效执行4、项目中没有实现有效的变更治理5、公司级的项目治理体系不健全，或执行不行【咨询题 2】1、改进项目的组织形式，明确项目团队和职能部门之间的协作关系和工作程序2、做好项目当前的体会教训收集、归纳工作3、明确项目工作的交付物，建立和实施项目的质量评审机制4、建立项目的变更治理机制，识不变更中的利益有关方并加大沟通5、加大对项目团队成员和有关人员的项目治理培训【咨询题 3】1、建立企业级的项目治理体系和工作规范2、加大对项目工作记录的治理3、加大项目质量和相应的评审制度4、加大项目体会教训的收集、归纳、积存和分享工作5、

24、引入合适的项目治理工具平台，提升项目治理工作效率6.2项目整体（ 2009 上） 阅读下面叙述， 回答咨询题 1 至咨询题 3，将解答填入答题纸的对应栏 内。【讲明】 某公司是一家专门从事 ERP 系统研发和实施的 IT 企业，目前该公 司正在进行的一个项目是为某大型生产单位（甲方）研发 ERP 系统。某公司同甲方关系比较紧密，但也正因为如此，合同签的较为简 单，项目执行较为随意。同时甲方组织架构较为复杂，项目需求来源多样 而且经常发生变化，项目范畴和进度经常要进行临时调整。通过项目组的困难努力，系统总算能够进入试运行时期，然而由 于各种因素，甲方并不太情愿进行正式验收，至今项目也未能结项。【

25、咨询题 1】（6 分） 请从项目治理角度，简要分析该项目“未能结项”的可能 缘故。【咨询题 2】（5 分） 针对该项目现状，请简要讲明为了促使该项目进行验收， 可采取哪些措施。【咨询题 3】（4 分） 为了幸免以后显现类似情形，请简要叙述公司应采取哪些有效的治理 手段。答题要点：【咨询题 1】 签订合同专门简单，没有在合同中明确甲乙双方的职责，明确项目的 时刻要求，范畴界定以及合同违约等条款和内容，缺乏有效的合同治理制 度，在合同中没有规定验收的标准和程序；项目执行较随意，表明其缺乏规范和严格的项目治理制度和方法，规 范的项目治理流程，没有严格的进度操纵、成本操纵和质量保证、风险分 析等治理措

26、施。针对甲方组织结构复杂，需求多变的情形，对需求没有进行严格的分 析、治理措施，对项目范畴也没有进行确定，针对项目范畴、进度、成本的变化，缺乏必要的变更操纵手段和规范 的变更操纵流程。对应项目的不验收，缺乏有效的沟通治理制度，缺少和甲方必须的沟 通方法和措施；没有进行事前风险分析和制定风险应对措施，对应项目显现的情形， 缺少应急措施和有效的针对性方法，来解决项目当前的困难。【咨询题 2】 要求公司治理层出面与甲方和谐； 重新确认需求并获得甲乙双方的认可； 加大和甲方的沟通，针对项目验收的工作内容和方式，流程、时刻等 咨询题，主动和甲方进行沟通，争取和甲方就项目验收工作达成一致意见；针对合同中没

27、有明确的验收标准和流程等咨询题，能够采纳备忘录或 者补充协议的形式，就项目验收的标准、流程、时刻和责任人等内容签署 书面的具有法律效力的文件，以便指导项目验收工作。在项目组内部，加大项目治理工作力度，制定验收文档标准，主动预 备验收工作，完善验收成果文档，明确项目验收工作的标准和流程，以及 团队成员的职责。【咨询题 3】公司应该建立严格和规范的合同治理制度，签订合同时必须在合同中 明确项目的范畴、进度以及有关要求，建立完善的合同文本；公司内部应该建立规范和完善的项目治理制度，在项目治理上建立合 规的治理流程、方法和标准规范，推行科学的项目治理方法，包括范畴治 理、时刻治理、成本治理、质量治理、

28、人力资源治理方面；在公司内部加大项目治理思想和方法的培训，建立全员的、全面的、 全过程的项目治理体系和标准。在项目立项时，建立科学和严谨的项目可行性分析和论证制度，进行 风险分析和风险评估，规避项目风险。需求调查和需求变更要有清晰的文档和会议纪要；做好有效的变更操 纵引入监理机制； 及时与甲方沟通，必要时要求公司治理层的支援； 时期验收前，文档要齐全，时期目标要保证实现，后期目标调整要有 承诺；6.3项目整体（ 2010 上）阅读下面讲明， 回答咨询题 1 至咨询题 3，将解答填入答题纸的对应栏内。【讲明】某网络建设项目在商务谈判时期，建设方和承建方鉴于往常有过 合作经历 ,同时在合同谈判时期

29、双方都认为明白得了对方的意图，因此签订 的合同只简单规定了项目建设内容、项目金额、付款方式和交工时刻。在实施过程中，建设方提出一些新需求，对原有需求也做了一定 的更换。承建方项目组经评估认为新需求可能会导致工期延迟和项目成本 大幅增加，因此拒绝了建设方的要求，并让此项目的销售人员通知建设方。 当销售人员告知建设方不能变更时，建设方对此专门不中意，认为承建方 没有认真履行合同。在初步验收时，建设方提出了专门多咨询题，甚至将曾被拒绝的 需求变更重新提出，双方交涉陷入僵局。建设方一直没有在验收清单上签 字，最终导致项目进度延误，而建设方以未按时交工为由，要求承建方进 行赔偿。【咨询题 1】（7 分）

30、将以下空白处填写的恰当内容，写入答题纸的对应栏内。（1）在该项目实施过程中_、_与_工作没有做好。 沟通治理 配置治理质量治理 范畴治理 绩效治理风险治理（2）从合同管理角度分析可能导致不 能验收的原因是： 合 同 中缺少 _、_、厶厶A- 、/、_的有关内容3）关于建设方提出的新需求，项目组应 _，以便双方更好地履行合同【咨询题 2】（4 分）将以下空白处应填写的恰当内容，写入答题纸的 对应栏内。从合同变更治理的角度来看，项目经理应当遵循的原则和方法如 下：（ 1）合同变更的处理原则是 _。（2）变更合同价款应按下列方法进行：第一确定 _，然后确定变更合同价款。若合同中已有适用于项目变更的价

31、格，则按合同已有的价格 变更合同价款。若合同中只有类似于项目的变更价格，则能够参照类似价格 变更合同价款。若合同中没有适用或类似项目变更的价格，则由 _提出适当的变更价格，经 _确认后执行。【咨询题 3】（ 4 分） 为了使项目通过验收，请简要叙述作为承建方的项目经理，应该如何处理答题要点：【咨询题 1】（1）1-4-6（2）项目范畴（或需求） 、验收标准（或验收步骤、验收方法） 违约责任及判定（3）与建设方正式协商（沟通）后，就项目的后续实施打算达成 一致【咨询题 2】（1）公平合理（2）合同变更内容清单；承包人和监理工程师【咨询题 3】（1）对双方的需求做一次全面的沟通和讲明，达成一致，并

32、记录 下来；请建设方签字确认；（2）就完成的工作与建设方沟通确认，并请建设方签字；（3）就待完成的工作列出清单，以便完成时请建设方确认；（4）就合同中的验收标准、步骤和方法与建设方协商一致；（5）必要时可签署一份售后服务承诺书，将此项目周期内无法完 成的任务做一个备忘录，承诺在后续的服务期内完成，先保证项目能按时 验收。（6）关于建设方提出的新需求，可与建设方协商进行合同变更， 或签订补充合同。6.4项目整体（ 2010 上）阅读下面讲明， 回答咨询题 1 至咨询题 3，将解答填入答题纸的对应栏 内。【讲明】 老陆是某系统集成公司资深项目经理，在项目建设初期带领项目 团队确定了项目范畴。后因工

33、作安排太忙，无瑕顾及本项目，因此他要求：（1）本项目各小组组长分不制定组成项目治理打算的子打算；（2）本项目各小组组长各自监督其团队成员在整个项目建设过程 中子打算的执行情形；（ 3）项目组成员坚决执行子打算，且原则上不承诺修改。在执行了三个月以后，项目经常显现各子项目间无法顺利衔接，需要大量工时 进行返工等咨询题，目前项目进度差不多远远滞后于预定打算。【咨询题 1】（ 4 分） 请简要分析造成项目目前状况的缘故。【咨询题 2】（ 6 分） 请简要叙述项目整体治理打算中应包含哪些内容。【咨询题 3】（ 5 分） 为了完成该项目，请从整体治理的角度，讲明老陆和公司可采取 哪些补救措施。答题要点：

34、【咨询题 1】项目缺少整体打算，只完成了子打算； 项目缺少整体的报告和监控机制，各项目小组各自为政 项目缺少整体变更操纵流程和机制。【咨询题 2】见书上【咨询题 3】建立整体治理机制。应分配更多的精力来进行项目治理，或由其他合 适的人员来承担整体治理工作。理清各子项目组目前的工作状态，例如工作进度、成本、资源配置等 等。重新定义项目的整体治理打算，并与各子项目打算建立明确关联； 按照打算要求，重新进行资源平稳； 建立或加大项目的沟通，报告和监控机制； 加大项目的整体变更操纵。第 7 章 项目范畴治理7.1 范畴定义系统集成项目治理工程师教程 第 23 章-案例分析 23.2.1 张工是该项目的

35、项目经理，在捕捉到那个需求后认为电子政务建设与 企业信息化有专门大的不同，有其自身的专门性，若照搬企业信息化原有 的体会和方案必定会遭到惨败。因此采纳了严格爆布模型，并专门聘请了 熟悉网络互通互联的技术人员设计了解决方案，在通过严格评审后实施。 在项目交付时，尽管系统完全满足了保密性的要求，但用户对系统用户界 面提出了较大的异议，认为不符合政务信息系统的风格，操作也不够便利， 要求完全更换，由于最初设计的缺陷，系统表现层和逻辑层紧密耦合，导 致 70% 的代码重写，而第二版的用户界面仍不能满足最终用户的要求，最 终又重写部分代码才通过驶收，由于系统的反复变更，项目组成员产生了 强烈的挫折感，士

36、气低落，项目工期也超出原打算的 100%。【咨询题 1】（5 分）请不超过 150 字，对张工的行为进行点评 ?【咨询题 2】（5 分） 请从项目范畴治理的角度找出该项目实施过程中的要紧治理咨询题？ 不超 150 字【咨询题 3】（5 分）请结合你本人实际项目体会，指出应如何幸免类似咨询题 ?不超过 150TriiGi答题要点：【咨询题1】请对张工的行为进行点评？工作的优点：1、认识到电子政务建设与企业信息化建设的不同， 考虑到了项目的专门性的特点；2、针对业务需求中对内网、外网的互联互通的要求, 针对性聘请了网络互联互通的技术人员；3、满足了用户保密性的要求；工作的缺点：1、采纳“瀑布模式”

37、的项目生命周期，没有进行论证，武断；2、用户需求调研的不全面，忽视了系统页面的需求；同时，进行第二 版修正时，没有针对页面的需求修改进行确认。3、设计方案没有进行验证；表现层内耦合的业务逻辑，增加了修 改的代价；4、团队治理措施不力，成员产生挫折感；【咨询题2】请从项目范畴治理的角度找出该项目实施过程中的要紧治理咨询题。张工投冇挖掘封系统的卒部隐性需求,缺乏稱确的範屈定义，（3井）没有建立规范的项目范畴治理流程和制度。：范畴定义和需求分析时，工作不细致，忽视了B/S架构下的页面需求需求范畴变更中，没有对页面变更进行“确认”-叽，就修改代码【咨询题3】答题的思路和提纲，请将下列答题点细化 针对甲

38、方的需求，制定有用的项目范畴治理打算; 做好范畴定义工作（详细列出方法） 做好需求分析工作（方法、过程、工作步骤） 重视范畴确认（方法） 严格范畴变更（变更流程）建立完善的项目范畴治理制度和规范的范畴治理流程-作掷是貶察的。对于本崟剖.蹩结合打业舒亞进行需求分析，揑划衆统潜在的 詣求，同时通玫原型等方法来辆助需求的定义，邀免范團定义车薛術的问题.小需叢范閘.坚抉避处需求的再次畫更*7.2 需求评审系统集成项目治理工程师教程 第 23 章-案例分析 23.1.5答： 1、软件需求是软件开发的最重要的一个输入，需求风险也常常是软件 开发过程中最大的一个风险，降低需求风险的一个重要手段确实是需求评

39、审，然而需求评审是所有的评审活动中最难的一个，也是最容易被忽视的 一个评审。2以上的现象能够在专门多项目中都能够看到。概括起来，在需 求评审中常见的咨询题是：需求报告专门长，短时刻内评审者全然就不能把需求报告读明白，想清晰；没有作好前期预备工作，需求评审的效率专门低；需求评审的节奏无法操纵；找不到合格的评审员，与会的评审员无法提出深入的咨询题；3咨询题所在： 评审缺乏有效依据和规范，不能保证评审的覆盖率和有效性。 产品经理没有把握好会议主题，评审变成了头脑风暴。 目标性需求没有沟通好，后面的需求变成空中楼阁。 缺乏评审的可操作依据，遗漏评审内容。 没有作好前期预备工作，导致评审时刻长，效率低。

40、 没有选择合适的评审人员，无法获得有价值的反馈。 参加人员过多，容易陷入细枝末节的讨论，会议演变成一场人人自 由的混战。4那么怎么讲如何做好需求评审呢？建议一：分层次评审 我们明白用户的需求是能够分层次的，一样而言能够分成如下的层 次：目标性需求：定义了整个系统需要达到的目标； 功能性需求：定义了整个系统必须完成的任务； 操作性需求：定义了完成每个任务的具体的人机交互； 目标性需求是企业的高层治理人员所关注的，功能性需求是企业 的中层治理人员所关注的，操作性需求是企业的具体操作人员所关注的。 对不同层次的需求，其描述形式是有区不的，参与评审的人员也是不同的。 如果让具体的操作人员去评审目标性需

41、求，可能会专门容易地导致“捡了 芝麻，丢了西瓜”的现象，如果让高层的治理人员也去评审那些操作性需 求，无疑是一种资源的白费或者就会显现案例三的情形。建议二：正式评审与非正式评审结合 正式评审是指通过开评审会的形式，组织多个专家，将需求涉及 到的人员集合在一起，并定义好参与评审人员的角色和职责，对需求进行 正规的会议评审。而非正式的评审并没有这种严格的组织形式，一样也不 需要将人员集合在一起评审，而是通过电子邮件、文件汇签甚至是网络谈 天等多种形式对需求进行评审。 2 种形式各有利弊， 但往往非正式的评审比 正式的评审效率更高，更容易发觉咨询题。因此在评审时，应该更灵活地 利用这 2 种方式。建

42、议三：分时期评审 应该在需求形成的过程中进行分时期的评审，而不是在需求最终 形成后再进行评审。分时期评审能够将原本需要进行的大规模评审拆分成 各个小规模的评审，降低了需求返工的风险，提升了评审的质量。例如能 够在形成目标性需求后进行一次评审，在形成系统的初次概要需求后进行一次评审，当对概要需求细分成几个部分，对每个部分进行各个评审，最 终再对整体的需求进行评审。建议四：精心选择评审员需求评审可能涉及的人员包括：需方的高层治理人员、中层治理 人员、具体操作人员、 IT 主管、采购主管；供方的市场人员、需求分析人 员、设计人员、测试人员、质量保证人员、实施人员、项目经理以及第三 方的领域专家等等。

43、在这些人员中由于大伙儿所处的立场不同，对同一个 咨询题的看法是不相同的，有些观点是和系统的目标有关系的，有些是关 系不大的，不同的观点可能形成互补的关系。为了保证评审的质量和效率， 需要精心选择评审员。第一要保证使不同类型的人员的都要参与进来，否 则专门可能会漏掉了专门重要的需求。其次在不同类型的人员中要选择那 些真正和系统有关的，对系统有足够了解的人员参与进来，否则专门可能 使评审的效率降低或者最终不切实际的修改了系统的范畴。建议五：对评审员进行培训在专门多情形下，评审员是领域专家而不是进行评审活动的专家， 他们没有把握进行评审的方法、技巧、过程等，因此需要对评审员进行， 同样关于主持评审的

44、治理者也需要进行培训，以便于参与评审的人员能够 紧紧围绕评审的目标来进行，能够操纵评审活动的节奏，提升评审效率， 幸免发生案例一和案例二中显现的现象。对评审员的培训也能够区分为简 单培训与详细培训 2 种。简单培训可能需要十几分钟或者几十分钟，需要 将在评审过程中的需要把握的差不多原则，需要注意的常见咨询题讲清晰。 详细培训则可能要需要对评审的方法、技巧、过程进行正式的培训，需要 花费较长的时刻，是一个独立的活动。需要注意的是被评审人员也要被培 训。建议六：充分利用需求评审检查单需求检查单是专门好的评审工具，需求检查单能够分成 2 类：需 求形式的检查单和需求内容的检查单。需求形式的检查能够由

45、 QA 人员负 责，要紧是针对需求文挡的格式是否符合质量标准来提出的，需求内容的 检查是由评审员负责的，要紧是检查需求内容是否达到了系统目标、是否 有遗漏、是否有错误等等，这是需求评审的重点。检查单能够关心评审员 系统全面地发觉需求中的咨询题，检查单也是随着工程财宝的积存逐步丰 富和优化的。建议七：建立标准的评审流程 对正规的需求评审会需要建立正规的需求评审流程，按照流程中 定义的活动进行规范的评审过程。例如在评审流程定义中可能规定评审的 进入条件，评审需要提交的资料，每次评审会议的人员职责分配，评审的 具体步骤，评审通过的条件等等。通过评审流程执行可能会幸免显现案例 五之类的咨询题。建议八：

46、做好评审后的跟踪工作 在需求评审后，需要按照评审人员提出的咨询题进行评判，以确 定哪些咨询题是必须纠正的，哪些能够不纠正，并给出充分的客观的理由 与证据。当确定需要纠正的咨询题后，要形成书面的需求变更的申请，进 入需求变更的治理流程，并确保变更的执行，在变更完成后，要进行复审。 切忌评审完毕后，没有对咨询题进行跟踪，而无法保证评审结果的落实， 使前期的评审努力付之东流。建议九：充分预备评审评审质量的好坏专门大程度上取决于在评审会议前的预备活动。 常显现的咨询题是，需求文档在评审会议前并没有提早下发给参与评 审会议的人员，没有留出更多更充分的时刻让参与评审的人员阅读需求文 档。更有甚者，没有执行

47、需求评审的进入条件，在评审文档中存在大量的 低级的错误或者没有在评审前进行沟通，文档中存在方向性的错误，从而导致评审的效率专门低，质量专门差。对评审的预备工作，也应当定义一 个检查单，在评审之前对比检查单落实每项预备工作。7.3 工作分解结构（ 2010 下）阅读下列讲明，回答咨询题 1 至咨询题 3.将解答或相应的编号填入答 题纸的对应栏内。【讲明】 某公司为当地一家书店开发图书资料垂直搜索引擎产品，双方详 细约定了合同条款，包括合同金额、产品验收标准等。此项目是该公司独 立承担的一个小型项目，项目经理小张兼任项目技术负责人。项目进行到 设计时期后，由于小张从未参与过垂直搜索引擎的产品开发，

48、产品设计方 案通过两次评审后仍未能通过。公司决定将小张从该项目组调离，由小李 接任该项目的项目经理兼技术负责人。小李认真查阅了小张组织撰写的项目范畴讲明书和产品设计方案后， 进行了修改。小李将原定从头开发的方案，修改为通过学习和重用开源代 码来实现的方案。小李还相应地修改了小张组织编写的项目范畴讲明书， 将其中按照项目生命周期分解得到的大型分级名目列表形式的 WBS 改为 按照要紧可交付物分解的树形结构图形式， 减少了 WBS 的层次。小李提出 的设计方案和项目范畴讲明书，得到了项目干系人的认可，通过了评审。【咨询题 1】（5 分） 结合本案例，判定下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内， 正

49、确的选项填写“，错误的选项填写“X” ）（1）项目范畴操纵需要按照项目整体变更操纵过程来处理。 （）（2） 项目范畴讲明书通过了评审，标志着完成了项目范畴确认工作。 （）（3） 小李修改了项目范畴讲明书，但原有的项目范畴治理打算不需要 变更。（）（4） 小李编写的项目范畴讲明书中应该包括产品验收标准等重要合同 条款。（）（5）通过评审后，新项目范畴讲明书将成为该项目的范畴基准。 （）【咨询题 2】 （4 分） 请简述小李组织编写的项目范畴讲明书中 WBS 的表示形式与小张组 织编写的范畴讲明书中 WBS 的表示形式各自的优缺点及适用场合。【咨询题 3】（6 分） 结合项目现状，请简述在项目后续

50、工作中小李应如何做好范畴操纵工 作。7.4 范畴治理（ 2009 下）阅读下列讲明，针对项目的范畴治理，回答咨询题 1 至咨询题 3， 将解答填入答题纸的对应栏内。【讲明】C 公司是一家从事电子商务的外国公司，为了在中国开展业务， 派出S主管和W翻译来中国查找合适的系统集成商，试图在中国建设一套 业务系统。S主管熟知软件开发，然而不明白汉语，而 W翻译对运算机有 关技术知之甚少。W 翻译通过中国朋友介绍，找到了从事系统集成的 H 公司。 H 公司指 派杨工为该业务系统建设项目经理，与 C 公司进行交流。通过需求调研， 杨工认为， C 公司想要建设一个视频谈天网站，并据此完成了系统方案。 在W的

51、翻译下，S批阅并认可了 H公司的系统方案。通过进一步的谈判， C 公司和 H 公司签订了合同，并把该系统方案作为合同附件，作为今后项 目验收的标准。合同签订后，杨工迅速组织人力投入系统开发。由于杨工系统集成体 会丰富，开发过程进展顺利，对项目如期完工专门有把握。系统开发期间， S 主管和 W 翻译忙于在全国各地开拓市场，与 H 公司没有再进行接触。就在系统开发行将终止之际，S主管和W翻译来到H公司查看开发进 度。当看到杨工演示的立即完工的业务系统时，S主管却表示，视频谈天只 是系统的一个差不多功能，系统的核心功能则是通过视频谈天实现网上交 易的电子商务活动，要求 H 公司完善系统功能并如期交付

52、。杨工拿出系统 方案作为证据，据理力争。W 翻译承认此前他的工作有误，导致双方对项目范畴的认识产生了偏 差，并讲服 S 主管将交付日期延后 2个月。为了完成合同，杨工同意对系 统功能进行扩充完善，并重新修订了系统方案。然而，此后 C 公司又多次 提出范畴变更要求。杨工发觉，持续修订的系统方案差不多严峻偏离了原 始方案，系统如期交付差不多是不可能的任务了。咨询题 1】（6 分）请结合案例简要讲明，详细的项目范畴讲明书应包含哪些内容，并指 出 C 公司和 H 公司对哪些方面的明白得显现了重大偏差。【咨询题 2】（6 分）请指出 S 主管的要求是否恰当？什么缘故？并请结合本案例简要分析 导致 C 公

53、司多次提出范畴变更的可能缘故。【咨询题 3】（3 分） 作为项目治理者，杨工现在应关注的范畴变更操纵的要点有哪 些？答题要点：【咨询题 1】 详细的项目范畴讲明书应包含如下内容：1、项目的目标；2、产品（或服务）的范畴描述；3、项目的可交付物；4、项目边界；5、产品验收标准；6、项目的约束条件；7、项目的假定。C和H在如下几个方面显现了严峻偏差：1、 项目的目标： H 以为是实现视频谈天网站，而 C 期望是通过视频谈 天实现网上交易的电子商务；2、 产品范畴的明白得：视频谈天功能到底是项目目标的全部依旧一部 分；3、项目的可交付物：同上；【咨询题 2】S 主管的要求是不恰当的， 因为双方差不多

54、签订合同， H 公司按照合同 进行开发，并无不妥。导致 C 公司多次提出范畴变更的可能缘故： 甲方对项目、项目产品或服务的要求发生变化； 乙方没有正确明白得甲方的需求； W 翻译对运算机有关技术知之甚少， 未能准确转达 S 主管的需求；项目范畴打算的编制不周密细致，有一定的错误和遗漏； 双方沟通存在咨询题；市场上显现了或是设计人员提出了新技术、新手段或新方案 项目外部环境发生了变化咨询题 3】1、确定范畴变更是否差不多产生；2、对造成范畴变更的因素施加阻碍， 以确保这些变更得到一致的认可。 重新编制项目范畴讲明书，与 C 公司达成一致，并让 S 主管确认签字；3、建立整体变更操纵流程，做好范畴

55、操纵，当范畴变更发生时，对实 际的变更进行治理。第 8 章 项目进度治理8.1项目进度【讲明】某系统集成公司现有职员 50 多人，业务部门分为销售部、软件开 发部、系统网络部等。 通过近半年的酝酿后，在今年一月份，公司的销售 部直截了当与某银行签订了一个银行前置机的软件系统的项目。合同规定， 6月 28日之前系统必须投入试运行。在合同签订后，销售部将此合同移交 给了软件开发部，进行项目的实施。项目经理小丁做过 5 年的系统分析和设计工作，但这是他第一次 担任项目经理。小丁兼任系统分析工作，此外项目还有 2名有 1年工作体 会的程序员， 1 名测试人员， 2名负责组网和布线的系统工程师。项目组成

56、 的成员均全程参加项目。在承担项目之后，小丁组织大伙儿制定了项目的WBS,并按照以往的经历制订了本项目的进度打算，简单描述如下：1、应用子系统1) 1月5日 2月5日需求分析2) 2月6日3月26日系统设计和软件设计3) 3月 27日5月 10日编码4) 5 月 11 日 5 月 30 日系统内部测试2、综合布线2 月 20 日 4 月 20 日完成调研和布线3、 网络子系统4月 21 日5 月 21 日设备安装、联调4、 系统内部调试、验收1) 6月 1 日6 月 20日试运行2) 6月 28日系统验收春节后，在 2 月 17日小丁发觉系统设计刚刚开始，由此估量 3月26 日专门可能完不成系

57、统设计。【咨询题 1】(4 分)请用 150 字以内的文字，分析咨询题发生的可能缘故。 【咨询题 2】（5 分）请用 150 字以内的文字，建议小丁应该如何做以保证项目 整体进度不拖延。【咨询题 3】（6 分）请用 200 字以内的文字，概述典型的信息系统集成项目的进 度时刻治理的过程和方法以及资源配置对进度的制约。答题要点：【咨询题 1】 销售部没有及时让软件开发部参与项目早期工作，需求分析耗时过长； 项目经理首次担任，体会不足，进度估算不准确； 项目资源配置不足，项目经理兼任系统分析，缺乏专门的系统分析和设计人员工作安排没有充分利用分配的项目资源，资源有闲置； 在安排进度时可能未考虑法定节

58、假日的因素【咨询题 2】（1）向职能经理申请增加特定资源，专门是增加系统分析设计 人员；（2）将部分时期的工作改为并行进行，以节约时刻（ 3）临时加班 /赶工，尽可能补救耽搁的时刻（4）对后续工作的工期重新进行估算，并考虑节假日咨询题，修 订打算，尽量留有余地（5）加大沟通，争取客户能够对项目范畴以及需求、设计、验收 标准进行确认，幸免后期频繁显现变更。（6）加大对时期性工作的检查和操纵，幸免后期显现返工。 此外，如有可能还可采取外包和缩减范畴等方法，只是不建议在 本案例中采纳【咨询题 3】1、进度治理的过程2、资源对进度的阻碍（1）一样情形下，项目活动历时与投入的资源数量成反比，即 投入的资

59、源数量越多，活动历时越短。然而，当针对某一活动的资源投入数量达到一定规模时，再增加资源的投入可不能进一步缩短项目活动历时， 也确实是资源投入递减规律（2）非关键路径上的活动历时只对项目产生较小的阻碍或不产 生阻碍，而关键路径上活动历时的延误，则会直截了当阻碍到项目工期。 因此每当缩短项目工期时，应对第一考虑在关键路径活动上增加资源。8.2项目进度阅读下列讲明， 回答咨询题 1 至咨询题 3。将解答填入答题纸的对应栏 内。【讲明】J公司2008年3月中标某市公安局的人口治理系统开发项目，因该市 要在 2008年 11月举办某大型国际会议，因此公安局要求人口治理系统一 定要在 2008年 7月 1

60、日之前投入使用。强某是负责那个项目的项目经理， 尽管他进公司才不到 3 年，但他已成功地治理过 2 个类似的项目，被大伙 儿称之为“救火队长”，而强某也对自己信心十足。但这次和以往不同的是 强某还同时治理着另外两个项目，而那个人口治理系统项目的工期要求紧、 他能调用的人手少。 该人口治理系统项目属于升级项目。原先的系统为 J 公司开发，是C/S结构，只能治理本地城区常住人口。新的人口治理系统 要求是 B/S 结构，要既能治理城区常住人口又能治理郊区常住人口、市辖 县常住人口和流淌人口，而公安局要求该新系统第一把流淌人口治理起来。 该项目从技术角度可分为网络改造和软件开发，而软件又分界面、业务流