《问题的解决之道》ppt课件

1、问题的处理之道问题的处理之道企划的观念、原那么企划的观念、原那么和逻辑和逻辑目录1企划的观念取势明道优术2企划的原那么强调现实的缘由：现实可以防止“觉得圈套现实可以加强压服力他看见了什么？他看见一个男人正对他虎视耽耽他看见一个男人正对他虎视耽耽还看到一个英文单词还看到一个英文单词“Lion吗？吗？3企划的要素4企划的逻辑企划逻辑 1 0 2 0 3 0 4 0 5 0详细操作陈说问题分解问题(问题树)去掉一切非关键问题(漏斗法)制定详细的任务方案进展关键分析综合调查结果，并建构论证讲述来龙去脉：在沟通文件中将数据及论证联络起来？步骤步骤1 1步骤步骤2 2步骤步骤3 3步骤步骤4 4步骤步骤5

2、 5步骤步骤6 6步骤步骤7 7第一步-陈说问题明晰陈说问题的特点一个主导性的问题或坚决的假设详细，不笼统有内容的(而非现实的罗列或一种无可争议的主张)可行动的以决策者下一步所需的行动为重点明晰地陈说要处理的问题首要之务是对问题的准确了解陈说问题的实例-A公司A公司面临着销售量达不到董事会预设目的的问题评价A公司能否应该努力提升产品销售量能否采用不同的销售战略改善A公司销售的情况A公司有哪些改善销售情况的能够？是经过改动产品到零售网点的方式？还是改良向顾客营销产品的方式？还是降低产品的单位本钱？现实的陈说无可争议太空泛详细，可行动的问题其他方面-问题的背景情况1.决策者4.胜利的规范2.影响决

3、策者的主要要素5.主要衡量规范3.处理问题的时间6.所需的准确度哪些是他们比较关怀的问题？他如何处理相互冲突的问题？决策者如何判别能否处理了问题？他/她所关怀的是什么？哪些是他的听众？哪些是衡量胜利的主要变数？多快需求找出解答？需求何种准确度？问题背景情况的实例-A公司1.决策者4.胜利的规范2.影响决策者的主要要素5.主要衡量规范3.处理问题的时间安排6.所需的准确度销售总监12个月后需再由总经理续聘并由董事会会同意总经理聘用合同将在6个月到期，并面临着需求添加销量但没有足够费用的压力方案必需可在2个月内实施改善成果必需在6个月内可以衡量并有所显现由于销售人员是主要的变革实施者，所以他们必需

4、支持变革销售总监总经理董事长不超出预算销量添加趋势明显必需在6个月内进展改善，所以必需在2月内处理问题对所需变革种类的强有力的指点比细节的准确度更为重要但不能超出预算关怀听众所急“杰瑞，我根据一个人所穿的鞋来对他进展评判。一定要思索到决策者的主要规范留意多快需求答案步骤2-分解问题逻辑树问题陈说问题/假设1问题/假设2问题/假设3分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题分支问题为什么运用逻辑树？1.将问题分成几个部分使处理问题的任务可以分成智力上可以处理的几个部分不同部分可按轻重缓急区分任务责任能分派到各人2.保证问题获得完好地处理将问题的各个部分处理好，即可处理整个问题所分问题的各个部分各不

5、一样，而且包括了各个方面(即没有重叠没有脱漏)3.使工程小组共同了解处理问题的框架4.协助重点运用组织框架及实际逻辑树的三种类型类型描画推论的成份首先定义问题，再将问题分成不同的部分先给出处理问题的假设方案，然后举出所需的充足缘由来验证或推翻这个假设列出关键问题，使之能用是或否来回答，然后按照需采取之相应行动的逻辑顺序陈列推论推论以假设以假设为主为主问题图问题图利用推论及假设为主的逻辑树来找出问题逻辑树的末梢以问句方式终了利用问题图来找出选择方案，通常在工程后段程序运用行动、主张、规范、问题、话题缘由？什么/如何缘由是否推论式的逻辑树举例-A公司A公司如何能在不超出现有预算的情况下，是经过改动

6、产品到零售网点的方式？还是改良向顾客营销产品的方式？还是降低产品的单位本钱？为什么销量变差？不采取行动能否改动？改动产品到零售网点的方式能否有重要的改善时机？改良向顾客营销产品的方式能否改善业绩？降低产品的单位本钱能否改善业绩？销售战略有改动吗？销售员工有改动吗？产品线有改动了吗？进-销-存程序有改动吗？销售人员的组织构造能否改动？销售人员的业务技艺能否满足？有没有渠道促销作为支撑？进展消费流程重组提高产品的质量？经过包装的变化，吸引顾客的留意？广告战略进展调整？原辅资料的供应商能否需求调整？消费流程能否最优化？物流体系能否有改善的空间？能否可以分销更多的产品？切勿低估协作与团队协作对处理问题

7、的价值步骤3-淘汰非关键的问题淘汰的问题问题陈说问题1问题2问题3经常反复琢磨过程中的第一步假设/实际及数据之间的来回穿越运用80/20的思索方式重点努力处理最重要的问题不仅要常问“那又会怎样.而且还要问他忘了什么进展一项较困难的研讨分析时淘汰非关键性问题是掌握合理生活方式的关键问题4步骤步骤4-4-制定详细的任务方案制定详细的任务方案问题从逻辑树中最後一点(或叶)开场重要议题和未处理议题定义不同。要明确界定才干回答是或否，而能提出详细行动确定每个议题都尽量详细明确必要时进一步细分假设假设是对能够用以处理问题的方式之阐明，包括回答是或否的缘由列举假设可用前线想法自我想法同事间想法小组组员之间讨

8、论琢磨假设重新调整分析议题的先後顺序分析任务分析是对检讨假设或不成立之方式的阐明，目的是要处理问题决议决策过程决议分析深度简单案例复杂的阐明来源指出分析资料能够出处寻求可用的既有资料决议用何种分析方法职责/时间安排阐明担任搜集资料或分析任务的人决议搜集资料与做分析的人决议时间表、任务段落最终产品阐明诊断後的结果画草图写出诊断的前因後果定义行动详细的任务方案-A公司问题为什么销量变差？假设A公司将主要的中心资源全部倾向了商超系统分析任务资源调整以前商超和批市的销售比例分析品类的销售占比，A公司产品商超销售的曲线以及排名情况分析商超滞销的主要缘由来源内部销售数据第三方研讨报告，已进系统的销售数据调

9、取经销商才干分析销售人员才干分析职责/时间安排张三8/31李四9/6王二9/2任务方案的最正确做法不要等待数据搜集终了才开场任务随著反复仔细分析数据而修正、补充或改善任务方案详细分析，寻觅详细来源同工程小组成员一同检测，尝试其他假设有序地任务-运用80/20方法按时交付提早经常详细综合里程碑有条不紊的及早规划任务方案对处理问题大有协助“哇！不对！步骤5-进展关键分析原那么以假设和最终产品为导向经常反复地进展假设和数据分析尽能够地简化分析仔细分析之前估算其重要性运用80/20及简便的思想方法从专家那里得到数据对新数据采取灵敏态度同工程小组共享良计对困难有所预备勇于创新评注评注不要只拘泥于数字不要

10、只拘泥于数字-要题问要题问“我要回答什么问题？我要回答什么问题？不要绕圈子不要绕圈子不轻言运用大的线性方案之类的工具不轻言运用大的线性方案之类的工具开阔视野，不要见树不见林开阔视野，不要见树不见林别钻牛角尖别钻牛角尖经常给出比经常给出比“图书馆数据图书馆数据更明晰的指点方向更明晰的指点方向记住假设也是会被推翻记住假设也是会被推翻检验他的观念检验他的观念目光放远，探照前路目光放远，探照前路寻觅突破性观念寻觅突破性观念尽能够选择简便的问题处理方式并防止复杂，间接或推论的方法对准够准确的目的即可，不需完美寻觅明显事物一定要充分利用其他人的阅历并设法找专业人士来导引他的分析任务进展检查以保证结论同现实

11、相符随着迹象的增多，预备重新修正他的假设放眼未来，迎接分析方面将遇到的困难同工程小组共享良计永远寻觅开创性的方法仔细将他的任务纪录成文件步骤6-综合分析调查结果，并建立论证运用情况运用情况复杂性复杂性处理方处理方法法情况情况复杂性复杂性处理方法处理方法陈说问题在当下的情况将困难之处详细列出以改善情况列出能够的处理途径或者或者金字塔构造主要结论主要结论子论点子论点子论点子论点辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据辅助数据问题问题或选择方案树形图问题问题问题问题行动1行动2行动3行动4是否是否论证明例-A公司虽然A公司的产品不错，但由于品牌知名度不够，在商超的销售明显低于预期，影

12、响了公司整体的销售量提升。商超的运作规律与批市明显不同现有经销商主要都是以传统通路为主而且，由于开发现代渠道，占用了大量营销费用，今后的12个月没有新的营销费用作为支撑。A公司该当进展销售部组织构造的调整,分设商超部和流通部。开发具备商超资源的新经/分销商将流通部新产生的销售费用划算商超部运用，扩展在商场的陈列面积并添加陈列位置。情况情况复杂性复杂性处理方法处理方法金字塔式论证架构-A公司虽然A公司的产品不错，但由于品牌知名度不够，在商超的销售明显低于预期，影响了公司整体的销售量提升。虽然A公司产品不错，但是销售量明显低于预期A公司应立刻采取行动，但苦于经费的限制主要有三项行动可以促进销量的提升同以往相比，如今收到经销商的赞扬和抱怨是以往的3倍赞扬主要是由于很难得到销售人员的专业协助和公司的费用支持销量下滑已引起这个行业内经销商的关注。销量下滑的主要缘由是由于资源向商超倾斜所带来的变化未来12个月内没有更多营销费用的预算进展销售部组织构造的调整,分设商超部和流通部。开发具备商超资源的新经/分销商将流通环节销量产生的销售费用划归商超部运用，提升陈列程度。选择方案树形图实例-A未来半年内A公司能否提升销售量能不能没有新的经费能否改善？能不能能否由公司追加预算？能不能涵义开场改善，衡量改善结果追加预