电力企业工程项目信息化管理(20210423002116)

1、电力企业工程项目信息化管理 行业背景 随着电力需求的快速扩张，全国各地电力建设的规模和数量急剧增长。作为国家基础设施建设， 电力建设必然面临着更多的机遇和挑战。 电力工程项目管理者要缩短与国际先进水平的差距， 就 必须从管理理念上强化工程项目管理， 并利用先进的信息化技术辅助项目管理工作， 从而促进电 力建设工程整体管理水平的提高。 难点分析 电力工程建设的难点揭示了其在管理上面临着大量亟待解决的问题： 1. 电力工程数量多、规模大、耗时长，目标控制难度大； 2. 参与工程建设的单位和部门多，组织协调工作难度大； 3. 前期准备工作量大、不可控因素多，并且与其它工作之间的依赖性强； 4. 工程

2、管理缺乏标准化流程控制； 5. 工程建设文档多而且复杂，存档和查阅难度大； 6. 项目沟通缺乏有效手段，职能部门之间缺乏协作； 7. 历史数据难保存，决策支持的难度大。 工程管理信息化思路 “四控两管一协调”理念 工程项目管理中的核心内容可以归结为“四控制、两管理、 一协调”。 其中，“四控制”包括进 度控制、投资控制、质量控制和安全控制；“两管理”包括合同管理和信息管理；“一协调”指 的是工程各参与方的协调。 目标控制 项目沟通 圖2工程信息化管輕程慈： 根据电力工程建设的难点，结合“四控两管一协调”的管理理念，电力工程项目管理信息化的思 路包括两个层次：项目沟通和目标控制。 通过项目各实施

3、方的信息采集和共享，为决策提供支持, 达到目标控制的效果。 项目沟通 楼统构通膜式集中式的洵週模式 宙2工程顶目信息沟通複式, 要实现管理目标， 首先需要保证信息的有效沟通和准确采集。并且由于电力工程各项工作之间的 依赖性非常高，每个职能机构都需要从各个角度全面的了解项目的进展情况，因此非常有必要通 过信息化手段对工程建设中的各方信息（如：招投标信息、合同信息、前期信息、物资信息、和 文档信息等等）进行集中管理，实现对这些信息快速准确的采集、传送、处理和反馈。 有效的项目沟通和信息传递能够保证信息的及时性和准确性，避免岀现推诿和扯皮的情况，一方 面有效改善项目中各职能机构的组织协调工作；另一方

4、面提高工作流程规范程度。 此外，项目沟通能够为管理人员提供及时、直观的工程进度、资金使用情况等信息，使管理人员 能从宏观角度进行控制和管理。 目标控制 合穽企忡计 me眼舍舁刊已 If fl P l w i -ll j aBa 4 如 基建项目 基本建设项目，是生产设施、生活后勤设施的建设项目，包括新建和扩建 它主要特点项目涉及到的内容比较多，包括建筑、设备安装、采购等内容 基建项目一般单个项目预算较大，但项目数量不会太多。 更改项目 设备技术更新改造，对落后、不能满足要求、存在安全隐患等的设备进行更新改造，以满足电力 生产的要求，电力专业上主要包括增容和改造 它的主要特点是涉及面会很广，几乎

5、所有类型的设备都有更新改造的可能 更改项目的预算不一定，有很少的也有很大的， 规模相差很大，但一般而言规模比基建项目要小 更改项目数量会比较多 大小修项目 对电力设备设施的检修维护，大修与更改有些类似，也是要保证电力生产设备的正常运行 它的主要特点是周期性，一般会有周期性的约定 大修项目与更改项目的区别主要在于：大修是维修性质， 重点在维护现状， 而更改有提高效率和 效益的要求；此外大修一般不涉及固定资产的新增，如果需要新增则通过更改进行。 营销项目 主要是与客户供用电相关的项目，有为客户供电所需的供电线路接电的工程，也有为属于客户的 内部电力设施代工的工程 营销项目在我国普遍很多，从数量上看

6、，是其他类别项目的几倍；从同业对标资料中反馈，发达 国家成熟电网的业扩工程很少 科技项目 科技项目是为电力企业提高科技含量，为长期技术和效益目标的项目。 科技项目的范围十分广泛，数量一般不会太多 信息项目 信息项目也是一种特殊的项目，从作用上看它与生产相关，从管理上看，它与科技项目的管理较 为类似，数量一般不会太多 2.2电力企业项目管理的主要流程框架 上图是电力公司项目管理的主要流程，该流程适合绝大多数的项目管理流程；此外科技类项目 的实施过程有些差异。 这里主要分为四个阶段计划阶段、立项阶段、实施准备和实施阶段。 计划阶段 阶段是项目的规划阶段， 或者称为项目机会申报汇总计划等；涉及到公司

7、层面的资金计划、技术 规划；一般来说基层单位下半年申报明年的项目；管理部门制定各种项目（生产）概算；归口审 批部门制定技术规划原则以及对项目机会进行技术和资金审核。 通过计划阶段的项目可以认为是电力公司生产计划的一部分。 此外，还存在一些应急的项目，即根据特定需要，当年申报当年立项的项目，一般要求上半年申 报。 营销项目一般根据具体客户市场申请予以立项，但企业会对营销项目涉及的数量规模、预算根据 历史情况做岀一定的预测。 立项阶段 这是具体项目的开始阶段；这个阶段完成是对计划阶段的项目的具体落实。即从公司的已列入计 划的项目中，具体的负责人申请具体的开展工作；立项阶段审核通过后项目即列入了公司

8、的实施 项目计划中。 立项阶段一般需要提交详细的可行性研究报告，并可能会申报具体的资金拨款计划（可能与计划 阶段的不一样，但会有一些要求。并且会更为细致），立项阶段确定项目经理、项目的执行计划 等等内容。 立项阶段的审批一般也是由归口审批部门主要负责，立项审批通过后会有正式的项目批文。 实施准备 该阶段主要针对具有工程建设的项目，这种项目需要在项目立项后立刻由设计单位进行初步设 计，并编制概预算，如果有物资采购、领用的要申报，安排物资计划。 初步设计要通过工程管理部门的审核，审核通过后才可以进行施工。 具体来说初步设计也会在立项阶段就开始做，这样项目立项后可以很快进入施工。 实施阶段 不同项目的实施阶段差异比较大。科技