第三章职位薪资体系与职位评价

1、第三章职位薪资体系与职位评价教学目的：通过本章的学习，使学生基本掌握职位薪资体系和职位分析与描述， 熟练掌握职位评价技术。教学重点：三种职位评价技术教学难点：职位评价技术教学方法：课堂讲授、案例教学、多媒体教学内容：章前案例：人才价格到底谁说了算？问题出在哪？显然是对岗位的概念产生 了曲解，认为他是维修岗，以岗位定工资，其实技术型人才就应该用技能薪资体 系和能力薪资体系来定薪酬。企业可以从职位、技能、能力三种要素之中选择其中一个作为确定企业中某 一薪酬体系的依据。我们将以职位为基础确定基本薪酬的薪酬系统称为职位薪资体系。在同一家企业中也可能会同时存在两三种薪资体系（重点）。比如：对生产人员和职

2、能管理人员采用职位薪资体系，而对研发人员和销售人员采用技能薪 资体系。第一节职位薪资体系和职位分析与描述、职位薪资体系的特点和适用性所谓薪资体系（重点），就是首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后 根据这种评价的结果赋予承担这一职位的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度（一个萝卜一个坑，对坑评价，不管里面的是大萝卜还是小萝卜，只要坑一样都是一个价格）。这种薪资体系重点考虑职位本身的价值， 很少考虑人的因素。因此：它的假 设前提（重点）是：每一个职位上的人都是合格的，同时也不存在人和职位不匹 配的情况。这种制度并不鼓励员工拥有跨职位的其他技能。优点：实现同工同酬，可以说是一种真正

3、的按劳分配，符合法律。 操作 简单，管理成本低，只要定好岗了，一劳永逸，再不用考虑薪酬的问题了。 晋 升和基本薪酬的增加成正比，于是起到了激励员工的作用。缺点：薪资与职位直接挂钩,当有些人天生不适合当领导，喜欢钻研专业 技术，但感觉到晋升无望使，就会丧失工作动力。因为职位得不到提升，工资可 能这辈子也不会怎么涨了，打击积极性。不利于企业对多变的经营环境做出迅速反应。二、实施职位薪资体系的前提主要看企业的环境是否适合:1 1、 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化2 2、 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。3 3、 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制4 4、 企业是否存

4、在较多的职级讨论: _大家考虑一下能不能通过薪酬发放的方法来改善一下这种状况？5 5、企业薪酬水平是否足够高： 处于最低职位级别的员工，也必须能够依靠薪酬 来维持正常的生活。三、职位薪资体系的设计流程：组织结构分析-职位分析一职位描述/ /职位规范（职位说明书）-职位评价 （主要针对典型职位）一职位/ /薪酬等级四、职位一职位分析一职位说明书1 1、相关概念职业生涯 职业 职位族 职位（岗位）职责 工作任务 2 2、职位分析的含义及其重要性职位分析是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。它主要解决两大问题:某个职位上的任职者应该做 什么（也就是描述一下

5、这个萝卜坑什么样）由什么样的人来承担这个工作最合 适（什么样的萝卜最适合这个坑）通过职位分析我们可以得到两类信息：职位描述：经过职位分析得到的关 于某一特定职位的职责和工作内容进行的一种书面记录 。职位规范:对适合承 担被分析职位的人的特征所进行的描述，比如这个人需要具备多高的文化程度、 几年工作经验，身体条件等等（其实就是招聘启事上要求的应聘者条件）现代意义上的职位分析 始于2020世纪初的科学管理之父泰勒的动作研究和时 间研究。职位分析可以说是人力资源管理活动的一块基石，不管是招聘、培训、 绩效考核，还是我们的薪酬管理都离不开职位分析。从战略的角度来说，职位分析有助于员工了解组织对他们的工

6、作要求和绩效 期望，大家有时间可以上网多看点招聘信息， 尤其是里面的招聘条件，看哪些不 面谈法具备的赶紧查漏补缺。3 3、工作分析的方法：直接观察法：阶段观察法：工作表演法: 除此之外，还有 问卷法、工作日记法 。4 4、 信息的收集内容：工作职责范围和工作职责内容；工作内容；人的活动：基 本工作行为、工作方式、沟通方式、合作关系；工作特征：工作发杂性、工作环 境、工作压力；所采用的工具、设备、机器和辅助设施；工作的任职要求5 5、 工作分析所应包含的信息- - 7W7W （ 6W1H6W1H用谁（WhOWhO做什么（WhaWha）何时（WhenWhen在哪里（WhereWhere）如何（Ho

7、WHoW 为什么 （WhyWhy 为谁（WhomWhom6 6、职位说明书的编写职位说明书的编写并不是人力资源部自己的事情，还要从工作的雇员中挑选人来提供信息。具体选几个人，在很大程度要视该 工作的稳定性而定。一个定义 不明确或经常变动的工作，需要包括更多的人员，或者更加谨慎地选择参与人员。 当然，参与的人数越多，耗时也就越多，费用也会越高。职位说明书是职位分析活动所得到的一个自然结果。它分为：职位描述和职 位规范两个组成部分。100100年前护士工作描述& &现代护士工作描述PPT_PPT_第二节职位评价技术、职位评价介绍职位薪资体系的 核心工作就是对职位本身的价值及其对组织的贡献度进行 评

8、价，然后再根据这种评价以及外部劳动力市场的薪酬状况来确定应当对不同的 职位支付的薪酬水平高低，而能够帮助企业确定不同职位在企业中的重要程度的 技术就是职位评价。所谓 职位评价（重点），就是指系统地确定职位之间的相对 价值，从而为组织建立一个职位结构的过程。、职位评价的几个步骤1 1、挑选典型职位2 2、确定职位评价方法。3 3、建立职位评价委员会4 4、 对职位评价人员进行培训。5 5、 对职位进行评价。6 6、 与员工交流，建立申诉机制， 这样容易提高员工的薪酬满意度。二、职位评价法之一排序法1 1、 内涵及分类最简单，最快捷，最易被员工理解，费用最低。根据 总体上界定的职位的相 对价值或者

9、职位对组织成功所作出的贡献 来将职位进行从高到低的排列。要求评 价者对需要评价的职位内容相当熟悉。直接排序法：从高到低或从低到高对职位进行总体上的排序。交替排序 是从两头凑，找一个最高的找一个最低的。配对比排序法：类似于体育比赛中 的循环赛排名次法。两两分别比较，然后根据所有比较的最终得分来排序。 “对 号”说明水平维度比垂直维度重要。2 2、 排序法的步骤 获取职位信息职位分析，充分了解职位的具体职责和职位承担者， 职位说明书。职位描述、 职位规范。根据职位的总体情况来进行排序。 所以，新手或刚刚入职的员工是不 适合参加排序法职位评价的。 选择报酬要素并对职位进行分类根据职位的总体状况来对职

10、位的价值进行排序的。 排序的依据仍然是一些报 酬要素，排序的依据既可以是单一要素 （工作的复杂程度），也可以是综合考虑 多种要素（工作的复杂程度、工作压力、工作环境）。 对职位进行排序像起牌，拿个最大的，拿个最小的。其实可以把职位做成卡片，然后一张一 张的比较着拿，最后都拿到手里就是排好后的顺序。当各个给我的顺序不是特别 明显，有时差别不是特别大，就可以使用交替排序法， 选择极端比较容易，比较 这几个人谁第三好，第四好不好说，但是说谁最好，谁最坏比较容易。综合排序结果为了避免个人的主观偏见和误差，这个排序是要很多人同时做的，最后再对 所有评价者的评价结果综合一下，取一个平均值，折衷一下。3 3

11、、排序法优缺点优：快速、简单、成本低，容易给员工解释。问题：很难达成共识。夹杂主观偏见。同时价值差距大小也无法得到 明确的解释（因为这种方法是定性的，而不是定量的）。如果职位数量比较多 的话，光靠定性去比较难度很大。一般来说1515种职位是使用排序法的一个上限。三、分类法1 1、操作步骤分类法是将各种职位放入事先确定好的不同职位等级中的一种职位评价法。 能够快速的对大量的职位进行评价。比较适合薪资宽带理念。类似先打好一个书 架，然后对书架上的每一行中所要放入的图书用一个 标签。确定合适的职位等级数量 编写每一职位等级的定义对职位内涵的一种较为宽泛的描述。指明可以被分配到该等级中的职位所承 担责

12、任的性质、所承担职责的复杂程度以及从事该等级中的这些职位上的工作所 需要的技能或职位承担者所应当 具备的特征。相当于前面的职位描述。 根据职位等级定义对职位进行等级分类将每一个职位的完整的职位说明书分配到一个最为贴切的职位等级中。把每本书根据书架上的标签往里放。2 2、优缺点优点：简单，容易解释，对评价者的培训要求少，执行起来速度快，尤其是组织 中存在大量比较类似的职位时。新增加职位不用重排，看属于哪个大类，往里一 插就行。一旦定义明确，管理起来较为容易。当在组织中存在大量 比较类似的职 位时尤其有用，避免这些相似的职位再比来比去浪费时间。缺点：在职位多样化的复杂组织中，很难建立起通用的职位等

13、级定义。对组织变 革的反应也不太敏感。也很难说明不同等级的职位之间的价值差距到底有多大PPTPPT :某工程公司、分类法举例四、要素计点法（薪点法）由迈瑞尔. .洛特于19251925年率先采用。比较复杂的量化职位评价技术，直到今 天为止一直是组织中最常用的一种职位评价方法。计点法实际上是对排序法和分 类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。1 1、步骤： 选取合适的报酬要素步骤二：对每一种报酬要素的各种不同程度、水平或层次加以界定每一种报酬要素的等级数量取决于组织内部所有被评价职位在该报酬要素 上的差异大小。差异程度越大，则报酬要素的等级数量就需要

14、划分的越多：3 3个、 5 5个甚至更多PPTPPT自主性等级界定 步骤三：确定不同报酬要素在职位评价体系中所占的权重或者相对价值。权重是以百分比的形式表示的。权重大小对最终的职位评价结果会产生很大 的影响，反映了一个组织对职位重要性的根本看法。目前报酬要素权重的确定主要靠： 经验法，实际上是运用管理人员的经验或 者共识来进行决策，其中评价小组也会参与共同讨论最终确定。 步骤四：确定每一种报酬要素的不同等级所对应的点值PillPill步骤五：运用这些报酬要素来分析和评价每一个职位报酬要素和权重是通过运用基准职位的一些样本获得的。接下来要把这一 方案应用于其他的职位。为了做到这一点，通常需要一本

15、手册，用来描述各种方 法，定义报酬要素，为使用者区别各要素不同等级提供足够的信息，这种手册的用意就是让那些没有参加过方案制定的使用者也能够应用这个方案。很显然，使用者也需要培训，还需要拥有关于整个工将所有被评价职位根据点数高低排序， 建立职位等级结构。资体系的背景知识。看看p113p113表中职位的等级和你想象中一样不一样，这些排列换一个企业， 顺序就截然不同了，依自己情况定，不能盲目学别的企业。步骤六：将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构新联通开始布置统一职位薪酬体系2 2、要素计点法的优缺点优点：更为精确，评价结果更容易被员工接受，职位评价很重要，但是也 很困难，同时有时也很

16、难让员工真正相信。缺点:耗费时间，存在一定的主观性，看似精确其实不一定准确，许多企 业抛弃了要素计点法，而运用分类法，IBMIBM认为分类法更加简单，可以避免官僚 作风。几种典型的职位评价方案介绍美国合益公司职位评价体系，这是全球第一套科学、量化的职位评价方法。五、职位评价方法之四一要素比较法也是一种量化的职位评价技术，需要用到的报酬要素更多。实际上，它可 以看成是一种比较复杂的排序法。在一般排序法中，通常是把每个职位视为一个 整体，并根据某些总体指标进行排序。 要素比较法中多次选择报酬要素， 再据之 分别对职位进行多次排序。最后，把每个职位在各个报酬要素上的得分通过加权 得出一个总分，然后得

17、到一个总体职位序列分。具体步骤：略讲六、职位评价方法比较及其最新发展趋势1 1、几种主要的职位评价方法比较其中排序法和分类法是最为常用的，要素计点法是最为常用的定量职位评 价方法，要素比较法则不太常用。要素计点法虽然在操作成本以及复杂性方面比排序法和分类法略高一些， 但是它在几乎所有标准方面都比另外两种方法好。 事实上，这也正是大多数进行 职位评价的企业都采用要素计点法的一个主要原因。优点缺点排序法快、简单、容易解释随着职位的增加变繁琐，比较基 础不明确归类 法在一个体系中能包含很多工作说明书留有太多的自由空间计点法报酬因素就是对比的基础，能指明什 么有价值会变得繁文缛节三、岗位工资制操作要点:职位薪资体系在我国的应用、岗位工资制的主要特点二、岗位工资制的形式1 1、 一岗一薪希y y2 2、 一岗数薪希9 91 1、 岗位工作分析2 2、 岗位评价3 3、 确定岗位工资标准四、岗位工资测算案例：亚信的薪酬管理善待他人，就是 勿以善小而不为，勿以恶小而为之”善待他人，就是 老吾老以及人之老，幼吾幼以及人之幼”善待他人，就是 与人方便，与己方便 ”善待他人，就是 以礼待人，即用你喜欢别人对待你的方式对待别人 ”.世界很大，人心很杂。红尘很深，人世浮华。你所遇到的事，哪能没有烦心的事？你所遇到的人