企业并购从文化漠视到文化整合

1、企业并购：从文化漠视到文化整合并购是企业扩张的一种重要形式。 从理论上讲， 我们可以将并购分为业务并 购和管理并购两个层面。 业务并购就是以内部化的交易代替市场交易， 实现一体 化和规模经济。 管理并购则是不同交易组织体之间的管理功能整合， 目的是减少 交易成本和实现范围经济。 管理并购又可以分为组织架构整合、 人力资源整合和 企业文化整合。在经济全球化背景下，随着我国企业参与国际并购高潮的到来， 并购时文化漠视带来的弊端日趋明显。 如何走出文化漠视误区成了企业成功并购 的当务之急！ 并购前的文化漠视 在评价潜在的并购计划时， 目标公司和 收购公司之间潜在的文化冲突是一个最容易被忽略的问题，

2、因此并购过程中尽职 调查时对目标公司的文化调查往往不充分。 收购团队将精力锁定在对目标公司财 务状况的调查和并购后生产一体化方面的研究， 但根据 KPM（G1999）年的研究， 在增加成功合并可能性的 6 项交易前活动中，解决文化问题占了相当大的比重。 因此，在尽职调查过程中对企业文化进行研究是至关重要的， 收购方必须要了解被收购方在资本要求、 资产、领导方式背后的理念， 发现两家公司价值观的共同文章来源网，仅供分享学习参考之处企业文化问题之所以在收购层次占据重要作用是因为公司是由个人和 个人的团体组成的，对于任何并购的成功或者失败， 人的因素起着至关重要的作用。 对于收购团 队来说，他需要思

3、考是文化整合还是文化控制， 文化控制意味着让收购公司的文 化去控制目标公司的文化， 这在一般情况下是匪夷所思的， 因为让一个有着完全 不同工作方式的组织和员工突然按照另外一种他完全不了解甚至不认同的工作 方式去工作是不切实际的。 文化整合也必须解决是用收购公司文化作为母文化整 合目标公司文化还是将目标公司文化和收购公司文化作为平等的文化平台来取 长补短。 但在尽职调查阶段获取目标公司具体的文化内涵是非常困难， 这是 因为文化是一种思维模式， 一种群体竞争意识， 从局外人的角度去理解目标公司 的文化是有相当大的难度的。 但是收购团队在同目标公司人员交流的过程中可以 感知其文化的外在形式， 如果收

4、购团队发现目标公司的文化与自身的文化差异过 大，收购团队应当在更宽泛的范围内思考收购决策。 研究和经验都表明， 两个有 着显著文化差异的公司在合并时可能是不成功的。 IBM 公司收购通讯设备生产商 ROLM公司就是一个经典案例。 IBM 在收购完成之后就急于干涉 ROLM公司的 管理，而不是提供管理和销售支持， 尽管意识到两家公司在管理和文化差别很大， 但 IBM 的管理人员还是要求 ROLM公司文章来源网，仅供分享学习参考采用它的商业模式。结果文化差异导致 ROLM在 IBM 管理下业绩平平，最后 IBM不得不以比买入价低得多的价格将其卖给西门子 AG，在 IBM掌控 ROLM期间， 它平均

5、每年要损失 1 亿美元。AT&T接管 NCR可以看作另一个经典案例。二者之间的不协调除了技术方面的差异外， 管理和文化方面的差异也是巨大的， 而 且后来被证明是不可克服的。 NCR公司信奉的是高度集权的管理方式，而 AT&T 公司却是高度分权的管理模式。 一些表面性融合文化差异的方式被证明是无效的， 如利用玻璃来取代门。 AT&T公司甚至将 NCR改名，最后又不得不改回去。经过 严重的亏损之后， AT&T最后在 1997年1月将 NCR按原价出售了。国内这样的案例不胜枚举。 某南方大型烟草集团公司收购了两家北方烟草公司， 收购公司 企业文化的核心是“执行没有借口” ，强调先执行，后讨论。而地处

6、北方的公司 做任何事都要问明原由， 由此双方在文化方面的冲突已经上升为管理层面最为核 心和最为迫切需要解决的问题。 文化漠视的主要表现 企业并购中的文化漠视一般可以概括为以下几个问题：1、忽视文化差异对决定最终交易价值文章来源网，仅供分享学习参考所产生的重大作用。2、不重视尽职调查中的文化调查。3、没有意识到收购公司和被收购公司的文化都是重要的，也没有意识到两种文化重叠性和互补性4、没有意识到新的公司愿景对树立新的公司文化的激励作用。5、单纯或过于从收购企业利益的角度去建立新的公司文化，没有在两种文化的基础上去构建新的文化规范。 6、并购过程 中没能形成两个不同组织体之间有效沟通的文化氛围。

7、从文化漠视到文化整 合 为了有效解决并购中的文化漠视问题， 最大化地实现并购价值， 我们认为， 需要在并购过程中进行文化整合。 具体如下：第一， 并购中的文化整合一定要注意速度。 就文化而言，两种不同类型的企业深层文化融合贯通是一个长期而 缓慢的培育过程， 但就形式层面的文化整合却必须注重速度。 因为文化整合的过 程越慢，越多的人会在工作方式和思维方式中感觉到不适应， 就会有越来越多的 人起来抵制“入侵文化” 。因此文化整合过程就是一次头脑风暴，要在尽可能短 的时间内要将收购公司的文化有选择地移植到被收购公司， 或者将两种文化的差 异与在此基础之上的全新文化用明白无误的方式向被收购公司的员工灌

8、输。第二，建立在企业愿景之下的文化范式新的文化植入必须建立在美好的企业愿文章来源网，仅供分享学习参考景感召之下， 被收购的企业大都是经营不善和业绩不佳的企业。 因此在并购之后 新的管理层必须将企业的愿景和战略传达给新成立的组织和员工。 在此基础上要将企业的文化用简单生动 的方式反复传递，可以通过会议、备忘录、企业内刊、网络平台来传达企业文化。 一旦为员工确立了集中精力的基本目标之后， 原本差异巨大的公司文化便开始融 合了，将旧的理念和新的理念结合到一起，集中于对公司和对客户有利的方面， 这会在两种文化之间产生连接力。 第三，短期内要容忍多种文化下的差异性 行为模式。 在公司并购的初始， 各种不

9、同文化驱动下行为模式都可能存在。 管理 者要能容忍不同文化的差异性行为，但同时注重新的公司文化的劝导和培育。 第四，新的公司文化形成以有效沟通为初始标志。 对于来自两个不同工作方式和 思维模式的组织体的员工来说， 能否形成有效沟通是文化整合成功的标志。 有效 沟通有四个标准：简单化、结构化、一致性和平稳性。简单化是指沟通的信息应 当用非常清晰而且简洁的语言表达以便使曲解最小化。 结构化是指使沟通成为所 有员工交流信息的一个重要平台。 如建立公司内刊、 公司内部 BBS等使交流结构化、制度化。 一致性是指被传达的信息应当和被执行的信息保持一致， 因此可供 沟通的信息不应是仓促的。 平稳性是指沟通的方式不应以激进的、 独裁的方式进 行，要注意沟通方式的策略性， 即使某种信息具有强制施加的一面， 只要沟通的 过程是和谐、有序的，也会产生积极的效果。 第五，建立新的文化规范。当 公司合并时， 公司文化的差异对生产和员工的士气产生有害的影响， 因