系统集成项目管理工程师

1、项目管理一般知识项目目标原则：Specific（具体）、Mesureable（可测量）、Agreeto（一致同意）、Realistic （现实）、Time_oriented （有一定时限）特点：临时性、独特性、渐进明细一个项目至少需要 4个过程：（1）技术类过程；（指单纯的技术实施活动）；（2）管理类过程；按时间先后划分，分为：启动、计划、执行、监控、收尾；（3）支持类过程；如配置管理过程等；（4）改进类过程；如总结经验教训，部署改进等过程5个项目管理过程组：启动；计划；执行；监督与控制；收尾。启动过程组：（1）制定项目章程（2）制定初步的项目范围说明书；计划过程组：（1）制定项目管理计划：这

2、一过程用于定义、准备、集成和协调所有分计划，并将它们合 并成整体的项目管理计划。（2）分计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、 人力资源管理计划、沟通管理计划、合同管理计划、采购管理计划、风险管理计划执行过程组：指导和管理项目执行（完成计划过程组中确定的工作）；团队组建、团队建设；信息发布； 询价、供方选择、合同管理（卖方管理）监督和控制过程组：监督和控制项目工作（对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动）；整体变更控 制，使得只有经批准的变更才被实施，包含内容：范围确认（验证）、范围变更控制、进度控制、成本控 制、质量控制、项目团队管理、项目干系人管理、风险监督和控制

3、、合同管理、绩效报告。收尾过程组：项目收尾；合同收尾项目整体管理的过程：1项目启动；2制定初步的项目范围说明书；3制定项目管理计划；4指导和管理项目执行；5监督和控制项目；6整体变更控制；7项目收尾项目启动依据工具结果1. 合同2. 项目工作说明书（SOW）3. 环境、组织因素4. 组织过程资产1. 项目管理方法2. 专家判断3. 项目管理信息系统1.项目章程项目章程作用：1. 批准项目；2.授权项目经理使用组织资源进行项目活动；3由项目发起人发布，若本组织开发也可由投资人发布。项目章程的内容：1项目干系人的要求和期望；2项目必须满足的业务要求或产品需求；3项目的目的或立项的理由； 4委派的项

4、目经理及对项目经理的授权；5概要的里程碑进度计划； 6项目干系人的影响；7职能组织及其参与；8组织的、环境的和外部的假设；9组织的、环境的和外部的约束；10论证项目的业务方案，包括投资回报率；11概要预算初步的项目范围说明书依据工具结果1. 项目章程2. 项目工作说明书（SOW）3. 环境、组织因素4. 组织过程资产1. 项目管理方法论2. 专家判断3. 项目管理信息系统1.初步的项目范围说明书初步的项目范围说明书的内容1. 项目和范围的目标2.产品或服务的需求和特性2.产品或服务的范围描述3.3.项目的可交付物 项目4.项目的需求和可交付物4.边界5.产品的验收标准5.产品的验收标准6.项目

5、的约束条件6.项目的约束条件7.项目的假定7.项目的假定8.最初的项目组织9.对项目工作的初步分解10.最初定义的风险11.进度里程碑12.初步的成本估算13.项目配置管理的需求14.审批要求项目管理计划依据工具结果1. 项目章程2. 初步的项目范围说明书3. 来自各（分）计划过程的输 岀4. 预测5. 环境、组织因素6. 组织过程资产7. 工作绩效信息1. 项目管理方法论2. 专家判断3. 项目管理信息系统1. 项目管理计划2. 配置管理系统3. 变更控制系统项目管理计划内容：1项目背景或概述（介绍）；2项目组织及职责分配；3项目总体技术解决方案；4对完成这些过程的工具 和技术的描述；5选择

6、的项目的生命周期和相关的项目阶段；6项目最终目标和阶段性目标；7进度计划;8项目预算；9变更流程和变更控制委员会；10沟通管理计划11对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题项目管理计划分计划可包含：1范围管理计划；3质量管理计划；3过程改进管理计划；4人力资源管理计划；5风险管理计划；6采购 管理计划；7沟通管理计划指导和管理项目执行依据工具结果1. 项目管理计划2. 已批准的纠正措施3. 已批准的变更申请4. 已批准的缺陷修复5. 确认缺陷修复1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统1. 可交付成果2. 请求的变更3. 已实施的变更4. 已实施的纠正措施5. 已实

7、施的缺陷修复6. 已实施的预防行动7. 工作绩效信息监督和控制项目依据工具结果1. 项目管理计划2. 工作绩效信息1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统1. 请求的变更2. 建议的纠正措施3.绩效报告3.专家判断3.建议的缺陷修复4.挣值管理4.建议的预防措施5.项目报告整体变更控制依据工具结果1.项目管理计划1.项目管理方法论1.变更申请被批准或被拒绝2.工作绩效信息2.项目管理信息系统2.已批准更新的项目管理计划3.请求的变更3.专家判断3.已批准的纠正措施4.可交付物4.已批准的缺陷修复5.已批准的预防措施6.已批准的可交付物变更管理活动的内容：1. 识别可能发生的变更2. 管理每个

8、已识别的变更3. 维持所有基线的完整性4. 根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更5. 基于质量报告，控制项目质量使其符合标准6. 维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束 变更管理的基本过程：1. 变更申请2. 变更评估3. 变更决策4. 变更实施5. 变更验证6. 沟通存档配置管理系统要达到的目标1. 建立一种方法，前后一贯的识别和提岀对基准的变更请求，并且评估这些变更的价值和有效性2. 通过考虑每一变更的影响，提供改进项目的机会3. 向项目管理团队提供方法，以前后一致的方式把批准和拒绝的所有变更告知项目干系人 项目收尾依据工

9、具结果1. 项目管理计划2. 合同3. 组织过程资产1. 项目管理方法论2. 项目管理信息系统3. 专家判断1. 最终产品、服务或成功移交2. 项目管理收尾方法和合同收尾方 法3. 更新的组织过程资产范围管理的过程：1. 编制范围管理计划2. 范围定义3. 创建工作分解结构（WBS）以结果为导向4. 范围确认5. 范围控制项目范围管理计划依据工具结果1.项目章程1.专家判断1.项目范围管理计划2. 初步的项目范围说明书3. 项目管理计划4. 环境、组织因素5. 组织过程资产2.模板、表格和标准项目范围管理计划的内容：1. 根据初步的项目范围说明书编制详细项目范围说明书的方法2. 从详细的项目范

10、围说明书创建WBS的方法3. 关于正是确认和认可已完成交付物方法的详细说明4. 有关控制需求变更如何落实到详细的项目范围说明书的方法 范围定义依据工具结果1. 项目章程2. 初步的项目范围说明书3. 项目范围管理计划4. 组织过程资产5. 批准的变更申请1. 专家判断2. 产品分析3. 识别岀多个可选的方案1. 详细的项目范围说明书2. 更新的项目文档项目范围说明书（详细）内容：项目的目标：成果性目标、约束性目标；产品范围描述；项目的可交付物; 项目边界；产品验收标准；项目的约束条件；项目的假定。工作分解结构依据工具结果1. 详细的项目范围说明书2. 项目管理计划3. 组织过程资产1. 分解2

11、. 工作分解结构模板3. WBS中的工作包格式4. 滚动波式计划（近期详细远 期粗）1. WBS和WBS字典2. 范围基准3. 更新的项目管理计划WBS制定过程1识别和分析项目可交付物和与其相关的工作；2构造和组织 WBS;3分解WBS;4为WBS工作单元分配代码;5确认分解程度是必要的充分的WBS的用途：1是展现项目的全貌，详细说明完成项目所必须完成的各项工作的计划工具；2是清晰地表示各项目工作之间的项目联系的结构设计工具；3是帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目所涉及的工作的基本依 据；4定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具范围基准：项目范

12、围说明书、 WBS和WBS字典范围确认依据工具结果1. 项目管理计划（项目范围说明书，WBS和WBS字典）2. 可交付物1. 检查1. 可接受的项目交付物和工作2. 变更申请3. 更新的WBS和WBS字典范围控制依据工具结果1.项目管理计划1.偏差分析1. 变更请求2.工作绩效数据2.重新制定计划2.工作绩效3.绩效报告3.变更控制系统和变更管理委员会3.组织过程资产更新4.已批准的变更请求4.配置管理系统4.更新的项目管理计划变更原因：项目外部环境发生变化；项目范围的计划编制不周密详细；市场上出现了或设计人员提出了新技术、新手段和新方案；实施组织本身发生变化；客户对项目、项目产品或服务的要求

13、发生变化；变更控制的焦点问题：1确认范围变更已产生；2对造成范围变更的因素施加影响，确保变更获得一致认可;3当变更发生时，管理实际的变更；进度管理过程1活动定义；2活动排序;3活动资源估算;4活动历时估算;5制定进度表;6进度控制活动定义依据工具结果1. 项目范围说明书2. 工作分解结构（WBS）3. 事业环境因素4. 组织过程资产1. 分解2. 模板3. 滚动式规划4. 规划组成部分5. 专家判断1. 活动清单2. 活动属性3. 里程碑清单4. 请求的变更活动排序依据工具结果1.项目范围说明书1.前导图（单代号网络图）1.项目进度网络图2.活动清单2.箭线图（双代号网络图）2.更新的活动清单

14、3.活动属性3.计划网络模板3.更新的活动属性4.里程碑清单4.确定依赖关系4.请求的变更5.批准的变更请求5.采用时间提前和滞后量活动资源估算依据工具结果1.事业环境因素1.专家判断1.活动资源要求2.组织过程资产2.多方案分析（替换方案）2.更新的活动属性3.活动清单3.岀版的估算数据（公开估算3.资源分解结构4.活动属性数据）4.资源日历5.资源可利用情况4.项目管理软件（估算软件）5.请求的变更6.项目管理计划5.自下而上的估算活动历时估算依据工具结果1.事业环境因素1.专家判断1.活动历时估算2.组织过程资产2.类比估算2.更新的活动属性3.项目范围说明书3.参数估算4.活动清单4.

15、三点估算5.活动属性5.后备分析6.活动资源要求7.资源日历8.项目管理计划制定进度表（计划）依据工具结果1.组织过程资产1.进度网络分析1.项目进度表（项目进度网络2.项目范围说明书2.关键路线法图、横道表、里程碑图）3. 活动清单3.进度压缩2.进度模型数据4.活动属性活动4 假设情景分析3.进度基准5.历时估算项目进5 资源平衡4.更新的资源要求更新6.度网络图活动资6 关键链法5.的活动属性更新的项7.源要求资源日历7 项目管理软件6.目日历请求的变更8.项目管理计划8 应用日历7.更新的项目管理计划998 更新的进度管理计划调整时间提前与滞后量10.进度模型9.进度控制依据工具结果1

16、.进度管理计划1.项目管理软件1.更新的进度模型数据2.进度基准2.进度报告2.更新的进度基准3.绩效报告3.进度变更控制系统3.绩效衡量4.批准的变更请求4.绩效衡量4.请求的变更技术手段5.偏差分析5.推荐的纠正措施图表控制法甘特图工程进度曲6.进度比较横道图6.更新的活动清单线7.进度压缩7.更新的活动属性网络控制图法8.资源平衡8.更新的组织过程资产S曲线和香蕉曲线图法9.假设情景分析9.更新的项目管理计划10.制定进度工具进度控制关注的内容：1确定进度当前的状态；2对造成进度变更的因素施加影响，以保证这种变更是朝着有利的方向；3确认项目进度已变更；变更发生时，管理实际的变更总时差=最

17、晚开始时间-最早开始时间缩短工期的方法：1、投入更多的资源；2、指派经验丰富的人去完成；3、减小活动范围或降低活动要求；4、改进方法或技术提高生产率；4、赶工；5、快速跟进（并行）；6改变逻辑关系成本管理的过程：1、制定成本管理计划；2、成本估算；3、成本预算；4、成本控制原因：工程项目认识不足；2组织制度不健全；3方法问题；4技术制约；成本管理计划的内容：1、精度等级；2、测量单位；3、组织程序链接；4控制下限；5挣值规则；6报告格式；7过程说明；成本估算的主要步骤：1识别并分析项目成本的构成科目;2估算每一成本科目的成本大小;3分析成本估 算结果，找岀各种可以替代的成本，协调各种成本之间的

18、比例关系；项目成本估算所采用的技术和工具类比估算法（自顶向下估算法）、自底向上估算法类比估算：利用过去类似项目的实际成本作为当前项目成本估算的基础；自底向上估算：估算单个工作包或细节最详细的活动成本，然后汇总到更高层；参数模型法参数估算：运用历史数据和其他变量之间的统计关系，来计算活动资源成本的估算技术。依据工具结果1. 事业环境因素2. 组织过程资产3. 项目范围说明书1. 类比估算2. 确定资源费率3. 自下而上估算1. 活动成本估算2. 活动成本估算的支持性细节3. 请求的变更4. 工作分解结构工作5. 分解结构词汇表项目6. 管理计划4. 参数估算5. 项目管理软件6. 供货商投标分析

19、7. 准备金分析 准备金和应急储 备8. 质量成本4.更新的成本管理计划成本估算的主要步骤：识别并分析成本的构成科目1. 根据已识别的成本构成科目，估算每一科目的成本大小2. 分析成本估算结果，找岀各种可以相互代替的成本，协调各种成本之间的比例关系 成本预算指将单个活动或工作包的估算成本汇总，以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准 项目成本预算 特征：计划性、约束性、控制性项目成本预算的原则：1. 要以项目需求为基础2. 要与项目目标相互联系，必须同时考虑项目进度目标和项目质量目标3. 要切实可行4. 应当留有弹性项目成本预算的步骤：1. 将项目的总成本分摊到项目分解结构的各个工作包将各2. 个

20、工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上确定3. 各项成本预算支岀的时间计划及项目成本预算计划依据工具结果1.项目范围说明书1.成本汇总1.成本基准2.工作分解结构2.准备金分析2.项目资金需求3.工作分解结构词汇表3.参数估算3.更新的成本管理计划4.活动的成本估算4.资金限制平衡4.请求的变更5.活动成本估算的支持性细节6.项目进度计划7.资源日历8.合同9.成本管理计划项目成本控制依据工具结果1.成本基准1.成本变更控制系统1.更新的成本估算2.项目资金需求2.绩效衡量分析2.更新的成本基准3.绩效报告3.预测技术3.绩效衡量4.工作绩效信息4.项目绩效审核4.完工预测5.批准的变更

21、请求5.项目管理软件5.推荐的纠正措施6.项目管理计划6.偏差管理6.更新的成本管理计划7.请求的变更8.组织过程资产更新项目成本控制的内容：1. 对造成成本基准变更的因素施加影响2. 确保变更请求获得同意3. 当变更产生时，管理实际的变更4. 保证潜在的成本超支不超过项目阶段资金及总体资金3. 采取措施，将预期的成本超支控制在可接受范围3. 监督成本执行绩效，找岀与成本基线的偏差4. 准确记录所有的与成本基准偏差5. 防止错误的、不恰当的、未审批的变更被纳入成本或资源使用报告6. 将审定的变更，通知项目关系人绩效衡量分析计划值 PV （planned value ）、挣值EV （earned

22、 value ）、实际成本 AC （actual cost ）完成尚需估算ETC完成时估算EAG项目总预算BAC=完工时的PV总和成本偏差：CV= EV - AC成本执行指数：CPI= EV/ AC累加CPI:累加CPI=（阶段EV的总和）/ （阶段AC的总和）进度偏差：SV=EV - PV 进度执行指数：SPI=EV/PVBAC完工的PV总和非典型的偏差计算 ETC:ETC = BAC -截止到目前的累加 EV典型的偏差计算 ETC: ETC= （BAC -截止到目前的累加 EV） / 累加CPIEAC也分两种，基于典型和非典型，但公式一样EAC=AC + ETC=AC+BAC-EV=g加A

23、C+（BAC-EV）/累加CPI）完工效能指数：TCPI =（BAC-EV / （BAC-AC）所有的指数均为大于1表示良好。质量管理过程：1. 编制质量管理计划2. 质量保证3. 质量控制质量管理：在质量方面指挥和控制组织的协调的活动；通常包括制定质量方针和质量目标以及质量策划、 质量保证与质量控制的区别：质量保证是致力于增强满足质量要求的能力，质量控制是致力于满足质量要 求质量管理基本原则：以实用为核心的多元要求、系统工程、职工参与管理、管理层和一把手重视、保护消 费者权益、面向国际市场质量管理的目标：客户满意度、预防胜于检查、各个阶段内的过程9000 （基础知识和术语）、9001 （质量

24、管理体系要求）、9004（有效性和效率指南）、19011（审核质量和环 境管理体系指南）。CMM过程改进目标：保证产品及服务质量、项目时间控制、最低的成本。项目质量管理计划：依据工具结果1. 质量方针2. 项目范围说明书3. 产品描述4. 标准与规则5. 其他过程的输岀1. 效益/成本分析2. 基准比较3. 流程图4. 试验设计5. 质量成本分析6. 质量功能展开（质量屋）7. 过程决策程序图法（PDPC法）1. 质量管理计划2. 质量测量指标3. 质量检查表4. 过程改进计划5. 更新的项目管理计划制定项目质量管理计划包含的主要活动1收集资料；2编制项目分质量计划;3学会使用工具和技术；4形

25、成项目质量计划书 项目质量保证（QA）依据工具结果1.质量管理计划1.绩效/成本分析1.变更请求2.质量度量数据2.质量成本分析2.建议的纠正措施3.过程改进计划3. 基准比较3.更新的组织过程资产4.工作绩效信息4.流程图4.更新的项目管理计划5.批准的变更请求5. 工程决策程序图（PDPC图）6.质量控制度量数据7.实施的变更请求、缺陷修订、6.质量功能展开（质量屋）纠正措施、预防措施7.试验设计8.过程分析9. 项目质量审计质量保证活动:1. 产品、系统、服务的质量保证a）产品的质量保证：清晰地规格说明、使用完善的标准、历史经验、合格的资源、公证的设计复审、 变化控制b）系统的质量保证c

26、）服务的质量保证2. 管理过程的质量保证a）制定质量标准b）制定质量控制流程c）提岀质量保证所采用方法和技术：制定质量保证规划、质量检验、确定保证范围和等级、质量活动分解d）建立质量保证体系项目质量控制（QC）依据工具结果1.质量管理计划1.检查1.项目质量改进对于2.项目质量工作说明项目2.测试2.项目质量的接受返工1.质量控制标准和要求项目1.统计抽样1.完成的检查表项1.质量的实际结果4.6b1.目调整和变更5.因果图（鱼骨图）1.6.流程图7.直方图8.检查表9.散点图10.排列图（帕累托图）11.控制图12.相互关系图13.亲和图14.树状图15.矩阵图16.优先矩阵图17.过程决策

27、流程图（PDPC图）18.活动网络图项目质量控制过程的基本步骤：1. 选择控制对象2. 为控制对象确定标准或目标1. 制定实施计划，确定保证措施4. 按计划实行5. 对项目实施情况进行跟踪、检查，并将检测结果与计划或标准相比较6. 发现并分析偏差7. 根据偏差采取相应对策项目风险管理风险管理的主要活动和流程风险识别、风险分析、风险计划、风险跟踪、风险控制、风险管理沟通主要活动：风险管理计划；风险识别；定性风险分析；定量风险分析；应对计划编制；风险监控；制定风险管理计划风险管理计划的内容基本内容：方法论；角色与职责；预算；计时法；风险分类；风险概率和影响定义；概率和影响矩阵；修 改的利害关系者承

28、受度；回报格式；跟踪；其他内容：应急计划；应急储备；风险管理计划依据工具结果1企业环境因素；1WBSr风险管理计划2组织过程资产；2风险核对表；3项目范围说明书；3风险管理表；4项目管理计划4风险数据库模式；风险识别风险事故：是造成损失的直接或外在原因，是损失的媒介物；风险识别：是项目风险管理的基础和重要组成部分，通过风险识别，可以将那些可能给项目带来危害和机遇的风险因素识别岀来，把风险管理的注意力集中到具体的项目上来 风险识别的特点：全员性；系统性；动态性；信息依赖性；综合性;依据工具结果1企业环境因素；德尔菲技术风险登记单（已识别风险；潜2组织过程资产；头脑风暴法在应对措施；风险基本原因；

29、3项目范围说明书；SWO分析法风险类别更新）4项目管理计划检查表法5风险管理计划图解技术；风险识别步骤：收集资料；风险形式估计；根据直接或者间接症状将潜在的风险识别岀来 定性风险分析Z1依据工具结果1组织过程资产风险概率与影响评估法更新的风险登记单（项目风险2项目范围说明书概率和影响矩阵法风的相对排序或优先度清单；分3风险管理计划险紧迫性评估法类的风险；需要进一步分析与 应对的风险清单；低优先级的 风险观察清单；风险定性分析 结果趋势）；风险概率分析指调查每项具体风险发生的可能性；风险影响评估旨在分析风险对项目目标的潜在影响，包括消极影响或威胁和积极影响或机会。 风险（识别检查）登记表定量风险

30、分析依据工具结果1组织过程资产2项目范围说明书3风险管理计划4风险登记单5项目管理计划期望货币值（EMV计算分析因子（DSMC计划评审技术（PERT蒙特卡罗（MonteCarlo ）分析更新的风险登记单（项目的概 率分析；实现成本和时间目标 的概率）应对风险的基本措施（规避、接受、减轻、转移） 消极风险或威胁应对：规避；转移；减轻；规避：改变项目计划，以排除风险或者条件，或保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标 放松要求；转移：设法将风险的后果连同应对的责任转移到他方身上；减轻：设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。接受：主动和被动的原因；积极风险或机会的应对：

31、开拓、分享、提高；风险监控的目的和主要工作内容：1风险监控的目的：以某种方式驾驭风险，保证项目可靠、高效的完成项目目标。2执行风险管理计划和风险管理流程：执行风险管理过程指确保风险意识是一项在整个项目过程中，全部 由项目团队成员执行的不间断的活动；实施单独的风险管理计划包括根据规定的里程碑监督风险、制定风 险决策与风险减轻策略。3采取应急措施4采取权变措施用于风险监控的技术、方法系统的项目监控方法（监控与项目产品有关的风险；监控与过程有关的风险）；风险预警系统； 具体方法：风险再评估；风险审计；变差和趋势分析；技术绩效衡量；储备金分析；状态审查会； 风险监控过程的输入、输岀项目人力资源管理过程

32、包括：项目人力资源计划编制、项目团队组建、项目团队建设、项目团队管理项目管理团队：项目管理团队（项目管理小组）是项目团队的一个子集，负责编制计划、实施、控制、收 尾等项目的管理活动。项目发起人通常协助项目管理团队的工作，如帮助解决项目资金、澄清项目范围， 并为了项目的顺利开展而对其他人施加影响。人力资源计划依据工具结果活动资源估计；环境和组织因素（组织结构、 技术因素、人际关系、后勤、 政治因素、组织文化和结构、 现有人力资源和人力资源政策 等）；组织过程资产（组织的标准过 程与政策；组织结构图与岗 位 描述模板；以前项目使用的组 织形式与历时信息）；项目管理计划层次结构图； 责任分配矩阵；

33、文本格式项目人力资源计划（1） 层次结构图：使用的地方有：工作分解结构图WBS组织分解结构图 OBS资源分解结构图（RBS resolution breakdown structure ）。（2）矩阵图：责任分配矩阵（RAM、RAC格式的责任分配矩阵矩阵格式又称表格，在矩阵中以字母应用。文本格式：团队成员职责需要详细描述时，可以用文字形式表示。通常提供如下信息：职责、权利、能力、 资格等。人员配备管理计划的作用和内容项目人员配备管理计划：确定如何招聘项目所需的人力资源、何时释放人力资源、确定项目成员所需的培 训奖励计划、是否必须遵循某些约定安全问题、人员配置计划对组织的影响。项目人力资源计划内

34、容：1、角色和职责分配；2、项目组织结构图；3、 人员配备管理计划（组建项目团队；时间表；人力资源释放安排；培训需求；表彰和奖励；遵守的规 定；安全性；）组建项目团队2个步骤：人力资源获取、人力资源分配获取人力资源依据：项目人力资源计划招募、获取人员应考虑环境和组织因素：能力、经验、兴趣、可用性、成本组织过程资产组建项目团队的方法：事先分派、谈判（找部门经理、其他项目管理团队）、采购（招聘）、虚礼团队。 在建立一个虚礼团队时，需要制定一个可行的沟通计划。组建项目团队的输出：项目人员分配、资源日历、可能的项目管理计划更新。马斯洛需要层次理论双因素指激励因素和保健因素。X理论体现了独裁型管理者对人

35、性的判断，Y理论则相反。用 X理论可以加强管理，但项目团队成员比较被动的工作；用 y理论可以激发员工积极性，但又可能放任过度。可以在项目团队的开始阶段用x理论，在项目团队进入执行阶段时用 y理论。领导行为理论 领导权变理论。影响和能力；影响人们工作的心理因素包括：激励、影响、权力、效率。激励：层次需求理论、双因素理论项目团队建设主要目标：提高项目团队成员的个人技能；提高项目团队成员之间的信任感和凝聚力，促进团队合作；仓U建动态的、团结合作的团队文化；成功的项目团队的特点：团队目标明确；团队组织结构清晰岗位明确；有成文或习惯的工作流程和方法，且流程简明有效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标

36、准；共同制定并遵守的组织纪律；协同工作；项目团队建设的五个阶段：形成阶段；震荡阶段；规范阶段；发挥阶段；结束阶段；项目团队建设活动的可能形式和应用：通用管理技能；培训（培养成员技术能力）；团队建设活动（培训成员协作能力）；基本规则（规章制度）；集中办公；奖励与表彰；奖励和表彰：a奖励被认可的、积极行为b制度只奖励少数成员能完成的目标，会破坏团队凝聚力；赢-赢形式奖励成员都可实现的行为，有助于提高队员的相互支持。c考虑文化差异。项目团队绩效评估的主要内容和作用：团队效率评估指标：技能的改进；能力和情感方面的改进；团队成员流动率降低；增加团队的凝聚力；项目团队管理：指跟踪个人和团队的绩效，提供反馈

37、，解决问题和协调变更，以提高项目的绩效。团队管理的内容：观察团队的行为、管理冲突、解决问题、评估团队成员的绩效。 冲突：是计划与现实间的矛盾，人与人间不同期望的矛盾，人与人间利益的矛盾。项目管理过程中的7种冲突：进度、项目优先级、资源、技术、管理过程、成本、个人。在项目的各阶段， 冲突的排列：概念阶段项目优先级管理过程进度计划阶段项目优先级进度管理过程执行阶段进度技术资源收尾进度资源个人冲突的根源：稀缺资源的争抢、进度优先级、个人工作方式、项目的高压环境、责任模糊、存在多个上级、 新科技的应用。影响冲突解决的因素：冲突的重要性与强度、解决冲突的时间压力、涉及冲突各方位置、基于长期解决冲 突还是短期解决冲突的动机。冲突解决：问题解决；合作；强制；妥协；求同存异；撤退；项目团队管理依据工具结果项目人员分配；观察和交谈；项项目管理计划（更新）；项目人力资源管理计划；目绩效评估；问变更请求；绩效报告；题清单组织过程资产（更新）；团队绩效评估；组织文化和组织过程资产；项目沟通管理沟通：是信息的生成、传递、接收和理解检查的过程。项目沟通管理知识领域包括保证及时与恰当地