供应商管理与采购成本降低技巧

1、有效版本作废前版本发行编号页数1.0HM0127采购成本管理般企业生产运营成本参照(数据获得集美、晋江、漳州、同安等62家生产制造型企业)序号项目比例类别比例序号项目比例类别比例1材料成本45%直接成本75%1材料成本43%直接成本70%2直接劳工8%)2直接劳工7%3制造费用22%3制造费用20%4米购成本12%间接成本19%4米购成本11%间接成本17%5管理费用7%)5管理费用.6%6税前利润:6%6税前利润13%2005年成本控制目标分解序号项目2005年目标责任部门责任 人1材料成本降低2%采购、生产、仓储2直接劳工降低1%行政、人力资源、总经办3制造费用降低2%生产部各车间、设备部

2、门、业务部 门4采购成本降低1%业务部等部门5管理成本降低1%公司领导层总经办、财务部二、如何降低采购成本成本”是采购人员心里 永远的痛”，那是因为采购人员无时无刻不在面临成本的压 力。企业营运的主要目标是创造最大的利润，所以，经营者在审核年度绩效时， 投资回报率便成了最好的参考数字。成本对企业的影响虽然投资回报率有不同的计算方式，最普通的表示方法如下： 投资回报率二利润率x资产周转率利润率代表了相对于收益，企业对成本控管的能力。而资产周转率则反映出管理层 对企业可用资产有效利用的能力。精心整理根据统计资料显示，在制造业中，对原料、零配件、机器设备的采购金额平均占总 采购额的近50%。换句话说

3、，任何通过采购所节省的费用都是对利润的直接贡献。案例：假设一家公司花费总收益的 50%于采购物料，其税前纯利润为10%； 每销售100元。利润为10元，而物料成本是50元，其它开销占40元。 此外，假设所有的成本费用都随着销售变动，其损益情况如下：销售：Y 100生产成本：采购Y 50/其它Y 40税前利润：Y 10如何计算成本的降低成本的降低包含了分析目前的产品，服务，合约，制造程序等，以决定是否有 I /任何可能的改变能够降低成本。所有比前一次减少的付款部分都可视为成本的降低。I8 .、 . i简单的计算方法有以下几种：单价降低的金额二原单价-新单价I成本降低二（原单价-新单价）x 一次采

4、购数量（或年采购量）为了避免公司在未来物料价格上涨中遭受冲击所采取的一种采购行动，就叫成本避 免，如延迟涨价时间、签订价格保障合同条款、涨价前多备库存等等。成本降低法包括对已有的产品或服务的合同安排进行检查，或者对潜在的削减成本 的机会加以判定。它对公司的税前利润的影响是直接的。三、降低采购成本的方法：1、集权采购法集权米购是很有效的方法，将各部门的需求集中起来，米购单位便可以获得 较大的采购筹码得到比较好的数量折扣价格。（缺点：集权采购或许会给人 一种僵化、没有弹性的感觉，可以拥有与集权采购相同的采购筹码外，还能 让采购单位更靠近使用单位，更了解使用单位的需求状况。2、价值分析法 精心整理将

5、产品简化设计以便于制造、使用替代性材料或制造程序。采用提供较佳付 款条件的供货商、采购二手机器设备运用议价技巧、选择费用较低的货运承 揽业者，改变运输模式等，同样达到成本降低的目的。3、作业导向成本法作业导向成本法可以将间接成本依照在某一产品上所支持花费的时间，很正 确地作出配置，有别于传统会计作业将间接成本平均分摊的作法。4、目标成本法目标成本是指企业在新产品开发设计过程中，为了实现目标利润而达到的成 本目标值，即产品生命周期成本下的最大成本允许值。（缺点：目标值设定 必须在数据化系统平台非常完善的基础上，一般企业不可取）5、设计优化法所谓设计优化法，即在产品设计开发时就注意到材料、器件的选

6、用，以合适 的而不是最好的物料用于新产品中，使得产品在保持性能满足市场要求的情 况下达到最低的成本。其特点：在开始设计阶段时就选用适合产品定位的器 件。6、成本核算法所谓成本核算法，就是通过管理手段和统计技术的方法对各工序所用材料的 成本进行核算和评估，确保材料的价格的合理性。7、类比降价法所谓类比降价法，就是通过与结构、材料相似的物料进行类比，通过类比找 出差异或改进点，从而进行降价的方法。&招标竞价法 所谓招标竞法，就是通过组织供应商进行招标，利用这种方式实现零部件降 价。9、规模效应法所谓规模效应法是指企业将原先分散在各单位的通用物料的采购集中起来， 从而形成规模优势，在购买中通过折扣、

7、让利等方式实现降成本的方法。10、国产化降价法所谓国产化降价法，是指通过将采购进口部件改由采购国内厂家生产提供的方法， 从而实现降价的方法。四、降低采购成本的关键工作在实际操作的时候，采购人员必须观注：区分谈判中应提出的事项。明确成本削减及提高质量、服务等级的目标。明确谈判要点及可行的转换战略。以转换成本、供应商的数量及公司价格目标底线，选择正确的谈判策略。制定一个循序渐进的谈判计划，明确何时应由高级主管人员亲自出面。”ft 一: 0以清晰的检查要点对供应商的产品及服务进行监控，从而确保供应商不断地得到提升。五、运用ABC法控制采购成本（一）80/20法则的运用：要素指标运用回报（一）排序并计

8、算累计百分数重要的少数20%花80%的时间和精力80%不重要的多数80%花20%的时间和精力即可物品物品每年使单位成本年度使用金累计%类别用件数（元）额（元）F-11400000.07280094.4BF-201950000.112145039.8AF-3140000.1040099.6CL-451000000.05500080.2BL-5120000.14280100.0CL-162400000.071680071.0AL-17160000.08128096.71CN-8800000.064800n89.31 厂BN-91100000.0770097.9CN-10050000.0945098

9、.9C（三）ABC三类物品的区分100% 100%（四） ABC方法的4条基本法则如表所示:法则名称具体内容控制程度对A类物品应尽可能地严加控制，包括最完备、准确的记录， 最高层监督的经常评审，从供应商按订单频繁交货，对车间紧 密跟踪去压缩提前等等对B类物品作正常控制，包括良好的记录与常规的关注对C类物品尽可能使用最简便的控制，诸如定期目视检查库存实物、简化的记录或只有最简化的标志表明补充存货已经订货1 1了，采用大库存量与订货量以避免缺货，另外安排车间日程计 划时给以低优先级就可以了采购记录1 if*. A类物品要求最准确、完整与明细的记录，要频繁地甚至实时 地更新记录。报废损失、收货与发货

10、的严密控制是不可能缺少 的B类物品只需正常的记录处理成批更新等 C类物品不用记录（或只用最简单的），成批更新，简化的以 大量计数等即可优先级在一切活动中给A类物品以高优先级以压缩其提前米购与库存B类物品只要求正常的处理仅在关键时给以高优先级给C类物品以最低的优先级订货过程对A类物品提供仔细、准确的订货量对B类物品，每季度或当发生主要变化时进行 次评审掌握订货点对C类物品不要求作订货点计算六、米购人员谈判基础一个成功的谈判应做好两个部分工作，第一部分是了解谈判的动因，第二部分 是掌握谈判重点与技巧。它包括理解谈判的定义和目的，何时进行谈判，有效 谈判有哪些障碍，成功谈判者的特点，推动谈判的技巧，

11、和谈判中的洞察力。 谈判准备包括了解对方的意图，确立你和对手的地位，确定关键问题之所在， 制定谈判战略和战术，以及合理地组织。第一部分谈判动因：谈判的定义是双方达成互相满意的共识，所以双赢也就成为谈判的目的。何时谈判。从买方来讲以下五个因素会导致谈判发生 ：（1）至少两个以上供应商（2）卖方有意介入（3）有了清楚的规格（4）投标者间存在差异（5）采购额大到足以涵盖竞标成本。厂成功谈判的阻碍：（1）个人风格与谈判抵触（2）以前和对方有过矛盾（3）认为谈判是输和赢的关系（4）为了赢将谈判延续得太长（5）谈判方权限不足以达成协议（6）将复杂的问题简单归结为输赢问题。第二部分采购谈判的重点与技巧:1、

12、抓好开头单刀直入式比喻引入式借题发挥式寒暄入话式2、重视中间：合契共鸣有益相酬3、注意结尾谈话要有结尾，简明扼要，类似结论。一般要三种情形：A、最好的是得出一致的结果，双方满意；B、有部分结果，另一部分问题下次再谈；C、虽无结果，但留有余地，重订后约；D、结尾不要关门，以便双方下次再谈。4、谈判过程1）谈判的准备研究对手底线与目标可能的情况以往接触的记录2）留有余地学会暂停尚待请示3）反驳对方主动提出肯定并赞扬对方的观点避免冲动给对方留面子适当妥协注重双赢4）成交前奏进度的改变提问的增多错误的纠正沉默的控制5）留有底牌5、客户异议的化解方法A、直接否定处理法 “锋”在有理态度和蔼，平易近人考虑

13、顾客的个性，区别对待避免过急的行为B、间接否定处理法C、装聋作哑处理法D、使用证据处理E、回报补偿处理法这种方法是利用顾客异议以外的产品，其它方面的优点来抵消顾客异议，注意:如果客户在价格上要挟你，就和他谈质量；如果对方在服务上找问题，就和他谈条件；如果对方在质量上苛刻你，就和他谈服务；如果对方在条件上逼近你，就和他谈价格。F、举证劝诱处理法G、有效类比处理法H、旁敲侧声击法h J； I17 V、6、促成交易的策略1）自然成交策略2）简化合同策略3）留有余地策略4）单独洽谈策略5）模拟求爱策略6）行为导向策略7、价还价策略第一种让步形态(0/0/0/60)第二种让步形态(15/15/15/15

14、)C、第三种让步形态(8/23/7/22)第四种让步形态(22/17/12/8)E、第五种让步形态(26/20/12/2)F、第六种让步形态(59/0/0/1)G、第七种让步形态(50/10- 1/+ 1)第八种让步形态(60/0/0/0)七、采购管理作业控制图八、2、3、采购作业期限用料量企业采购经常出现的问题 共应商较少作甄选氤&采购资料不完整5、6、差异请购.存量基准调拔采购询议订仓位异常进度采产计划对:用料进度追踪存量度不够表I采购人员较少关心采购回来材料的质量采购人员与生管人员较少作材料进度的沟通九、采购进度的控制储运1、跟催方法收发、一 父运理，并以传真加库存单件跟催：在采购品预定

15、的进料日 4-5天前进行提髙定期跟催：订货较多的厂商，可每周、日将订购之交期,以提示供料厂家按期交货2、进度落后之措施通知物控人员，并告知可靠的入货时间协商物料人员，有无替代品必要时变更生产计划十、采购绩效的评价1、交货延误率交货延误率二延误数量/应进料总数X 100%2、交货平均延误天数交货平均延误天数二延误天数/延误批数X 100%3、质量达成率质量达成率二不合格总数/进货总数X 100%4、价格起伏价格起伏二本期价格/前期价格X 100%供应商管理一、供应商的资质管理1、供应商的认证是供应商资质管理工作的主体。新供应商认证需要进行基本情况调查及对其评审，需要评估的信息包括工商文件（工商营

16、业执照、税务登记证、资信 等级、注册资本、经营范围）、行业资质和资格证书、产品质量文件、质量管理体 系、资源（工厂分布、运输、技术支持、服务等级）、客户名单、公司SWO分析等。企业在必要时可由资信调查公司进行财务状况、信用等级调查，也可以安排专门 项目调查小组或内审小组对其进行评审。2、发展寻找评估供应商的过程：考察潜在供应商的财务能力、历史、技术背景、质量管理体系的建立、生产流程、 主要生产能力等。合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计工作中精心整理试生产和试生产流程审核，证明该供应商能按照该公司的流程要求生产符合该公 司质量要求的产品。进行大规模生产非常顺利，进一步设立衡量系统

17、（包括质量水平、服务表现等）。 如果不能达到关键业绩指标，该公司会对供应商可以提出整改建议，择期再审。当该公司的采购策略有变化，供应商的总拥有成本分析太高或是服务水平低于该 公司要求的时候，供应商的资格可能被取消。3、企业供应商认证流程主要由以下几个环节构成：供应商自我评供应商自我评价。主要的内容包括填写供应商信息表，熟悉公司的 技术规范和标准，了解审核的主要内容。跨部门的评价小组。主要的内容包括确定评审范围，订立提高目标。对所需评审 的相关指标进行评审。小组成员由 35人组成，代表不同职能或需求部门并受过 相关培训。提出评审报告：将评审的相关信息进行分析及事实发现的整合提出报告。确定供应商。

18、主要的内容包括应用定量分析工具来分析调查结果，并反馈给供应 商评价的有关部门，确定结论。4、对供应商的考察内容包括公司管理层意识、信息系统及分析、质量战略计划、人 力资源、过程控制、商务运作、客户满意、供应管理、时间管理、质量管理体系 的运行、环境管理等等。二、供应商的关系管理1、传统的企业与供应商关系是一种短期的、 松散的、两者之间作为竞争对手的关系2、供应商政策提示：寻求行业内最好的供应商，技术、成本或是产量上领先。供应商的增长能力非常重要，必须要有充足的资金能力保持快速增长。精心整理除非技术上不可能，每个产品会由两个或更多供应商供货，规避供应风险， 保持供应商之间的良性竞争。每个材料的供

19、应商数目不会太多，平均在 3个左右，以避免过度竞争和供应 关系恶化。供应商的成本每年都必须要有一定幅度的降低。低报价并不决定一切，供应商的订货份额将取决于总拥有成本分析，即产品 价格+物流服务水准+ 产品质量，成本越高，订单份额越少。*j 新供应商可以在平等条件下加入供应商评估系统，以得到成为合格供应商的 机会。两种模式的特点对比（见附件一）：三、供应商评价、选择步骤如图所示:分析市场竞争环境（需求、必4基本情况调查*建立供应商选择目比较新旧供应商评估建立供应商评价标*建立合格供应商名成立评价小组修改评价 标准定期评估四、如何防止供应商控制供应商参与采购方要对付垄断供应商，有时还没等动手就已产

20、生挫败感，因为力量的天平明显偏向供应商。尽管表面上看来，采购方可能无计仍可以找到一些行之有效的反垄断措施。1.全球采购购方选择自古无绝路,实施供应链合作关2.再找一家供应商3. 增强相互依赖性4. 更好地掌握信息5. 利用供应商的垄断形象6. 注意业务经营的总成本7. 让最终客户参与8. 一次性采购9. 协商长期合同10. 与其他用户联手11. 未雨绸缪，化解垄断 虚实相间的采购策略 多层接触，培养代言人 营建一流的专业采购队伍五、附件一：两种模式的特点对比名称主要特征缺陷竞争模米购方以权势压人来讨价还价。米购方以招标的方式 1 /4、由于米购方和式f ni _ r- 1 X挑选供应商，报价最

21、低的供应商被选中；而供应商为能1 1 1 . -二 1供应商之间讨中标，会报出低于成本的价格价还价，双方供应商名义上的最低报价并不能带来真正的低成本。缺乏信息交供应商一旦被选中，就会以各种借口要求米购方企业调流，成本难以整价格，因此，最初的最低报价往往是暂时的下降，质量也技术、管理资源的相互保密。由于米购方和供应商之不能很好地满间是受市场支配的竞争关系，因而双方的技术、成本等足要求，已难信息都小心甘情愿加以保护，不利于新技术、新管理方以适应快速响式的传播应市场需求的双方的高库存、高成本。由于双方关系松散，双方都 会用较高的库存来缓解出现需求波动或其他意外情况 时的影响，而这种成本的增加，实际上

22、最后都不得转嫁 到了消费者身上不完善的质量保证体系。以次品率来进行质量考核， 并采取事后检查的方式，造成产品已投入市场，也仍要 不断地解决问题要求米购方的供应商数目很大。每 种物料都有右干个供应商，使供应商之间竞争，米购方从中获利合作模供应商的分层管理。米购方将供应商分层，尽可能地如果一种材式1 1将完整部件的生产甚至设计交给第一层供应商， 这样采料只须12个购方企业的零件设计总量则大大减少，有利于缩短新产供应商，那么品的开发周期。这样还使米购方可以只与数目较少的第供应中断的风一层供应发生关系，从而降低了采购管理费用险则增加| - T双方共冋降低成本。米购方与供应商在一种确定的目保持长期合标价

23、格下，共冋分析成本，共享利润。目标价格是根据同关系的供应对市场的分析制定的，目标价格确定以后，米购方与供商缺乏竞争压应商共同研究如何在这种价格下生产，并使双方都能获力，从而有可取合理的利润。米购方还充分利用自己在技术、管理、能缺乏不断创专业人员等方面的优势，帮助供应商降低成本。由于通新的动力过降低成本供应商也能获利，因此调动了供应商不断改 JIT式的交进生产过程的积极性，从而有可能使价格不断下降，在货方式随时有市场上的竞争力不断提咼共同保证和提高质量。由于买卖双方认识到不良产品 会给双方都带来损失，因此能够共冋致力于提咼质量。日出现质量问题，采购方会与供应商 起通过“五个 为什么”等方法来分析

24、原因，解决问题。由于双方建立 起了一种信任关系，互相沟通产品质量情况，因此采购 方甚至可以对供应物料不进行检查就直接使用 信息共享。米购方积极主动地向供应商提供自己的技 术、管理等方面的信息和经验，供应商的成本控制信息L也不再对米购方保密。除此之外，供应商还可以随时了1 1 解采购方的生产计划、未来的长期发展计划以及供货计1 1 .划断生产的风险等I名称主要特征缺陷合作模式 JIT式的交货。即只在需要的时候按需要的供应所需 的物品。由于买卖双方建立起了一种长期信任的关系，1.lI1- 1不必为每次采购谈判和讨价还价，不必对每批物料进行11 =质量检查，而且双方都互相了解对方的生产计划， 这样

25、就有可能做到JIT式的父货，而这种做法使双方的库存 都大为降低，双方均可受益采购方只持有较少数目的供应商。一般一种物料只有 12个供应商，这样可以使供应商获得规模优势，采用 产品对象专业化的生产组织方式， 从而实现大批量、低 成本的生产。当来自米购方的订货量很大，又是长期合如果一种材 料只须12个 供应商，那么 供应中断的风 险则增加保持长期合 同关系的供应 商缺乏竞争压 力，从而有可 能缺乏不断创同时，供应商甚至可以考虑扩大设施和设备能力， 并考新的动力虑将新设备建在米购方附近，这样几乎就等于米购方的 JIT式的交一种“延伸”组织货方式随时有断生产的风险等附件二：案例研讨正邦国际公司的供应商

26、管理办法、 总则为了稳定供应商队伍，建立长期互惠供求关系，特制定本办法。本办法适用于向 公司长期供应原辅材料、零件、部件及提供配套服务的厂商。二、管理原则和体制公司采购部或配套部主管供应商，生产制造、财务、研发等部门予以协助。对选定的供应商，公司与之签订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的 权利与义务、双方互惠条件。公司可对供商评定信用等级，根据等级实施不同的管理。二亠I7厂、公司定期或不定期地对供应商进行评价，不合格的解除长期供应合作协议。公司对零部件供应企业可颁发生产配套许可证。三、供应商的筛选与评级（一）公司制定如下筛选与评定供应商级别的指标体系1. 质量水平。包括：物料来件的优良

27、品率；质量保证体系；样品质量；对质量 问题的处理。2. 交货能力。包括：交货的及时性；扩大供货的弹性；样品的及时性；增、减 订货会的响应能力。3价格水平。包括：优惠程度；消化涨价的能力；成本下降空间。4. 技术能力。包括：工艺技术的先进性；后续研发能力；产品设计能力；技术 问题的反映能力。5. 后援服务。包括：零星订货保证；配套售后服务能力。6. 人力资源。包括：经营团队；员工素质。7. 现有合作状况。包括：合同履约率；年均供货额外负担和所占比例；合作年 限；合作融洽关系。具体筛选与评级供应商时，应根据形成指标体系，给出各指标的权重和打标 准。（二）筛选程序。1. 对每类物料，由采购部经市场调

28、研后，各提出510家候选供应商名单。2. 公司成立一个由采购、质管、技术部门组成的供应商评选小组。3. 评选小组初审候选厂家后，由采购部实地调查厂家，双方填调查表。4. 经对各候选厂家逐条对照打分，并计算出总分排序后决定取舍。四、核准为供应商的，始得采购；没有通过的，请其继续改进，保留其未来侯选资 格五、每年对供应商予以重新评估，不合要求予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格 供应商六、公司可对供应商划定不同信用等级进行管理，评级过程参照如上筛选供应商办 法七、对最高信用的供应商，公司可提供物料免检、优先支付货款等优惠待遇八、管理措施公司对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。

29、公司定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。公司减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。公司制定各采购件的验收标准及与供应商的验收交接规程。公司采购、研发、生产、技术部门，可对供应商进行业务指导和培训，但应注 意公司产品核心或关键技术不扩散、不泄密。公司对重要的、有发展潜力的、符合公司投资方针的供应商，可以投资入股， 建立与供应商的的产权关系。九、附则本办法由采购、配套部门解释、执行经总经理办公室会议批准执行。附件三：谈判者的心理测试1、你过去参加谈判时，是否先准备好，A非常相信然后再进行商谈？（）B、一般怀疑A每次B、时常C、有时D不常E、都C有时候不相信没有D基本相信2、在采

30、购谈判中，你面对直接的冲突时E、永远相信有何感觉？ （）4、你认为，在采购谈判时被对方喜欢A、非常不舒服是否重要？（）B、相当舒服A非常相信C虽然不喜欢，但还是正视它B、相当重要D有点喜欢这种挑战C般E、非常欢迎这种机会D不太重要3、你是否相信在米购谈判中，对方告E、一点都不在乎诉你的话？（）5、采购谈判时，你是否关心乐观的一E、厌恶面？（）A、几乎每次都关心乐观的一面B相当的关心C普通程度的关心D不太关心E、根本不关心6、你对采购谈判的看法怎样？（）A、高度的竞争B、大部分竞争，小部分合作C、大部分合作，小部分竞争D高度的合作E、一半合作，一半竞争7、你赞成哪一种交易？（）A对对方都有利的交

31、易B、对自己较为有利的交易C对对方较为有利的交易D对自己有利、对对方不利的交易E、各人为自己打算&你是否喜欢和对手谈判？（）A非常喜欢B、喜欢C、不喜欢，也不讨厌D相当不喜欢9、如果某次父易对对方很不利，你是否会让对方再和你谈判其他交易？（）A、很愿意B、有时候愿意C、不愿意D几乎从未有过E、那是对方的问题10、采购谈判时，你是否有威胁别人的倾向？（）A、常常如此B、大多如此C、偶然如此D不常有E、几乎没有11、你是否能适当地表达自己的观点和立场？（）A经常能够B、超过一般水平C 一般水平D低于一般水平E、相当差12、你是不是一个很好的倾听者？（）D、尽力做好A、是非常好的倾听者B、比一般人好

32、C、普通程度D低于一般水平E、很差13、面对语意含糊的词句，其中还具 有反对意见时，你有何感受？（）A、非常不舒服B、相当不舒服C、不喜欢，也可以接受D 点不受干扰，很快习惯了E、喜欢如此，事情本来如此14、对方陈述不同观点时，你能够倾听吗？（）A、完全不听B、很难听进去C、听一点，但不大注意D合理地倾听E、很注意地倾听15、你所在的单位要求你在谈判商品 价格时要高价，你的感觉如何？（） A不愿意参加此类谈判B不喜欢，但会不情愿地做C勉强做E、喜欢这个考验16、采购谈判开始前，你是否与其他谈判成员讨论谈判的目标和议程？（）A、适当讨论，讨论得很好B、经常讨论，讨论得很好C、经常讨论D不常讨论E

33、、不讨论，谈判时执行上级要求17、你是否喜欢在采购谈判中利用专家？（）A、非常喜欢B相当喜欢C偶尔为之D情况需要时利用E、非常不喜欢18、你是不是一个好的谈判小组的领导者？（）A非常好B相当好C公平的领导者D不太好E、非常不喜欢19、置身于压力下，你的思路是否仍E、很少然很清楚？（）23、你认为自己是不是一个会利用策A、很清楚略的人？（）B比大部分人好A非常会C 一般程度B、相当会D般程度之下C合理的利用F、根本不行D经常忘记利用20、你的判断能力如何？（）E、似乎是先说再思考A、非常好24、你是否能够广泛听取别人的意B、很好见？（）C 般化A非常能D不人好B、经常能E、我想我不行C般化21、

34、你对于自己的评价如何？（）D经常不听A高度的自我尊重E、固执己见B、适当的自我尊重25、“正直”对你来说重不重要？（）C不清楚A非常重要D不太好B相当重要E、没有想过C重要22、你是否能够获得别人的尊重？（）D不重要A很容易E、非常不重要B、通常能26、你认为别人的“正直”是否重要?C、偶尔（）D不经常A、非常重要B、相当重要C、重要D不重要E、非常不重要27、你如何使用你手中的权力？（）A、尽可能运用一切手段发挥B、适当的运用C、为了维护真理运用D不喜欢运用E、当然地把对方或别人当作对手28、你对语言的敏感程度如何？（）A、高度敏感B、相当敏感C、一般化D比大部分人差” f*h k *I7

35、v、E、不敏感29、你对别人的动机和愿望的敏感程度如何？（）A、高度敏感B、相当敏感C、一般化D比大部分人差E、不敏感30、对于以个人身份和谈判对手结交，你认为如何？（）A、避免如此B、不太妥当C不好也不坏D被吸引接近对方E、喜欢超出自己的立场去接近对方31、你洞察问题核心内容的能力如何？（）A 通常都能洞察B、大多数问题能C能猜得相当正确D对方常会令自己警惕E、很难知道核心内容的所在32、在采购谈判中，你要确定哪一种谈判目标？（）A、很难达到的目标B、相当难达到的目标C不太难，也不容易达到的目标D 相当确切的目标E、比较容易的目标33、你是不是一个有耐心的谈判者？（）A几乎永远如此B、比一般

36、人有耐心D不太感兴趣C般化E、根本不感兴趣D般程度以下37、对方的满足对你有什么影响？（）E、我会完成交易，为什么要浪费A非常在乎时间B、我尽量不使对方受到伤害34、采购谈判时，你对自己的目标执C有点在乎着程度如何？（）D中立态度，布望对方不受到伤A非常执着害B、相当执着E、各人都为自己打算C、有点执着38、你是否想要强调你的权力限制？D不太执着（）E、相当有弹性A非常想35、在采购谈判中，你是否坚持自己B、通常我做的比我喜欢的多的观点和立场？（）C适度限制A非常坚持D我没有考虑过B、相当坚持E、通常我曾如此想C适度的坚持39、你是否想了解对方的权力限制？D不太坚持（)E、根本不坚持A非常想3

37、6、你对对方的私人问题是否感兴B、相当想趣？（）C我会权衡一下A非常感兴趣D这很难做，因为我不是他B、相当感兴趣E、我会让事情在会谈时顺其自般化C然地进行40、你在买东西时，是否把价格压得43、对于接受财务风险的态度如何?很低？（）（）A极不愿意A能接大的风险B、不太好，但我会如此做B、能接受相当大的风险C偶尔做一次C能接受小的风险D常常压价，而且不在乎如此做D偶尔冒点风险E、是我正常的习惯，我感觉舒服E、很少冒险41、在采购谈判中，通常你如何让44、面对谈判对手中地位高的人，你步?（ ）的感觉如何？（）A非常缓慢A非常舒服B、相当缓慢B、相当舒服C与对方冋时让步C复杂的感觉D我多让点步，试着

38、使交易成功D不舒服E、只要交易成功，我不在乎付出E、相当不舒服多大代价45、对方告诉你的话，你调查到什么42、对于接受影响企业发展的风险，程度？（）感觉如何？（）A调查得很彻底A比大多数人更能接受大的风B、调查大部分的话险C调查某些话B、比大多数人更能接受相当大D知道应该调查，但做得不够的风险E、没有调查C可接受小的风险46、对于解决问题，你是否有创见？D偶尔冒点风险( )E、很少冒风险A非常有B、相当有E、成见相当深C有时候有50、没有压力时，与一般人相比你的D不太多思考能力如何？（）E、几乎没有A非常好47、你是否有足够的魅力？人们是否B、比大部分人好尊重你且服从你的领导？（）C普通程度A

39、非常有D比大部分人差B、相当有E、不太好C普通程度51、在谈判中，你兴奋时，是否很激D不太有动?（ ）E、一点没有A很镇静48与一般人相比，你是否有谈判经B、原则上镇静，但是谷易被对方验？（ ） ：一 ；激怒A很有经验C与大部分人相同B、比般人有经验D性情有点急躁C普通程度E、有时会激动起来D经验比一般人少52、在社会场合，人们是否喜欢你？E、没有丝毫经验（）49、你对谈判小组负责人的感觉如A非常喜欢何？（ ）B、相当喜欢A舒服而且自然C普通程度B、相当舒服D不太喜欢C复杂的感觉E、相当不喜欢D存在某种成见(A)非常安全E、55、很糟糕你是否能够提问探索性的问题？B、相当安全()C一般程度A擅

40、长此道D不安全B、相当不错E、相当不安全C一般程度54、你对困难问题的处理意见如何？D不太好()E、不擅此道A非常好56、对于企业交易中的秘密，你能否B、超过一般程度守如L 一：C一般程度瓶？( ) 一A非常保密B、相当保密C般程度D常常说的比应该说的多E、说的实在太多了57、你对于本行业的知识的掌握如何，信心如何？( )53、你对工作的安全性的要求如何?D般程度以下A比大部分人有信心B、相当有信心C一般程度D有点缺乏信心E、没有信心题号ABCDE241035-5-1025151050-10261510100-1058、你是否容易将内心的感受流露出来？（A非常容易B、比大部分人容易C普通程度D、不太经常E、几乎没有 以上58小题的5种答案的得分见下表。谈判人员心理测试题的各小题分数表题号ABCDE20155-10-20-10-51010-510810-4-1014-80141001010-5-10-15- 1 11510-155010-105-5366-3-5660-5-10-15-100510840-4-61