流程管理-项目管理流程中的七要素

1、项目管理流程中的七要素引言： PACE 在产品开发过程中的应用和扩展是一种实实在在的挑战，而那些成功运用 PACE 方 法论和工具的企业也必将从这种挑战中得到显著的回报。PACE （ Product And Cycle-time Excellence ，产品及周期优化法）是美国管理咨询公司 PRTM 于 1986 年提出的。 经过多年的改进和完善， PACE 已经成为产品开发事实上的标准过程参考模型， 包括 IBM 、 Motorola 、杜邦、华为等在内的许多公司已把 PACE 的各种理念方法付诸实施。产品开发流程的七要素（一）产品开发流程可以分为七个相关要素，每一个要素都有其常见的不足之处

2、。 PACE 提供了各种方 法、技巧和手段，以克服每一个要素的不足之处。下文对这七个相关要素作了介绍，对一些常见的不足之 处进行了总结，并针对每一个要素简单介绍了 PACE 的解决办法。在以后的章节里，将进一步详述 PACE 的每一个要素。1 、决策所有的公司都有一个新产品决策流程， 尽管他们有可能并没有认识到这是一个有明确定义的流程。 在决策流程薄弱的公司，因优柔寡断造成的延误很普遍。例如，如果某个实际流程是顺序性的，要求许多 经理一一确认某产品设计概念的优劣，那么，起动就会延误。我们看到，许多良机的错失只是因为产品先 驱们不知道如何运用这种不正规的决策流程。我们曾经帮助过的一家电脑公司有一

3、个效率低下的决策流程，可以说它是我们所见过的许多流程 当中的典型。在这家公司里，项目评审已沦为一系列面向不同听众的冗长的汇报。参加的人很多，提出的 问题也很多，但这些汇报会并不是决策会议。评审并没有在开发流程的适当时机进行以促使决策，合适的 信息也没有提供出来以推动决策。高层管理人员回避了评审，并且没有其他机制来推动适时决策。然而，并非所有明确定义的决策流程都是有效的。有些流程要么设计得很糟糕，要么实施不当。 在这些情况下，一个正正规规的流程实际上对产品开发构成了管理障碍。花费大量时间，却收效甚微，这 样的决策流程早已不能推进产品开发。在产品开发评审中，我们发现因决策流程不当会引发下列问题：由

4、于高层管理人员不知道应该由谁来作出决策，或者需要什么样的一致意见，所以他无意识的延 迟决策或修订决策。信息不够充分或细节不清楚导致决策质量低劣。没有及时解答疑问。未定义决策控制点，以至在适当的重要阶段又出现了评审工作。需要投入的资源过多，以至无法按期完成任何事情。授权审批和设定优先顺序的人没有明确批准给予产品开发项目的拨付资金。决策太迟 经常是在产品已经设计出来之后。没有用周期指导来证实项目进度。高层领导没有作出战略决策，却由开发人员在无奈中作出这种决策。在 PACE 流程中，新产品决策是通过阶段评审流程进行的，这种阶段评审需要在开发流程中具体 定义的点上作出决策。一个产品开发项目必须在预定时

5、间内达到明确定义的目标，才能获准进入下一阶 段。产品审批委员会( Product Approval Committee,PAC )是指在一个部门或一个公司内负责主要新 产品决策的高层领导小组。 PAC 有权在开发周期内的具体决策点通过给新产品拨付资金或修改新产品的途 径来批准或拒绝新产品。 PAC 负责通过产品开发活动实施公司的战略，因此，他们具有资源分配权，以推进新产品的开发。PAC 一般通过阶段评审流程来作出决策和进行资源分配。没有这样一个流程，高层领导就难以有 效地引导新产品的开发。然而，只有一个评审流程（或类似的一个流程，如把关流程或阶段开发流程）是 不够的。定义不清、实施不当或与开发

6、流程中的其他必要要素不协调，都可能使评审流程效率低下。阶段评审流程在产品开发中还扮演着另一个重要角色。通过它， PAC 可以直接明了地授权项目小 组分阶段地开发产品。 项目小组为产品制定详细的建议， 提交产品开发计划， 并申请下一阶段所需的资源。 如果 PAC 批准工作小组的各项建议， 它会赋予项目小组以权力、 责任以及实施小组计划的下一阶段所需要 的资源。2 、项目小组构成在评审中我们发现，尽管大多数公司有正规的项目小组，但多数并不成功。总的来说，由于这些项目小组的构成、角色和责任没有明确的定义，结果使沟通、协调和决策效率低下、纷繁混乱。有这么一家很典型的公司，不计其数的经理们只在他们有空的

7、时候或是有什么特别原因使会议变得最优先的时候，他们才参加产品开发小组的会议。由于这种方法产生的效果差，所以公司曾尝试用不同的方法来改变这种状况。他们建立了专门的项目管理部门，负责监督进度和任务的提交，以明确由谁去做什么以及事情做了没有。后来，每个部门都给每一个主要项目指定了自己部门的项目经理。但这些方法效 果并不理想，只是增加了毫无价值的劳动，而这种劳动已经太多了。许多公司建立了项目小组的组织形式，但大多数效果不佳。针对这些不成功的案例，我们发现以 下典型原因：如果项目小组和职能部门的责权不明确，将造成困惑项目小组没有得到明确授权去实现目标，因而效率低下；在某些情况下，他们只被赋予了责任， 却

8、没有相应的权力和资源。缺乏并行工程，一些职能和技能无法和谐地融入到项目小组中去。项目领导工作效率低，这源于几个因素：项目领导人没有经验；对项目领导人角色不明确；培训 不足；项目领导人更换频繁；或者项目小组的组织有缺陷。项目小组缺乏项目实施所需的人手和技能， 因而无法实现目标； 各种资源在项目小组间调来调去， 缺乏明确的决定。由于没有明确定义项目小组和职能部门之间的协作方法，两者之间便有冲突和困扰。小组成员任务分配造成的困扰使整个小组效率低下：比如说，小组成员把自己看作职能部门的评 估者或记录者，而非真正地帮助进行实时决策。项目小组构成是产品开发流程的一个关键要素。一个高效的项目小组能极大地增进

9、沟通、协作和 决策。在评审初期，我们就发现许多广为接受的项目小组模式效率低下，而低下的原因与上文所述颇为相 似。我们开发了一个新的模式。 这个模式既能发挥项目小组这种组织形式的最佳方面， 又能克服上述缺陷。 我们把它称之为项目小组构成中的核心小组模式( Core Team Approach )。核心小组是有权开发特定产品的一个小型跨部门项目小组。一个典型的核心小组有58 名成员，有权力也有责任管理所有与开发该特定产品相关的任务。这些特定任务分配到核心小组的每个成员身上， 每个成员都利用相应资源完成这些任务。小组成员们为指定给他们的工作确定方向，与职能部门打交道， 并作为核心小组的一员参与集体决

10、策。 PAC 则在开发工作的每一阶段通过阶段评审流程赋予核心小组责任 和权力。每个核心小组都有一个指导和引导小组工作的领导人。该小组在执行每一开发阶段时遵守与 PAC 签定的有关重大项目目标以及可变动的范围的“合同 ”。3 、开发活动的结构开发活动是开发新产品的实质性工作。 在 PACE 中，结构化的开发流程明确了应做什么开发工作、 相应的先后次序、其间的关联性以及用于开发项目的标准术语。在评审流程中，我们发现，开发活动的结 构中往往存在三类普遍的缺陷： (1)没有任何明确的产品开发结构的公司； (2)有具体流程手册但并没得到遵 循的公司； (3) 有结构化的流程但并不能改进或加快开发进度的公

11、司。对第一种情况来说， 公司必须在产品开发流程中不断地 “重新发明车轮 ”，即重新定义产品开发流程。 每一个项目小组都定义其要遵循的流程，结果，每个项目小组即使在执行相同的或相似的任务时，开发流 程也迥然不同。这种模式延长了开发周期，且整个公司的项目小组都易犯同样的错误。对第二种情况来说，流程被文档化了，但是并没有得到执行。典型的情况是，某个职员在程序手 册里定义开发流程，然后把手册散发出去，天真地期待每个人都会遵守它，结果当然是他们并不遵守。多 数情况下，他们不遵守反而好一点。项目小组又各自将自己的那一套流程搬了出来。对第三种情况来说，开发流程已得到明确和遵守，可惜这个流程天生就效率低下。令

12、人吃惊的是， 许多公司在规范流程时，只是简单地将他们现有的做法写成文件，哪怕这个流程效率低下，其结果自然是 把问题制度化了。在评审开发流程时，我们发现普遍存在下列缺陷：无章可循的开发活动导致产品不断更新。由于对必须完成什么样的开发活动及何时完成有误解，因而造成项目计划不周及准备不足。缺乏通用术语以及由此引起的理解问题，导致开发工作不理想。产品开发定义过于详细，尤其是缺乏结构化的定义，使得开发效率不高。每一步都需要多个签字盖章的官僚流程延缓了开发工作。缺乏并行工程，因为它没有被设计到结构化开发流程里。由于没有将责任落实下来，导致未能不断地改进产品开发流程。在 PACE 方法中，核心小组用结构化开

13、发流程开发产品，这将确保一致性，并避免小组创立各自 的流程。基于一个通用的结构化流程，就可以使用通用的周期时间指南并为持续改进打下基础。按照 PACE 的方法，一个结构化开发流程包括几个等级。在阶段评审流程所提供的框架中，一般 有 15 20 个主要步骤来定义一个公司的产品开发流程； 每一步又分成 10 30 项任务， 规定每一个步骤如 何在公司里得以实施。这些任务又为每一个步骤定义出标准周期时间，因此可以根据这些基本步骤编制进 度表、预估资源需求、制定计划及进行管理。每一项任务还可进一步细分成各种各样的开发活动。根据任务的性质，每一步骤的开发活动数量 从几个到 30 或 40 个不等。总的来

14、说，各步骤与任务永远适用于各种项目，而开发活动则因项目不同而不 同。4 、开发工具与技术各种设计技术，例如质量功能配置( quality function deployment,QFD )、装配设计( design for assembly,DFA )和可制造性设计 ( designformanufacturability,DFM )，能促进产品成功并达到相应的运行 效果。然而，这些技术中没有哪一个能单独地解决产品开发中的所有问题。举例来说，一个规模宏大、部门众多的高科技公司选择 QFD 作为其最终的解决方案。公司投入巨 资来培训全公司人员的设计技术，并培养了内部 QFD 专家和顾问，进行相应

15、的宣讲介绍。 9 个月后，产品 开发仍不见起色，项目小组也就解散了。由此， QFD 技术受到不公正的指责，这只是因为人们期望有一项 技术能弥补整体综合方案的缺乏。在过去的 510 年中， 许多新型自动设计工具已被开发出来， 它们可以极大地辅助产品开发流程。 这些工具包括计算机辅助工程( CAE )、面向对象的软件开发工具、产品数据管理系统、模拟工具以及用于项目计划、进度和决策的工具。同样，没有单独的一种工具能提供一个完整的解决办法。每种工具都可 以更大地提高工作流程的生产率，但所有的工具都需要一个结构化的流程，这是一个先决条件。至于这些工具和技术的使用，我们发现，许多公司犯着这样或那样的错误：

16、要么是没有使用正确的方法或工具，要么是使用效率不高，这些都是因为他们缺乏整体产品开发流程。特别是，下列问题比较 普遍：设计技术效率低下，因为不能很好地融入清晰的产品开发流程。人们期望某一种设计技术，如 QFD ，能解决所有产品开发问题。因为没有使用恰当的设计技术，造成新型产品不可制造或不耐用。因为没有使用自动化工具，导致产品开发时间比应花的时间要长。因为产品定义不断变更，导致自动开发工具没有产生预期的效果。PACE 流程没有给新技术或新工具下定义，其关注的焦点是在整体产品开发流程这个环境中，适 时地运用合适的技术或工具。 PACE 描述了一系列技术设计和自动开发工具，并表明了它们是怎样适用于

17、该流程的。5 、产品战略流程产品战略是新产品开发的起点。通过产品战略，公司定义了要开发的产品的类型、如何区分自己 与竞争对手的产品、如何将新技术引入新产品以及开发新产品的优先顺序。选择开发的产品应与整个产品战略保持一致，但情况往往不是这样。产品战略常常没有被定义或 表述清楚，即使在公司内部组织过非正式的讨论。如果没有一个清楚的产品战略，开发人员在提议新产品 及执行开发项目时就必须进行猜测，他们往往是通过反复试验才得知哪些合适，哪些不合适。有时产品战略与开发项目相离太远，以至于前者仅是一纸厚望，对于实际选择的项目没有任何作 用。有一家公司，压倒一切的战略目标就是去开发多种新产品。当再无其他指导，

18、或在缺乏产品思想的评 估框架和优先顺序的设立框架的情况下，许多项目是根据开发人员个人或经理们的提议下启动的。尽管有 的取得了技术上的成功，但这些项目中的大多数永远不可能完成，或永远不能商品化。该公司的 CEO 告 诉我们说， “如果我早知道他们都在做些什么，我会尽早制止他们。他们的大多数项目与我们的战略并不一 致。”我们的经验表明，产品战略制定和交流的常见不足之处如下：公司将眼光过分集中于个体产品，而对产品平台的重视不够。公司里没有人明确负责产品战略。既然产品战略没有一个正式流程，它往往成为年度预算流程中的一项表面工作。由于公司不能有效地评估其产品战略机遇，开发出了平庸的产品。产品战略过时，原

19、因是将眼光集中在当前而非将来顾客的需要和市场潮流上。由于产品战略是内部驱动而非客户驱动，因而造成产品不具竞争力，竞争性分析肤浅，竞争定位 不明确。由于没有产品战略愿景来指导项目开发工作人员，所以实际产品开发与初衷不符。与盛行的信念相反，最佳产品战略并非来自于令人眩目的革新念头，也不是从数百张充满图表的 市场分析报告中得来。 例如， 数字设备公司只用三页纸定义未来 VAX 平台，这就概述了计算机历史上最成 功的产品战略之一。有效的产品战略来自于一个严格的产品计划定义流程，这些产品计划的制定依据是对 市场交替变化、技术进步和竞争态势所带来的机遇的理解。在 PACE 内，产品战略提供了一个框架， 供

20、 PAC 在阶段评审流程中决策和设立优先顺序之用， 并 同时为核心小组确立了指南，供其定义产品时使用。产品战略包括明确定义了扩展现有产品线和创造新产 品线的机遇。尽管每个公司都有自己的商业战略做法、机构建设、产业及竞争地位等，从而使得具体的产品战 略因公司的不同而有所不同，但产品战略仍可作为一个流程来管理。 PACE 产品战略要素对这一流程进行 了定义。6 、技术管理技术管理是整个产品开发流程的一个组成部分，技术管理的作用是发现应用新技术的机会，并且 启动技术开发项目，从而扩大公司的核心竞争力，并使多种产品受益。我们已经觉察到，一些技术型公司并没有积极管理他们潜在的技术。一些公司过于将注意力放

21、在 产品开发上，以至于最后他们只把技术开发当作产品开发工作中的一个次要项目。我们也曾看到一些面临 困境的开发项目，跌入技术难题之中，原因在于公司没有意识到他们缺乏开发那些产品所需要的最基本的 技术知识。产品开发依赖于技术，无论这技术是内部开发的，还是别人许可使用的，或是从公司外部获得的。 要想及时地利用那些可用的技术，就必须了解当前和未来的核心技术，因为技术的开发和技术联盟的建立 需要时间。要达到这一点，不应强行要求正在搞产品开发的项目小组去创造或获取这些必要的核心技术。 项目开发的风险大小是由其不可避免的、最具风险的因素决定的。假如该因素是核心技术开发，则其不确 定性和潜在的延误是不可估量的

22、。例如，某家公司不懂技术管理，它的研发部门致力于各种技术的开发，其有用期 “从现在起持续 310 年”。然而，大多数这样的研发工作没有充分利用公司现有的技术基础。结果，他的核心技术到期后 没有其他的核心技术来替代。研发经费的短缺使得一些关乎产品线的核心技术过时了，面对市场份额的节 节丢失，公司不得不大量投资以便迎头赶上。由于技术上出现的意外， 使产品开发延迟。 如果当初技术准备充分， 这些意外本来是可以避免的。由于公司没有给现在或将来的核心技术进行投资而导致技术效能下降。由于技术开发没有从产品开发中脱离出来，造成了不必要的开发周期延长。 由于对技术风险控制不足而引起项目失败。PACE 内的技术

23、管理要素定义了技术开发流程，以及由技术向产品开发的转换，它澄清了产品开发和技术开发两者之间的区别，并定义了它们与产品战略的联系。7 、管道管理最后，当公司消除了产品开发中以项目为基础的各个方面的不足之处后，很明显，它将进一步需要一个更好的管理模式，来管理所有产品开发项目。随着各个项目对有限资源的竞争趋于明朗化，管道管理就成为下一个首选对象。我们发现下面几个问题可由管道管理来解决：低效的资源调度系统常常导致资源调度过度，从而延迟了开发项目。作“救火 ”决策时未考虑到项目的优先顺序。职能部门预算与项目资源分配不一致。项目技能要求与部门资源不一致。 产品开发决策没有考虑到公司的增长、产品组合或长/短

24、期侧重点等目标。项目管理流程只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项 目的发展，首先要关注十个关键的流程。一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会 有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标

25、准和考核的 方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工 具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。二、项目定义清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有

26、工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何 要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些 名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义 还包括以下方面：项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述）项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标重大困难和假设描述该项目对其他项目的依赖高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可

27、能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进 而生效。三、合同与采购管理不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不 一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细 节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制 的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包 括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到

28、的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各 方之间明晰。四、项目规划、执行、跟踪作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支 持，进而在项目内全面推广。让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围 地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目 很快就从 “他们的项目 ”变成 “我们的项目 ”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。 较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这 也让你的项

29、目控制工作更加轻松。五、变化管理技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方 面启用有效的变化管理流程。解决方法可以很简单，例如被项目团队、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化 在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不 楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于那些仅局限于技术解决方案的 变化提案， 要多打几个问号， 因为提案人也许不能全面地判断问题。 如果变化提案过多地关注问题的解决， 而不注重实际问

30、题，打回去并要求关注具体的业务形势。最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、成本、精力等其他相关因素 所受的影响，进行合理的估计。六、风险管理风险管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就风险问题的解决方法达成一致，根除严 重的问题。风险管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不 恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏 的情况和潜在困难。1 项目管理工作流程专业的项目管理

31、是成功项目和失败项目的最大区别 一个借口无法掩盖成千上万的失败原因 项目成功的条件：1、清楚的界定目标和任务2、高层管理者的有效支持3、有能力的项目经理4、有能力的项目团队5、充足的资源6、客户参与协商7、良好的沟通8、对客户积极反应9、适当的监督反馈10 、 正确的技术项目管理定义： 根据项目的具体情况，制定计划，确保项目计划得以执 行，并监督项目进展，根据需要及时调整计划，以在一 定的时间，费用和资源的限制条件下保证质量完成目 标。项目管理包括：1、任务的管理2、技术的管理3、组织的管理4、资源的管理（人、财、物、信息资源、时间）项目管理指导原则：A 、 工作产品产生什么B 、 角色谁负责

32、C、提示 & 小技巧如何产生D 、流程如何执行E 、技术如何产生F、正确的做对每一件事，减少中间管理项目管理的主要概念：A 、合同基准 已经和客户达成一致的合同，协议构成合约基准，是项 目的执行基础，是衡量项目成功的依据之一。B 、项目分解把项目详细划分为较小， 易于在短期内以较少的资源实 现目标的任务，使得项目成功更加清晰可见C、里程碑 项目分解后产生的主要阶段节点， 通常是指对项目结果 有重要意义的关键点在项目的目的，范围以及交付物明确之后，首要是建立 项目管理流程计划项目管理流程 13 步骤“路易十三”1 、项目需求项目主要相关参数分析， 解决草案，初步实施时间计划， 以及验收计划的初步

33、确定2、角色职责 因势利导，因人成事3、标准平台语言平台，知识平台，工具平台，方法平台，程序平台， 评估平台， 20完成提前量4、团队组织 成功团队的特点，组织类型选择，项目团队的运作组织5、项目计划 项目计划内容与制订6、指导控制 计划的执行和分步证伪7、风险管理 危机类型分析与控制8、项目状况 项目可见性分析，项目状况分析及相应纠正措施9、问题调整 工作中遇到的每一个问题，都是一个新的商机10 、 节点评估考核节点的确定，实战对抗演练11、 监督报告 行百里而半九十 12 、 结果评估 项目审核评估表，项目总结报告 13 、 项目经理 主要职责与基本能力要求项目需求项目任务只有在用户的要求

34、得到满足后才算完成项目管理执行阶段所需完成任务的依据是项目初始阶段制定的项目定义和项目计划， 其中包括所有的项目管 理辅助计划，它包括：1. 项目定义2. 分 解 分 析 和 解 决 (DA&R, decompose analysis & resolve) 过程确保客户和 项目相关人满意：l 确定需求的依据和方法l 理解实施环境l 确定待解决的问题，建立加权评估标准l 定义行为要求和表现l 开发备选的物理和逻辑方案l 罗列多项选择，从中选择最佳方案3. 验证分析和解决 (VA&R, verify analysis & resolve)4. 项目需求的可跟踪性和可核对性5. 管理待定需求和待解决

35、需求6. 需求工具整理7. 项目计划8. 计划可行性分析9. 计划作业时间表10. 性能评估计划11. 质量管理计划12. 配置管理计划(包括项目变更计划)13. 项目采购计划14. 风险管理计划15. 验收计划项目定义总表：背景 与项目有关的客户方的组织机构， 产品社会背景， 产业背景，关联竞争企业背景，客户源动力，以及项目 对于客户的重要意义目标 总体业务目标，必须完成的基础目标，以及可以 量化的项目成功关键因素范围 客户方工作对象范围交付 交付时间以及合同交付要求方法 共同的工作方法平台机会 项目存在的工作切入点，或相对困难较小2 项目管理工作流程风险 项目风险的级别，定义主要的项目风险

36、、风险的 影响和对项目成功的潜在影响， 风险涉及到项目的各个 方面，如策略的变化，利益的冲突和优先级别，可供选 择的解决方案，可使用资源、未明确责任等进行选择 假设条件 形成项目决议基础的期望条件。包含项目的 主要假设条件，计划，方法。当项目执行过程中出现待 定议题 #等问题未能解决时，假设条件对每个议题都是 必要的，同时，每个假设条件都是潜在的风险因素 限制条件 可能与项目的方法、优先条件、员工条件、 技术、环境、决策的过程、工具和技能以及其他方面有 关。项目管理就是通过控制认同的限制条件以保证项目 的成功。限制条件同样也是项目的潜在风险 外部的依赖条件 项目开始之前必须完成的项目外部的一系

37、列 活动、决定、交付的产品和其他的触发事件 成功的关键因素 完成项目的必备因素必要的公共设施 环境、公共设施、工具、支持和其他必须的 资源客户责任 客户方在项目中应提供的资源和应完成进行 的工作项目成功 在预算范围内，在规定时间内，依据质量标 准按时完成项目目标，达到客户的满意 #待定议题：在项目操作中可能出现难以马上大家都可 以认同给出确切解释或准确说明的问题， 相对科学的方 法是暂时搁置 作为 “待定议题 ”先挂起来（不是蓄意 忘掉或藏起来！ ），因为随着工作的深入进展，确切的解 释和准确的说明很有可能会自己提供足够的事实依据， 或者始终没有进展，只能作为风险因素而提供解决预 案，但，无论

38、如何，也绝对不可以在非关键点上面浪费 过多的宝贵精力，毕竟，我们不能为了一棵树，而失去 整个森林。角色职责求之于势而不责于人，择人而任事，因势而利导，因人 而成事项目任务的分工按照项目管理执行阶段的有关需求来 分工，但是不论怎样分工，都是完成三个方面：1、按照项目计划完成指定项目任务2、在项目的执行过程中对产生的新的风险和未解决的待定议题进行深入探讨和系统性问题解决方案， 根据小组产生决议内容准确实施3、以项目的计划为依据随时进行主动项目自检，并定期汇报在角色分析过程中，切记用人以长：根据项目需求寻求 具有最接近于需要的专长的人员组合而成一个团体， 有效的管理组合弥补个人的缺陷，造就强大的团队

39、。标准平台人类历史上一半以上的战争都是由误解而产生的语言平台：专业技术术语及相关解释说明 知识平台：各种尽可能丰富的专业知识 工具平台：项目中可能采用的各种知识工具 方法平台：运作中可能采用的各种操作方法 程序平台：确定小组成员采用的关联性方法，运作程序 评估平台： 确定对于运作程序所采用的相应关联评估体 系， 资料列表文字化：将掌握、收集到项目相关的所有资料 列表公示，一方面可以清楚显示资料的完整性和覆盖 面，及时补充不足之处，另一方面可以让小组成员可以利用充分的相关信息提高提案的科学性。 项目计划完成时间总表： 设计完成项目计划完成时间总 表，包括项目团队内每一个人的任务完成时间进度表，

40、同时每个人的计划均要考虑20提前量，即努力提前20时间完成任务，为自己增加充分的冷静反思时间， 期以最大限度增加项目的科学性和可行性， 有效提高客 户对于提案的一次通过率。团队组织： 一个马木琉碦毫无疑问可以轻易打败一个法国骑兵， 但 三个法国骑兵就可以和三个马木琉碦打个平手， 而五个 法国骑兵就可以打败五个马木琉碦， 100 个法国骑兵可 以轻易消灭 200 个马木琉碦，这就是团队组织的力量 狮子领导的狐狸大军可以轻易战胜狐狸领导的狮 子大军成功团队特点：l工作细分l责权匹配l统一平台l统一指挥l统一方向l个人利益服从全体利益l人员利益分配3 项目管理工作流程l中央集权l明确权限范围l明确作

41、业顺序l公平公正l团队相对稳定l主动工作l团队配合组织类型选择：1、职能型组织2、纯项目型组织3、常规的矩阵型组织4、复合或同地集结矩阵型组织5、设计并保持恰当的组织结构6、集成项目团队和集成产品团队项目团队：1、定义项目经理的角色、责任和权限2、选择适应客户、管理、项目团队核心三重角色，担 当项目技术管理与项目商务管理的项目经理3、制度项目章程，明确项目经理的权限4、招募项目团队成员，人员招募采用项目经理为指定 或竞聘方式，其他人员根据需要自由组合的策略，确保 项目团队合作与工作的高效率5、并行运作确保最低的磨合期和大团队的高效率项目团队的共同设定目标1、事先准备：l 客户问题分析l 项目难

42、点分析l 收集资料l 现有资料分析l 确定客户对于项目产出的期望和具体要求2、项目分析会：l 定义项目目标确l 定优先顺序l 检查项目的可测度性3、获取公司管理层和客户的认同4、文字化达成的共识：l 非正式合同或会谈纪要l 存入项目文档项目团队目标定义 SMART 方法要求l Specific ：具体的l Measurable ：可检测的l Agree upon ：可接受的l Realistic ：现实的l Time framed ：有期限的Together Everyone Achieves More共同 每个人 收获 更多项目计划计划本身不是最重要的，最重要的是计划的过程项目计划的制订1、

43、制定工作计划，严格执行计划2、实施计划的制定可以将需求转变为有序的工作3、计划制定过程是对项目实施的模拟4、确定项目交付物5、定义工作分解结构和任务6、制定项目网络图和进度计划7、制定资源计划8、全员参与计划主要过程可以有效降低团队的项目磨 合期项目计划内容工作分解结构 以项目的分层目录结构描述项目的主要 工作，涵盖合同要求的所有客户需求以及分析得出的待 解决问题步骤分解 根据工作分解得出相应的操作分解步骤 项目关系图 显示各种相关联工作主要因素关系的网状 图，用来安排项目日程并帮助确保项目能及时达到主要 的项目节点项目时间进度 一组 GANTT 图或类似图表，显示项目 所有组成部分的时间安排

44、、进展和 DEADLINE 项目组织机构 以分层目录或矩阵格式说明项目小组的 组织方式，各小组成员的职能、责任和责任关系 人员投入 项目所需人员的数量和专长和预期时间投入 （人 /工作日），以及按时间投入项目工作的分解时间期 限表资源配置 完成项目所需相关的各种资源（客户公司专 业信息、人员协同等，公司支持，业务外包，出差安排， 公司设备使用）利用的前瞻性计划安排项目预算 项目预算为一个用来测量和监控项目成本状 况的按时间分段的预算基线支付时间表 支付日程表记录与项目出资人、分包商和 供应商在合同中或相关谈判中做出有关采购和支付时 间的协议执行时间表三个泥瓦匠的故事 牧师分别问了正在干活的三个

45、年轻泥瓦匠同一个问题： “你在干什么呢？ ”第一个泥瓦匠说： “我在砌墙啊” 第二个泥瓦匠说： “我正在盖一所房子啊 ” 第三个泥瓦匠说： “我正在盖一所伟大的教堂啊 ” 很多年后，牧师看到了三个年轻人的不同结果：第一个 泥瓦匠始终还是在不断的砌墙， 包括房屋、牛圈、羊圈、 马圈、猪圈和厕所；第二个泥瓦匠一步步成长为一个的 工程师，盖了很多的房子供人居住，厕所供人方便；第 三个泥瓦匠则一步步成长为一个伟大的建筑师， 盖了很 多伟大的教堂，歌剧院和博物馆供人瞻仰。4 项目管理工作流程指导控制正确做事情的方法不止一种， 但是正确地观察事务的方 式仅此一种，那就是观其全部。项目控制1、项目控制是流程

46、控制2、适度控制，避免损失团队活力3、通用控制方法：l 书面明确各人工作责任和权限范围， 以及相应结果测 评标准l 技术控制l 成本控制l 进度控制l 合同控制l 数据控制l 自我控制l 目标管理4、配置管理和变更控制5、质量控制6、技术控制7、控制关口审查的执行和决定按照已经制定的项目管理计划指导和控制项目的执行1、批准与指导工作2、确认工作完成3、验收管理4、管理项目财务5、管理项目组6、管理采购7、管理合同基本条款8、管理物理环境分步证伪项目运作中，对于完成的每一个工作节点，必须接受项 目小组中其他人或项目小组外人员进行质询，以 “有罪 推定 ”法则进行分步证伪，努力确保每一个细节都要求

47、 甄于完善， 有效避免误差累加所导致的工作效果偏离目 标。风险管理 如果你不去识别机会，机会不会主动跑到你面前；如果 你不去主动攻击风险，风险就会主动来攻击你。关于风险管理 有效的风险管理可以帮助解决项目的未确定的因素和 项目本身固有的不确定性。风险管理提供了指导项目远离负面因素影响而接近正 面因素更多的选择。为将来可能的不利事件做好充分准备， 将使得项目的成 功更加容易实现。识别风险：设计产生风险详细目录1、产生并维护风险列表：管理风险（计划，定义，组 织，领导，控制，人员素质等） ，商务风险（预算，合 同控制，供货，承包商） ，技术风险（技术能力，专家， 技术方案，知识，工具） ，法律、政

48、治风险（新法律， 机构改革等） ，其他不可预见风险2、记录已经确定的风险，首先完成综合排名前三个内 容的补充方案，其他内容要在以后的活动中完成3、经常比较早期的期望值和现实的情况建立风险管理制度：1、确定风险管理的标准，所需要的培训、工具和过程2、确定风险管理的组织，包括角色责任，确定什么时 候和如何再评估以及风险，与项目评估报告一起汇报3、建立风险管理评估报告的定期汇报制度4、在风险管理计划的风险管理流程中记录以上计划风险管理流程：1、确定可能的影响范围： 确定每个风险潜在的影响领域和可能的影响事件， 以 及计划采取的应急预案， 风险潜在影响领域是指当风险 发生时可能有损失的方面， 影响的区

49、域包括范围， 费用， 时间，产品质量等，也可能是几个因素的组合 风险确认后，马上提出解决预案2、设立已经辨别风险的警告标志： 对周围环境起到警示作用 确定每个风险的警告标志， 给每个风险设置参数以监 视是否提上处理日程3、评估风险的可能性： 基于经验判断分析， 设立风险转变为现实可能性的百 分数4、评估潜在风险的可能发生费用：5、设置风险的优先级： 以便重点处理最重要的事情 首先计算可能的风险费用， 决定那些是对项目来讲危控制风险减轻计划：1、实施项目风险减轻计划： 激活事先风险减轻策略的活动并实施风险减轻计划 监视风险警告标志， 并对相应事件快速反应， 执行相 关活动 根据需要， 实施间接风

50、险减轻策略， 如延长工作时间 和减少时间表弹性 主动执行风险减轻活动，因为问题不会自行解决2、评估减轻活动的效果3、对风险和暴露的问题进行深入再分析4、确定要采取的应急预案，并把它们合并到计划中去风险目录和评估列表风险编号 风险标题 编号日期 影响领域 可能影响时 间 风险警告标志 风险可能性（） 潜在风险成本 可 能风险成本 风险优先级12345 项目管理工作流程5678910111213151617181920至少罗列最关键的 10 个风险项目状况如果一种思想没有付诸行动，那么就毫无意义；如果一 种行动不是一种思想指导的结果，那么同样毫无意义项目状况1、状况审查是对计划的衡量2、状况是项目

51、进度、技术水准、成本及商务的综合体3、主要审查项目列表，随时掌握进度状况4、状况审查是为了识别实际运作与计划之间的差异5、项目进展趋势分析项目可见性1、对项目运作进行实时跟踪管理2、建立项目运作信息中心3、设计问题清单以及主要审查项数字化，图表化展示 体系，清晰展示项目进度，并量化了差异的严重程度4、努力将各种项目运作变量量化，通过图表实现其可 见性纠正措施1、采取纠正措施以先行解决运行差异2、差异问题分析3、确定备选实施方案4、小心实施问题调整工作中遇到的每一个问题，都是一个潜在的商机。在项目执行过程中对产生的新的风险和未解决的待定 议题进行探讨和决策， 并根据产生决议的变更内容进行 变更管

52、理：1、项目运作中所有变更都要经过变更涉及人员的细 致讨论2、项目运作中的所有变更，都要告知项目小组所有 成员3、将所有变更行为书面化存入项目档案资料库4、待定议题的管理 提出可能的解决预案（哪怕 不成熟）5、提出可能的新风险，以及相应的解决预案6、优化管理流程，确保各项计划顺利施行节点评估 失之毫厘，谬以千里考核节点 在所有的工作节点中， 具有里程碑标致性质的重要节点 定义作为项目小组的考核节点。节点评估考核自检表 在计划的过程中，根据主要工作内容与客户项目要求， 填写节点评估考核自检表项目节点 分项 计划 实际 达成率 原因分析 改进方 法节点 1 目标要求时间投入人工投入费用投入节点 2

53、 目标要求时间投入人工投入费用投入实战对抗演练 在完成节点评估考核自检表后，邀请项目小组外人员 （或项目小组内非直接完成该节点人员）作为客户，对 直接负责人员进行项目质证， 千方百计寻找可以不付款 或者少付款、延期付款的理由，如挑战成功，将获得免 费晚餐。借此，有效提高提案的抗冲击性和严密性。同时，充分 避免项目错误累积在后期造成难以弥补的损失。项目运作计划修正参照前一小节 “变化支持 ”内容。汇报公司领导上述工作完成后，及时与公司领导进行沟通，听取其意 见与建议，确保可以使得公司实时了解项目运作状况， 并可以获得公司更加及时与全面的强大支持。执行监督行百里而半九十在项目的实施过程中， 最经常

54、出现的事情就是因为执行 者对于项目的执行理解根据自己的经验进行了不适当 修正，导致执行效果与预期出现较大差别，从而使得与 客户对问题的产生出现歧义， 就此极有可能导致出现与 客户的误解，并对公司形象带来不利的负面影响。因此，对于项目执行， 进行有效的执行监督和适时修正， 也就显得非常必要，其内容主要应包括：1、制订项目交流的时间表2、项目执行培训3、项目相关人员的交流4、项目的待定议题讨论5、报告项目状态和信息6、监督项目风险7、适时小幅度修正执行方案6 项目管理工作流程8、过程简单评估结果评估两次在同一个地方摔倒的人，是最不可救药的人编制结果审核评估表项目目标 分项计划实际达成率原因分析 目

55、标 1 目标要求时间投入人工投入费用投入利润回报目标 2 目标要求时间投入人工投入费用投入利润回报项目总结报告 项目经理在工作完成后的述职报告，应包括： l 对于项目自始至终的全程描述（不怕罗索） l 对于出现问题的分析（计划、技术、工具、人员、 操作、控制、运行、评估、风险、监督等主要方面必须 涉及！）l 对于项目亮点的分析l 对于抱憾之处的反思l 如果上天再给我一次选择的机会，我计划 l 经验教训总结l 给同仁的 N 点忠告 报告上交公司总经理审阅后，存入该项目档案中。我们谁都不想要做 “两次在同一个地方摔倒的不可救药 的蠢货”，那就认真完成项目自己的项目总结报告吧， 不管你在这个项目小组

56、所承担的任务是多么的微不足 道，因为对于高手对局，不是比谁更聪明，而是比谁所 犯下的错误最少，犯下最少错误的人通常也就是笑到最 后的人，让我们一起笑到最后吧。项目经理任何人都能领导我们， 如果他们能激发出我们自我激励的信心。定义对在一定的时间、预算和资源等限制内实现项目和合同 目标负责。并对项目进行计划、指导、控制和报告；是 项目的领导，利用并加强项目的过程及纪律和已被接受 的标准、成功经验及合同条款保持一致；不但对客户负 责，也必须对公司的高层管理及项目员工负责， 并管理、 协调、实现三方期望。主要职责l 确定项目的范围l 组织项目团队l 激励项目团队l 实现“一系列小的成功”l 管理范围（质量） 、成本（预算）、时间（进度）的 三