中软国际通用业务线内部培训

1、目录通用业务线咨询目录介绍1汉普服务目录（2011版）2021-6-18Han Consulting (China) Ltd.2服务类型服务类型一级服务一级服务代码代码二级服务二级服务服务简介服务简介管理咨询服务战略咨询服务CS201战略与转型咨询制定企业战略、战略保障体系以及战略实施规划，推动组织转型CS202集团管控咨询相关、非相关多元化集团战略规划，集团品牌规划，集团管控模式、组织体系与管理机制咨询，治理结构设计CS203组织设计咨询分、子公司，区域公司，事业部与产品线、事业群组织设计，含职能与管理体系运营咨询服务CS301项目管理咨询项目进度、项目成本、合同管理、成本管理、项目风险管理

2、、文档管理、消息发布、安全管理CS302营销管理咨询营销策略、市场体系、销售体系、服务体系设计，营销激励体系CS303电子商务转型咨询传统企业电子商务转型、客户体现与物流配送体系线上、线下业务模式设计CS305精益生产咨询现场管理、工场布局、工艺管理、设计管理、APQP、FEMA、SPCCS306设备管理咨询设备管理的组织设计、点检与大中修管理、隐患与抢修管理、备品备件采购管理CS307人力资源管理咨询部门、岗位、薪酬体系、能力素质模型、股权激励、培训体系的设计CS308业务流程优化咨询业务流程梳理、业务流程优化CS309绩效管理咨询业绩管理、岗位评估、员工执行力与绩效管理信息咨询服务CS40

3、1信息化规划咨询规划企业的IT架构（应用架构、数据架构、系统架构）IT治理架构、IT项目实施CS402信息化监理信息化水平、效益评估Han Consulting (China) Ltd.3战略与转型咨询战略与转型咨询战略与转型咨询挑战挑战企业如何在外部企业如何在外部环境与内部能力环境与内部能力发生深刻变化的发生深刻变化的格局下未雨绸缪格局下未雨绸缪问题问题如何借鉴同行业如何借鉴同行业企业打造核心竞企业打造核心竞争能力？争能力？未来如何竞争、未来如何竞争、在哪里竞争、如在哪里竞争、如何竞争如何投资？何竞争如何投资？案例案例某大型软件集团战略规划咨询某大型软件集团战略规划咨询某大型水泥企业战略规划

4、咨询某大型水泥企业战略规划咨询湖南某烟草企业战略与组织咨询湖南某烟草企业战略与组织咨询卖点卖点前几年上了前几年上了ERP，但是现在行业、但是现在行业、企业遇到发展瓶企业遇到发展瓶颈了颈了4时间价值2009年做大做大目标：拥有工业领域稳定的行业客户 要点：加强营销能力,实现快速横向延伸,纵向上努力向全过程项目管理/代建制转型2010年 做强做强目标：新区内全过程项目管理/代建制的领先者要点：通过代表性的项目 打造全过程项目管理口碑2011年又大又强又大又强目标：新区内全过程项目管理的领 跑者,形成独特品牌要点：巩固领先地位；实现股东价值最大化业务延伸年业务延伸年服务提升年服务提升年规模效益年规模

5、效益年业务延伸业务延伸战略战略联盟战略联盟战略品牌战略品牌战略 巩固大火箭,空客等基本盘,在做实空港地区项目的同时,积极向西区,高新开发区相关产业拓展,尝试进行公路,港口等基础设施领域 选择合适的设计院/合作伙伴建立战略联盟/合作伙伴关系,抢占保税区内代建制主要市场份额，通过项目的实质合作,完成设计管理团队组建与项目管理知识体系的建设 明确公司发展方向的情况下,积极参与空客,或机等大项目后续配套的服务,定位是专业的航空产业建筑服务商,网站上开通专业航空频道 在航空,机械制造,化工领域领域占稳脚跟,同时在能源,生物制药领域打开局面,在公路,轻轨,港口等基础设置领域实现突破,向临港,汉沽方向渗透通

6、过与设计院/合作伙伴进行全面的合作, 使自己的项目管理队伍锤炼出独立完成代建制项目的基本能力，完成人才梯度的建设。打造公司以工业项目为主的行业口碑加大行业刊物软广告投入,加强与发改委工业局的联系与宣传,组织论坛 抓住经济复苏的机遇,大力开发工业与基础建设项目,在能源.生物制药,汽车,化工,航天领域开展规模扩张,考虑向环渤海周边的营口,锦州,大连,唐山地区渗透 全面完成自己全过程项目管理/代建制团队的建设,逐渐减少对于设计院/合作伙伴的依赖大力进行品牌推广与市场宣传,考虑行业网站广告与公益性的赞助与赛事活动Han Consulting (China) Ltd.5集团管控咨询集团管控咨询集团管控咨

7、询挑战挑战集团的分权与集集团的分权与集权问题上做到张权问题上做到张弛有度，控制有弛有度，控制有方方问题问题集团该管哪些，集团该管哪些，下属公司该管那下属公司该管那些？些？如何在治理结构如何在治理结构与职能管理间取与职能管理间取得管理效率与的得管理效率与的统一统一案例案例某大型电力设备集团管控某大型电力设备集团管控某大型软件企业集团管控某大型软件企业集团管控某大型机械企业集团管控某大型机械企业集团管控卖点卖点汉普专注于业务汉普专注于业务管控的，落实在管控的，落实在采购、销售、生采购、销售、生产、资金管理诸产、资金管理诸多条线多条线6资金资金管理管理营销营销管理管理采购采购管理管理工程工程管理管理

8、资产资产管理管理汇报汇报机制机制行政行政管理管理战略战略管理管理财务财务管理管理人力人力资源资源审计审计体系体系投资投资管理管理安全安全环境环境风险风险管理管理管理条线管理条线业务条线业务条线辅助条线辅助条线公关公关管理管理* * *集团集团下属公司下属公司下属公司下属公司总部统筹，子公司协作总部统筹，子公司协作共同组成项目团队共同组成项目团队公司内部交易公司内部交易Han Consulting (China) Ltd.7组织设计咨询组织设计咨询组织设计咨询挑战挑战企业战略的调整企业战略的调整如何得到组织结如何得到组织结构的支持构的支持问题问题按地区，按产品、按地区，按产品、还是按行业规划还是

9、按行业规划组织体系？组织体系？分公司制、子公分公司制、子公司制，还是事业司制，还是事业部制？部制？案例案例某大型航空制造业企业组织咨询某大型航空制造业企业组织咨询某工程总承包企业组织设计某工程总承包企业组织设计某铝材企业组织与流程设计某铝材企业组织与流程设计卖点卖点管理管理+IT，前面的，前面的基础就是基础就是BPR，而而BPR实施，从实施，从来都是组织调整来都是组织调整在前在前 执行主管型:负责整个企业在相应地域内所有或几乎所有的业务,所有的直线单位和职能部门都直接向其负责.执行主管类似于一方诸侯。英荷Shell公司采取过这样的方式。强协调主管型:领导一个较紧密或较统一的组织.在相应的地区内

10、,经理对其组织活动的全部或主要部分负有赢亏和其他的经营责任,并领导全部或大部分的区域职能部门。直线部门向该经理和上级对口事业部经理负责。日本SONY公司采取过这样的方式。弱协调主管型:领导较松散的组织，较弱地控制下面部门的活动。经理主要担负代表、管理和活动协调等角色，下属直线部门主要向上级对口部门经理负责。这种类型的企业考虑全国市场发展而较少地兼顾到局部单独发展的机会。荷兰PHILIPS公司和Oracle中国代表主管型:虚职的经理，经理只是对外代表着总公司，对内经营。区域内的各公司都直接向总部相应机构负责。强调全国一盘棋而不是地区内各单位的协调。美国AT&T公司，GE公司管理方式目前通常区域管

11、理采用的四种模式，可以让我们目前通常区域管理采用的四种模式，可以让我们有所借鉴有所借鉴区域总经理协助支持部门直线部门A执行主管型执行主管型区域总经理协助支持部门直线部门B强协调主管型强协调主管型区域总经理协助支持部门直线部门C弱协调主管型弱协调主管型区域总经理直线部门D代表主管型代表主管型Han Consulting (China) Ltd.9项目管理咨询项目管理咨询项目管理咨询挑战挑战项目型制造、工程类企业面临项目型制造、工程类企业面临越来越繁杂庞大的工程任务、越来越繁杂庞大的工程任务、如何保证质量、成本的前提下如何保证质量、成本的前提下项目不拖期？项目不拖期？问题问题大型工程集团、大型工程

12、集团、有设计、有施工、有设计、有施工、有制造、有有制造、有PMC与与EPC，如何有，如何有效管理好下属公效管理好下属公司、项目部一级司、项目部一级的进度与成本的进度与成本案例案例某大学研发体系项目管理咨询某大学研发体系项目管理咨询某核电工程公司项目管理组织设计某核电工程公司项目管理组织设计某造价公司项目管理咨询某造价公司项目管理咨询卖点卖点国内的国内的P6也好，也好，普华也好，都专普华也好，都专注系统实施、对注系统实施、对于项目管理咨询，于项目管理咨询，是短板是短板二五二模式是工程项目管理中比较实际的管例模式二五二模式是工程项目管理中比较实际的管例模式Han Consulting (China

13、) Ltd.11营销管理咨询营销管理咨询营销管理咨询挑战挑战精确定位细分市精确定位细分市场，场， 通过销售拉通过销售拉动过剩产能动过剩产能问题问题企业如何树立品企业如何树立品牌牌营销营销总公司与下总公司与下属地区、市场、属地区、市场、渠道的职能划分渠道的职能划分案例案例某大型食品机械企业营销咨询某大型食品机械企业营销咨询某卫浴企业营销模式管理咨询某卫浴企业营销模式管理咨询某数控机床企业营销咨询某数控机床企业营销咨询卖点卖点当下，当下，ERP是锦是锦上添花上添花只有营销是雪里只有营销是雪里送炭送炭核心营销职能核心营销职能部门部门职能定位职能定位总部总部 负责总部预算内资源的决策负责总部预算内资源

14、的决策和使用和使用 负责向各分部，提供销售支持服务与绩效考核负责向各分部，提供销售支持服务与绩效考核 负责品牌推广，产销衔接计划，产品策划负责品牌推广，产销衔接计划，产品策划服务中心服务中心大区大区监控中心监控中心分部分部区域运营中心区域运营中心渠道渠道/KA执行中心执行中心 控制财务风险，市场秩序，加盟渠道资格审核控制财务风险，市场秩序，加盟渠道资格审核 负责对下属各分部进行业务检查，串货管理负责对下属各分部进行业务检查，串货管理 区内资源的调配，对不同类型分部的支持区内资源的调配，对不同类型分部的支持 负责对本区域的预算内的营销工作进行决策负责对本区域的预算内的营销工作进行决策 负责对大卖

15、场和渠道的内部管理，并进行业务指导负责对大卖场和渠道的内部管理，并进行业务指导 负责体区域的营销策划负责体区域的营销策划 直接向总部负责直接向总部负责 负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作负责营销战术的执行，负责区域业务的具体操作 负责承担销量指标，负责承担利润和压力负责承担销量指标，负责承担利润和压力Han Consulting (China) Ltd.13电子商务转型电子商务转型咨询咨询电子商务转型咨询问题问题工业品如何做电工业品如何做电商？商？渠道商如何生存？渠道商如何生存？挑战挑战企业利润空间被企业利润空间被压缩，如何通过压缩，如何通过电商手段扩大销电商手段扩大销售、压缩渠道售、

16、压缩渠道卖点卖点传统企业进入电传统企业进入电商行业是大势所商行业是大势所驱，目前该咨询驱，目前该咨询领域没有领先者领域没有领先者2021-6-1814汽车行业销售模式发展趋势实体4S店销售服务模式网上选车、订车与实体4S店结合的销售服务模式网上销售与服务，实体体验店的模式利润时间Han Consulting (China) Ltd.15人力资源管理咨询人力资源管理咨询人力资源管理咨询挑战挑战通胀压力造成企通胀压力造成企业的涨薪压力业的涨薪压力原来的工资体系原来的工资体系如何套级套档如何套级套档问题问题员工薪酬到了职员工薪酬到了职级最高一档如何级最高一档如何涨薪涨薪对于企业的对于企业的“功功臣臣

17、”、“空降兵空降兵”的处理之道的处理之道卖点卖点通过反复推演，通过反复推演，核算出新的工资核算出新的工资表表lalala 2002 BearingPoint, Inc.Page 16企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理流程流程流程流程 部门部门 C部门部门 B个人绩效考评个人绩效考评人事部总监人事部总监业务技能业务技能管理能力管理能力个人发展个人发展.工作手册工作手册绩效管理绩效管理档案管理档案管理绩效考核绩效考核.部门职责部门职责人事部人事部日常工作日常工作月度工作月度工作.岗位职责岗位职责人事部总监人事部总监日常工作日常工作月度工作月度工作.流程图流程图薪酬体系薪酬体

18、系.工资工资奖金奖金福利福利期权期权部门绩效部门绩效考核系统考核系统指标体系指标体系目标值目标值奖惩制度奖惩制度.能力模型能力模型人事部总监人事部总监.业务技能业务技能管理能力管理能力个人发展个人发展.推动员工表现推动员工表现不断提升模型不断提升模型业务技能业务技能管理能力管理能力个人发展个人发展人事部总监人事部总监部门部门A企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理Han Consulting (China) Ltd.17绩效管理咨询绩效管理咨询绩效管理咨询挑战挑战考核的指标如何定量考核的指标如何定量如何选用考核指标如何选用考核指标问题问题战略目标如何与战略目标如何与日常的工

19、作计划日常的工作计划结合影响员工绩结合影响员工绩效效员工的执行力如员工的执行力如何通过业绩管理何通过业绩管理与薪酬制度体现与薪酬制度体现出来出来案例案例某大型水泥企业绩效管理某大型水泥企业绩效管理某大型造价、监理企业薪酬绩效某大型造价、监理企业薪酬绩效某钢铁企业绩效管理某钢铁企业绩效管理卖点卖点实际考核落地实际考核落地*公司各部门年度业绩指标部门指标权重销售目标实现率40%回款率30%销售费用率10%客户投诉率20%成本达成率40%客户退货率10%产品合格率20%交货及时率30%采购成本降低率40%物料质量合格率30%物料供应延误率30%招聘需求满足率40%劳动争议次数20%人事费用总额控制率

20、40%库存周转率70%账实相辅率30%实际发生人员工资/计划员工成本计划为4.2每增加0.01加减5分实际库存/账面库存材料供应延误次数每年不超过5次，每增减一次减加5分实际招聘人数/计划招聘人数每年不超过10次，每超过、降低1次扣、加5分因为生产原因延误次数每年不超过10次，每增减一次减加5分材料成本每降低、增加10元加减5分因为材料质量问题发生退货次数不多于5%，每超过储运部目标值超过8000万，每超过100万加一分；6500万以内，6500-8000万只执行不同提成比例,不得分3个月应收帐款低于10%，每超过1%扣5分，每低于1%加3分，到无应收为止收入超过8000万费用比为1.5%；6

21、500万以内费用比为1%，6500-8000万费用比为1.2%；超过比例部分每超过、降低0.1%扣、加10分客户投诉比例不超过3%，超过或降低0.1%各减少1分，增加1分单件成本100元，每降低、增加5元加、减5分因为生产质量问题退货次数每年不超过10次，每增、减一次减、加5分产品出厂合格率大于97%，每增减1%加减5分销售部生产部供应部人事行政部我们目前假设仅关注我们目前假设仅关注 储运部的年度业绩目储运部的年度业绩目标标Han Consulting (China) Ltd.19精益生产咨询精益生产咨询精益生产咨询挑战挑战企业如何在企业如何在外部市场订单减外部市场订单减少的情况下，通过实际消

22、除少的情况下，通过实际消除浪费，提高质量，降低成本浪费，提高质量，降低成本问题问题如何进行质量策如何进行质量策划划如何保证期量标如何保证期量标准的准确性准的准确性卖点卖点实施过以后就保实施过以后就保证良品率从证良品率从*提高提高到到*，成本从，成本从*降低降低到到*价值流图-比较直观的展现企业的实际浪费/不增值CustomerDemand/month:Part A = 705 pcs.Part B = 600 pcs.Part C = 1650 pcs.# of shifts =InventoryPart A = 750 pcsPart B = 600 pcsPart C = 1650 pcs

23、# of shifts =ShippingStampingTakt =C.T. =D.T. = FTQ =C/O Time = 4 hrs.Lot Size =# of ShiftsWIP = 25 pcs.ChangeoverWeldingTakt =C.T. =D.T. = 20%FTQ =C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 60 pcs.DowntimeAssemblyTakt =C.T. =D.T. =FTQ = 90%C/O Time =Lot Size =# of ShiftsWIP = 550 pcs.FTQIIII2 x/day2 x/we

24、ekSupplier1,200 pcs1,500 pcs800 pcs500 pcsPC & LWeekly Build ScheduleDaily Ship Schedule6 week rolling forecast6 week rolling forecastWeekly OrderWeekly Order.27 days.17 days.4 days.5 days1.0 days.18 days.02 days.008 daysTPc/t = 2.5 daysHan Consulting (China) Ltd.21业务流程优化咨询业务流程优化咨询业务流程优化咨询挑战挑战职责不清、企

25、业管理失控、职责不清、企业管理失控、以人定岗、组织设置不合理以人定岗、组织设置不合理问题问题流程优化和流程优化和ERP什么关系什么关系变革管理如何进变革管理如何进行行卖点卖点从从A到到B的变革，的变革，而不是从手工而不是从手工A变变成软件的成软件的A，BPR结果以后未来业务流程的三种模式结果以后未来业务流程的三种模式清单已打印寄售结算清单清单交供应商确认本期使用量已确认供应商同意此结算清单寄售结算清单已确认供应商不同意此结算清单计算本期使用量本期使用量已计算完成重新计算本期使用量打印本期结算清单4006仓储科保管员4006仓储科保管员4006仓储科保管员4003业务一科采购员4004业务二科采购员流程目标:寄售物料使用量及时被供应商确认实物发料已完成5001采购发票校验流程2015寄售发货流程手工操作模式手工操