管理经验材料正文

1、锻造厂管理经验材料2004年11月, 为开发公司所有锻件产品，提高产品利润，公司董事会研究决定对公司事业部进行改制，设立义和公司第一个分厂锻造厂，战连海担任厂长，丁金峰任锻造车间主任，然而当时锻造厂仅有1个车间，普通职工11人，设备总共6台，生产产品2种，年销售收入50万元左右。经过8年的努力奋斗，锻造厂现有锻造、机加、模具三大车间，技术、生产、设备、质量四个部室，职工近400人，设备249台，前轴产品81种，小锻件97种，年销售收入约1.2亿，成为义和公司标杆分厂。在这8年里，锻造厂始终坚持着“拼抢市场求发展，严抓管理求生存，以人为本抓管理，精细管理增效益”这一方针，以人才培养、提升质量、节

2、能降耗、强化管理为目标，结合我锻造厂实际工作情况，进行了大量技术改进、质量改制、节能降耗、文化建设等具有实效性工作，主要体现在如下几个方面：一、做好基础生产管理锻造厂始终以市场为导向，紧抓计划完成率和产品交付及时率，有力的保证了公司前轴及小锻件供应。尤其在今年这种市场形势下，各种产品市场需求量不同程度的出现下滑。锻造厂并未掉以轻心，合理组织、有效协调，很好的保证了需求分厂的正常需求。在全厂各个部门的共同努力下，锻造厂前轴保障能力不断提高，现锻造厂自制前轴已占到公司总用量的40.3%。实现了12大系列近80个前轴品种的量产。同时锻造厂外围市场保证能力也不断增强（尤其江淮市场），在各部门的共同配合

3、下，产能及质量保证能力进一步提升。二、重视培养研发团队“兵马未动，粮草先行”，在企业，技术就是“粮草”，起到先锋官的作用。2008年前，我们的前轴全部外购，2008年后，我们自行加工；2009年前，我们前轴毛坯采购，模具他人设计，2009年后，我们毛坯自制，模具自己设计；2010年前，前轴模具修复需要外协，2010年后，前轴模具自行修复；每一次都是从起点出发，从零开始，每一次都是技术进步的体现，每一次都倾注了锻造厂对技术人员的培养。辊锻技术是最近几年才兴起的技术，在国内除了吉林大学等少数几个院校，基本没有研究的，国内这方面的人才很少，很多前轴生产企业要靠别人设计模具，承受着每套30万元的设计费

4、用，而锻造厂从开始就本着做大做强的目标，这就要求锻造厂需要培养自己的模具设计人才。从08年锻造厂派技术部研发人员去北京机电研究所参加培训到外聘一汽锻造厂高工曲工指导学习，有专业机构的培训，也有专家手把手的教。当时，战厂长开会苦口婆心的教导我们“技术学到手都是自己的，公司为你们提供了这么好的学习机会，年轻人就应该把握机会，多学多看多问多想提升自己，要能达到曲工这样的水平全国各地都争相聘用。”北京机电研究所曾经说过：“前轴辊锻技术，是理论和经验都很强的一门技术，你们要想掌握这门技术，至少3年。”我们没有因为他的话而退缩，别人能做到的，我们义和也能做到。遇见不懂的地方，就请教专家曲工，查阅资料，资料

5、没有的，就几个人组成小组讨论研究，边在现场验证，边讨论总结，靠自己摸索出一条道路，仅用了半年的时间我们就成功开发了第一个前轴3072，这让北京机电研究所的专家大跌眼镜。而我们技术的学习也不仅是技术的复制，在实践中，我们不断积累经验，从设计方法到模具结构我们都进行了突破和改进。2011年年初，锻造厂又派遣技术人员去济南瑞创参加培训，通过这种现场的培训，生动形象，印象深刻，使他们提高很快，回来后又认真总结，勤于演练，把学习的知识快速的消化吸收，使我们的模具数控加工得到技术支持，顺利开展。同时又派遣技术人员去南京东模机电、青岛渝青等模具制造厂家参加新模具制作的学习，使我们对整个模具制作流程和工艺有了

6、了解，为我们后续模具自制提供了技术储备。无论是产品开发，还是工艺进步，都离不开技术人才的支撑，锻造厂正是从上到下秉承这种思想，并为之努力，才培养了一批技术骨干，在自己的岗位上发光发热，为公司创造价值。三、改革物流管理模式物流是否顺畅，直接影响着一个企业能否高效、精准控制各生产系统，随着锻造厂规模日益扩大，产能不断提高，现有的物流管理模式已很难跟上发展的需要，为保证物流管理的准确性，高效性，锻造厂在战厂长领导下，以生产科为策划实施中心，锻造车间和机加车间为主要运行对象，质控部为工序监督团队，改进物流管理模式，来加强锻造厂物资管理，具体实施措施如下：1、生产科制定了关于严格进行前轴交接通知。明确了

7、两个车间前轴交接人员负责人，设立日计划暂存区，这一措施的实施，不仅避免因责任人不明确，双方前轴交接秩序混乱，又加强了机加车间日计划的有力实施。2、各个车间制定与本车间相对应的工序物流周转卡。由每道工序负责人及各组班长负责填写当日生产过程，详细记录交接班时产品结存数、本班的投入数（从上道工序领入数），流入下道工序发出数，以及合格数与不合格数。车间管理人员对物流周转卡进行监控，对每道工序数据进行比对，来保证物流路线的顺畅和数据的准确，防止因跨工序抢活而导致漏加工现象，杜绝了因个人疏忽或人为虚报工时的发生。3、对于易混淆产品进行特别对待。例如系列前轴毛坯和51110系列前轴毛坯除材质不同，外形完全相

8、同，加工后肉眼也很难分出。故从51110系列前轴刚开始批量生产起，锻造厂就对每道工序加工前后的每根51110系列前轴都进行特别标识，定点存放。所以在锻造厂每根51110系列前轴，无论加工后的成品还是未辊锻成雏形的料钢，你都可以一眼看出哪些是51110系列的。4、完善锻造厂外协件管理流程。根据实际情况需要，进行人员重分工和流程的改进，在人员调整方面由锻造厂计划员更改为半成品库管员负责外协件管理，这一调整使人员分工更合理，提高了工作效率。在流程方面进行了优化，由三角交易，改为双方交易，实现了直接控制，缩短了物流链，更加方便地进行实物数量的控制。上述措施的实施，极大提高了锻造厂物流作业效率和出入库数

9、据准确率，确保了财务原始数据可靠性。四、质量管理也要创新为使锻造厂的精细化管理更扎实，实现降低成本、降低消耗，达到节约增效的目的，锻造厂不断优化措施，填补质量管理漏洞，找出适合自己的质量管理模式：1、实行末位淘汰。对每年度每位一线职工的产品质量损失考核情况统计汇总并实行末位淘汰。即将年度质量考核最多者和平时工作过程中屡次发生同一问题拒不整改者作下岗处理，通过末位淘汰的实施，引起了其他职工对产品质量的高度重视，使他们工作过程中更加认真、仔细，能主动控制所干产品的质量。2、人员培训。根据车间职工工作状况，对车间分工序进行内部单独培训，主要培训工艺文件的使用、产品失效模式与预防等，有效地提高了工人整

10、体素质，从而提升了产品质量。3、实行分类质量管理。分车间、分工序对一线职工全年质量考核多少进行分类，分为好、中、差三类，分别用绿、黄、红三种颜色标识张贴，并对全体职工进行开会宣贯。对质量较差的职工单独培训，各部门进行相应的检查时重点检查此类职工。如技术部的工艺纪律检查，设备科的设备维护保养检查及车间5S检查等，以防止以上职工违反操作造成质量问题的发生。4、制度建设。根据锻造厂技术更新、人员激励、新增客户要求等，不断加强制度建设，每年度增加或改进4至6种制度，通过以上制度的实施，使锻造厂质量管理更加细化，责任更加明确，考核有据，完善了锻造厂质量考核体系。 5、学习先进企业的管理。参照河南星光机械

11、的先进管理方法，锻造厂制定了适合自己的质量管理手段。（1）实行适时三检，即前轴加工每个工序一张三检表单，将本班按首、中、终划分三个时段进行检验，由质检员检验并填写检验结果，操作工填写今天检验的具体时间，时间要求精确到分钟，使检验时间更加均匀，防止了小批量质量事故的发生。（2）对一线职工进行个人表彰。通过统计每位职工的质量情况评选出4位“锻造厂质量标兵”，拍照并在车间宣传栏张榜公布，增加了职工的个人荣誉感，在锻造厂掀起了争创先进的热潮。（3）曝光质量问题。在车间开辟了“警示看板”专栏，以照片加文字描述的形式对车间发生的质量问题进行及时曝光处理，包括事故描述、责任人、质量考核、原因分析及预防措施等

12、。从而引起其他职工的警惕，防止类似问题的重复发生。6、特殊情况特别对待。对于质量要求较严且需求计划量不是很多的产品由车间配合检验员实行100%检验，以满足客户的要求。通过以上措施的实施，锻造厂产品质量得到持续改进，经统计，仅2012年前轴工废万元损失比2011年下降64.72%，小锻件比去年下降20.02%，大大减少了质量损失。五、精心打造优秀技师队伍锻造厂领导积极宣贯技师队伍建设的指导思想，2011年3月份，结合义和公司级技师评聘管理制度认真研究分厂实际，根据工种岗位的特殊性，锻造厂详细制定了技师评定办法。按照办法，经过三大方面考核，最终评定21人荣获锻造厂相应岗位技师荣誉称号。 战厂长亲自

13、到理论考场监考 技师评定小组在实践考试现场为参评人员打分 为达到技师选拔真正效果，不是拿技师充门面，自技师选拔活动结束起，锻造厂的岗位技师，在战厂长要求下，对今后的工作有了新的规划和目标。1、规划技师后续工作。锻造厂岗位技师对今后的工作都进行详细规划，如何干、怎么干，如何发挥技师带头作用，如何为锻造厂的发展献计献策？技师们都以决心书的形式统一提报存档，对工作要有想法有行动，狠抓落实，做出了表率，而没有把技师流于一种形式。2、制定详细的培训计划，搜集大量专业的技术资料，大力开展岗位技术培训活动。锻造厂要求各岗位中级技师，制定各岗位详细可行的岗位培训计划，利用市场较淡的时机，给所有员工充电，以提高

14、所有员工的专业技术素养，降低设备故障率，提高设备利用率。 锻造车间技师培训现场 锻造厂各部门培训记录可以说，锻造厂的技师培训活动在全公司来说是独一无二的，这是一种创新。锻造厂的技师评定活动不是以评技师而评技师，而是为了整个团队技术水平的提高而评，正是本着这个态度，锻造厂的技术队伍的建设越来越好！六、设备管理制度化、规范化锻造厂现有设备共249台，其中重点设备57台。随着大型设备、精密设备、数控设备的增多, 只有管好、用好、维护好和保养好这些设备，才能为车间生产提供硬件支撑，才能有效降低成本，根据战厂长提出的2011年设备管理提升年为主线，因此锻造厂以提升设备管理为目的制定了如下措施：1、重点设

15、备维修记录诊病卡。建立重点设备维修记录表，记录好各车间重点设备维修的过程，故障原因描述包括维修时间及维修部位、更换配件名称、拆卸安装过程及维修原因。设备维修完成时间及交接验收签字，设备维修人员签字，对重点设备的维修全过程记录在案并存档，以便日后资料查询。2、设备日检查标准。规范了设备日检查标准，设备科全体人员在每日检查时，对各车间使用的设备维护保养得重要程度详细的规定了检查标准，按照检查标准进行检查，做到有标准, 有目标的进行检查。3、设备日常检查考核标准。设备科制定了日常检查标准的同时，又制定了相应的考核标准，根据设备不同部位的保养维护重要程度，制定了不同的考核标准，按考核标准进行考核。4、

16、制定了设备维修人员工作制度。分别对负责各车间的设备维修人员做了规定。在维修设备时，对设备的拆卸，安装维修过程做了规范及考核标准，对各维修人员的劳动纪律根据实际情况做了规范并制订了考核标准，以便加强工作人员的工作质量加强各维修人员的管理，确保各生产车间的正常运转。5、制订了设备维修日工作记录表。各车间设备维修人员对当日的工作进行详细的记录，维修了什么、检查了什么、维修检查到什么程度，每天的工作都记录在表，并由生产厂长、锻造厂厂长签字，通过维修记录的填写大大的提高了维修人员的工作热情。6、制定相关制度。设备科根据锻造厂的设备管理实际情况，相继出台了重点设备日检制度、锻造厂设备管理制度和设备管理的末

17、位淘汰管理规定，并建立锻造厂各车间设备管理看板宣传工具，利用看板的形式对发现的问题及时处理，及时曝光。加大设备管理力度。现在我们已将设备使用由外观维护不断延伸到设备“内脏”，对相关的润滑部位，传动部位，制订了相关培训计划，对设备操作人员进行了分工序、分设备、分工种培训，进行了关于设备操作、维护及保养等相关知识的现场培训。通过培训，操作者对所操作的设备有了更深的了解，操作设备更具专业性，加强了广大职工对设备管理意识，达到良好的培训效果。7、评选设备标兵。在2011年上半年设备科对锻造车间、机加车间涌现出来的设备维护好的操作者，进行了设备维护标兵评比，全厂共评比出了18位设备维护标兵，并用相片的形

18、式进行了公示表彰。通过以上措施的实施，锻造厂设备管理有了较大提升，举例如下：设备管理提升统计表指标项目2011年1-5月2010年1-5月达成效果责任事故发生次数（次）4850%责任事故配件费用（元）993131024.2%责任事故处理罚款（元）1250193035.2%总故障停机时间（时）447843.6%故障停机率36%48%25%通过以上管理措施实施，锻造厂设备管理取得了显著的成就，初步得到了提升。七、不放过一个细节来降低成本自锻造厂建厂以来，各种物资消耗标准逐年降低，以刀具费用消耗为例，自 08年7月份生产前轴，我们每件前轴刀具费用在24元左右，较标杆分厂湖北谷城20元每件前轴高出4元

19、。费用较高，严重制约我厂的生产，为此我们从前轴的效益和加工前轴刀具费用成本着手操作，制定了机加车间费用考核规定和机加车间费用考核标准，详细规范到每个工序中的每个人使用费用标准，将费用与个人利益挂钩，对超出一分钱由本人全部承担，每节约一分钱与车间进行三七开，车间占三，职工占七。激励与考核并用，发动全体职工降低刀具费用。同时不放过一个细节，改进每一个点，节约每一分钱。经过这些举措的实施，我们取得了惊喜的效果，刀具费用降至7.5元，较标杆分厂湖北谷城下降12.5元。如下：在其他方面，锻造厂也在积极改革创新，这些小改小革，正不断促使锻造厂节能增效最优化。以最小的投入，创出更多的利润。八、后勤工时虚拟化

20、管理 随着锻造厂规模的不断扩大，人员的不断增多，为了提高各个车间的管理成效，激发后勤管理人员的工作热情，在2011年6月8日的早会上，战厂长提出了对后勤非计件人员实施量化考核的管理方式方法。由于模具车间所有工作人员属于后勤管理人员，结合平时工作过程中出现的各项问题以及这一具体情况，具体实施方法如下：后勤车间工人的工作实行派工单制，引入虚拟工时（该工时暂未与工资挂钩，只作为绩效考核）的概念。即每天由车间以派工单的形式对工人的工作进行具体的安排，并将每一项工作工时虚拟化（例如：安排修复一套模具虚拟工时为2时），确保每一位工人每天的分派工作量都能达到7.5时。工人完成分配的定额工作后，由班长对其工作

21、进行检验，合格后在派工单上签字确认，下班后将派工单交给统计员。如遇到临时加派工作，以额外工时方式体现出超额工作量，但工人必须保证临时加派工作及时完成。统计员统计每个工人一天的实际工时，每周、每月统计汇总，在月底将工时汇总，加以排名，将名单报厂长批示并张榜公布。车间对排名进行点评，表扬先进，激励落后，对于未能完成工作定额的工人进行考核，并将每月排名汇总，年底作为评优、奖金、加薪的依据。现锻造厂已对所有摩锻模块及辊锻模具（共170种）的各工序如焊接加工、修磨等制定了虚拟工时定额。通过不断地摸索积累，劳动定额标准的不断制定，工时虚拟化管理将逐渐系统完善。经过改进，工人的工作积极性得到提高，方便了车间

22、管理，同时职工的工作情况得到了有效监控。模具车间模具工月度工作绩效考核量化表时间：2011.6.136.26序号姓名本月统计出勤天数本月额定工作时间/h实际考核量化时间/h1梁振宁1075872刘砚岭107580.53李洪旗107580.54丁洪进1075785战韶龙1075756董飞龙537.537.5合计6人438.5平均每人每天工作时间7.58 批准：战连海 审定：王夕峰 审核：陆廷相 编制：巴 强 2011-6-27九、坚持5S管理，塑造清爽环境1、加强5S意识培训。首先，为提高5S重视程度，强化全厂职工的5S意识，战厂长亲自重点安排该项工作，把它也列为头等大事之一来抓。按照这个原则，

23、锻造厂决定，由生产科组织各部门负责人进行一系列培训，明确提出现场管理是一把手工程。各生产车间一把手具体负责现场管理工作，抓落实、抓考核、抓改善。其次，各部门利用早会，持续对5S的强力执行进行宣贯，并强调每天发现的问题点。再者，对新招收职工，在入厂教育中，强调锻造厂推行5S的重视程度及执行力度，并进行案例讲解培训，现场感化教育，如拖把拖地，每天必须两次。2、形成制度，强力推行。结合锻造厂实际及日常5S推行过程，锻造厂制定并修订形成了锻造厂5S检查管理规定，明确了5S含义及部门负责人和员工在5S管理活动中的责任，并形成了三级检查体系(即锻造厂厂级检查、车间5S小组检查、班组长自查），建立完善的考核

24、、整改机制，真正执行到位。对所有部门进行了评比和考核，每次都对问题部位进行拍照，下达通报，张贴照片，同时照片上直接指出责任人，按照规定严格执行考核，并研究整改措施，限期完成整改，现指出的问题都得到了很好的整改。3、深入细化，形成现场标准。“细节决定成败”， 5S管理必须要深入细化，严格清除死角，车间各个区域划分明确，并标识清楚，并明确责任人，已达到现场井然有序。锻造厂在不断检查、持续改进中，逐渐形成了现场标准，真正实现了物品“分类编号，对号入座”的要求，如拖把是怎样成排放置，地面每天拖几次，飞边怎样摞放，谁来管理，等等。4、对特殊人员、部位单独培训 ，持续整改。在不断的检查中发现的难保持、难整

25、改部位人员单独培训，彻底改变其思维定势，使其重新认识自己的工作标准，逐步形成习惯。同时对特殊部位重点关注，持续整改，已达到预期效果。比如，通过不断的重点检查、整改，锻造厂更衣室彻底改变了以前不整洁的现象，焕然一新，为员工营造了一个良好的更衣环境。平衡吊更衣室花池成品前轴5、贵在坚持不懈，持之以恒。5S活动开展起来比较容易，在短时间内即可取得明显的效果，但更要坚持下去，持之以恒。“一紧、二松、三垮台、四重来”的现象将严重影响5S推行的效果。锻造厂已经将5S管理纳入日常管理活动中，一抓到底，不断提升锻造厂整体形象，努力使5S推行成为员工的一种习惯，真正达到5S的最高境界-“素养”。现在通过5S活动

26、的开展，已经使锻造厂形成了良好的5S现场，确保物资真正实现陈总提出的十六字方针“分类编号、对号入座、按号记账、定点存放” ，让管理者舒心，让老板放心，以后我们还要不断深入要求和改善，永远坚持下去。十、搞好文化建设，塑造企业灵魂陈总经常对我们说，“小型企业靠人管，中型企业靠制度管，大型企业靠文化管。”眼前我们义和公司规模在不断扩大，员工在不断增加，产值在不断上升，效益在不断提高，我们已经迈向了大型企业的范畴。作为专业分厂之一的锻造厂，同样亲身经历着由小到大、由弱到强、日新月异的快速稳步发展，在这种背景下，企业文化建设显得尤为重要！早已意识到这个问题的战厂长，在日常的管理工作中将企业文化建设列在了

27、首位。2010年6月份，面对急剧扩大的员工队伍，面对高温的生产环境，全体职工的饮水难问题摆在了眼前。两个辅助工用小推车、保温桶轮班从餐厅锅炉房推水也不能满足400多口人的饮水需求。战厂长看在眼里，急在心里，万一职工缺水中暑怎么办？他迅速召开紧急会议，自己出资，安排购买安装开水炉。第二天，让所有员工眼前一亮，开水炉正常供水啦！“锻造厂有开水！”开水炉不仅满足了锻造厂职工的饮水需求，还让周边的车间职工也喝上了开水。开水炉虽小，但它滋润了锻造厂全体职工干涸的心田，感化了职工们僵冷的思想，赢得了职工们工作的热情！无独有偶，锻造厂的感人故事在继续发生。2010年12月，病魔突然降临，锻造车间职工王成福查出患有心脏血管瘤，生命危在旦夕，必须立即进行心脏手术。但巨额的医疗费用，让这个农村家庭无力承担，全家人仿佛就要让悲痛与无奈吞噬。到车间巡查工作的战厂长得知情况后，立即掏出100元，带头为王成福捐款。星星之火，可以燎原。短短3天时间，锻造厂捐款就达7000多元。钱虽不多，但也缓和了燃眉之急，温暖了王成福绝望的内心。现在王成福已康复回厂，