大客户顾问式销售技巧

1、1 2 单元一：销售思维与心态研讨 单元二：有备而战 单元三：顾问式销售技巧 单元四：大客户管理 单元五：销售技巧演练工具 3 单元一：销售思维与心态研讨 l什么层次的思维，展现什么层次的行为。要提升销售 功力之前，先将思维提升一个层次。 l销售是个驾御人性与做人的艺术。销售能力是一种心 态的修炼和技巧的持续练功所积累而成的。 Lewis Shen 4 一. 销售的思维层次 1. 思维层次 卖感觉 （创造感觉） 卖需求 （满足需求） 卖产品 （刺激感觉） 5 2. 客户之核心感觉 安心安心 信任信任 价值价值 销售之始： 决策点： 关系本质： 6 3. 关键时刻关键动作 理理 念念 感感 受受

2、 转化转化 关键时刻呈现关键动作 创造信任、安心、价值的感觉 在销售流程中往前推进一步 让事情发生、改变：将“NO”转为 “YES” 7 4. 如何以关键动作创造感觉 (1)信任: n 自信自重,以帮客户创造价值为销售目标 n 以客户为中心,融入其境,获得共鸣 n 专业形象,展现自我管理能力 n 注重细节,创造差异化的效益 没有信任,就没有销售 8 (2)安心: n 避免给予客户“不确定”的感觉 n 有凭有据,以数据及文件说话 n 一致性与标准化之服务 n 信守承诺,积累客户对你的信用 降低客户决策风险感觉 9 (3)价值: n 掌握客户各层多无需求,创造多元价值 n 将附加价值及差异点量化为

3、客户价值或代价 n 持续将有形无形效益可视化,强化“认知价值” n 在最急迫时提供服务,化危为机 没有价值,就没有关系 10 二. 销售人员之核心心态 正面心态 (1)没有问题,就没有商机 n每个企业/产品都有问题(面对现实) n商机是来自于能够克服别人所无法克服的 问题 n不是卖最好的产品, 而是卖最适的产品 (2)没有拒绝,就没有销售 n拒绝和挫折是销售生涯的一部份 n最大差异是将“NO”转化为“YES” n因为有拒绝，才会留下更多的机会给你 (3)没有需求，就没有价值 n只有客户需要时，才有机会创造更高价值 n客户最急迫时，也是最能展现价值的时候 11 (4)成功者找方法，失败者找借口

4、销售过程，层层关卡，可以是借口，也可以找方法. 突破客户冷漠和拒绝 渗透决策层关系 挖掘各层多元需求/动机 处理客户不同异议 化解客户的谈判条件 接触接触成交成交 . . 12 2. 一种积累过程 (1)销售不只是工作，是个人实力与身价的 积累 n对人性的深入体验 n做人技巧的磨练 n个人影响力及魅力的提升 (2)人际资源与商业素质的积累 n人际关系是重要的无形资产 n关系代表一种资源及机会 13 3. 一种“心智活动”的锻炼 (1)个人情商的培养 n情绪与压力管理能力 n延迟满足感，谋定而后动 n精确，将资源放在刀口上 (2)智慧与修为的粹炼 n宽广和全局的视野 n尝尽生命百态 n禅与哲思的

5、培养 14 三. 总结大客户销售的思维转换 产品服务销售 理念价值观销售 n以客户感受为中心，创造感觉 n客户价值观导向 大客户销售 伙伴关系建立 n策略性经营大客户 n客户关系管理 商品的提供 创造综效价值 n规划持续性双赢模式 n善用双方优势,资源互补 推销式销售 顾问式销售 n善用资源协助客户创造价值的顾问 n不是卖东西,而是帮客户买东西 15 单元二: 有备而战 l因为惰性，而常忘了老祖宗的教训.，兵法家告诉了 我们什么？ l最好的表现，都是有准备的，在与客户交手的关键时 刻，展现最佳的关键动作。 Lewis Shen 16 一. 有备而战(一)我对客户 基本思维: n没有企业可以通吃

6、市场。 销售的效率，首先是要选对客户，将 有限的资源及时间投放在关键点上。 n主观的销售成败受诸多客观条件的成 熟度所影响，应选择适当时机切入。 n企业应有明确的市场定位及客户筛选 机制，不要使销售团队盲目征战市场， 除燃烧资源外，涂增团队挫折感。 n销售需要营销（Marketing）的支持。 你团队的营销到位了吗？ 17 2. 客户分类及筛选方法 n 市场细分(STP),先选定目标市场 (1)目标市场机会评估: (工具2-1) (2)客户成熟度评估: (工具2-2) (3)竞争条件评估: (工具2-3) 是否值得投入? 是否开始切入? 是否值得竞争? 将客户按优先顺序分类管理 18 二. 有

7、备而战(二)策略与计划 需求分析拟定销售策略 (1) 策略源自于客户需求,要投入及切入客 户之前首先进行客户需求的初步分析,然后 规划出初步的解决方案及其卖点。 客户企业及决策层个人需求/动机分析（优先顺序） 满足客户需求之卖点及特色包装 提供卖点及特色之解决方案架构 （方案架构） （策略= 满足需求的方法） 19 （2）客户各层多元需求之初步分析 n 不只从产品角度了解需求，要从“人性”的角 度分析需求及动机。 n首先要跳开本位，融入客户情境，站在客户的 位置和角度才能了解其需求。 环境环境 压力压力 决策层 操作层 管理层 生存生存 压力压力 解决问题解决问题 （逃避痛苦）（逃避痛苦） 创

8、造价值创造价值 （追求快乐）（追求快乐） 20 2. 决策模式分析拟定销售计划 （1）计划源自于客户决策模式，有效计划在 于寻找最佳切入点，提升销售效率，降 低销售风险。 （2）在还没有清楚客户个人在决策中扮演的 角色之前，不宜开始轻举妄动 （3）决策模式分析原则： l区分决策者、使用者、维护者的角色及其决策 的影响力 l了解授权架构（直接探测及间接查访） l了解决策流程及其瓶颈 l发觉潜在抗拒力量（受害者？） l了解最终决策者的周围潜在影响力 l分析部门间的彼此利害关系 l选定潜在内部销售员 l潜在黑马及渔翁得利者？ 21 （4）客户组织图解析： 探索关键人物之角色？ 时间 评估者 决策者

9、影响者 核准者 使用者 维护者 支持者 反对者 目的 行动计划 预期结果 销销 售售 计计 划划 22 （5）决策分析关键技巧演练 n 学会与各层及各部门人员沟通，产生共鸣， 建立信任 n学会探询决策模式/授权程度 n学会检测对方之决策影响力 n学会善用非决策者引出决策者 n学会以客户利益导向切入，探索客户内部 信息，培养内线内线 23 三. 有备而战（三）利其器 武器一：核心优势的包装 n可视化、文件化 n以数据和客观事实表达，而不是形容 词 n可善用资源，刻意塑造及包装 武器二：卖点及差异化特色包装 n针对个别客户需求之卖点 n针对个别竞争者之差异化特色 n将卖点及特色转换为客户价值（对客

10、 户代表什么意义？） n以量化之数据表达，最好能将差异转 换为利润或成本。 24 可以寻找差异化的空间 25 3. 武器三：成功案例的包装 n客户是最有威力的销售团队 n客户管理过程要有计划的追踪，记录 及整理帮客户所创造的价值。 n以具体的事件/故事及量化的数据来 包装成功案例 n以客户的见证、推荐函或录象当成呈 现的工具。 n专业的设计及安排“实地参观”及 “演示”的流程。 26 四. 有备而战（四）访前准备 新客户业务拜访最重要的一关是见面 的第一印象及前面的几分钟。 为了有效突破冷漠或拒绝，寻找最适 切入点，即早与客户产生共鸣。出发 前一定要有所准备。 关键的准备事项： n自己的职业化

11、形象和精神面貌 n引发共鸣的开场白 n激发客户注意力和好奇的拜访目的 n对客户问题精简有力的答案 n刺激客户开口的提问方式 n支持论述的文件与数据（即时抽出， 不需再找） 27 4. 从客户的角度，准备好三个问题的精 简答案 n我为什么要花时间见你？ n你们提供什么(对我有价值的服务)？ n你有什么特别？(与其他人有什么差 异)？ 5. 准备好激发客户开口的提问： n客户正在关心和烦恼的问题 n与客户思维层次同一水平的问题 n隐含潜在利益的问题 n中立开放式问题 28 单元三：顾问式销售技巧 l 销售，成也细节、败也细节，它不只是技巧，是一种 需要不断修炼的功夫 l 销售有一定的章法，即融得愈

12、入贴得愈近，则了解的 需求愈深，创造的价值愈高，赢的机会也就愈大。 29 安排约会 安排约会是业务拜访的第一关。整 体而言,它的机会对大家是均等的， 每个陌生拜访都要经过这一关。 基本可由三方面强化： （1）勤：整理好客户名单及追踪表， 不断 以各种媒介主动接触，碰触愈多， 得 到的机会也就会愈高。 （2）创意：发挥创意，不断以新的（但 有格调的）方式尝试。 n电话、传真、E-MAIL、 亲笔信. n研讨会、餐会、演讲会、协会. n关系：介绍、创造邀约机会. 30 （3）技巧： n电话预约技巧 l 选择打电话的时间和时机 l 准备好见面的理由（客户利益导向） l 准备好回答三个问题，答后即约时

13、间 l 精简明确的电话沟通 n突破秘书的技巧 l 了解秘书心理及职责 l 尊重但明确的目的及坚定的意向 n找关系或下层引见的技巧 l 利益导向（另一次销售） l 建立信任和安心 l 与关系资源互利 31 二、业务拜访步骤 1.以客户观点（购买程序）出发的业务 拜访流程： 步骤步骤 客户观点客户观点 建立沟通 创造信任 探访需求 提供方案 促 成 及 异 议处理 l我喜欢且看重你吗？ l我愿意与你沟通吗？ l你能为我（个人）及我的情况带 来什么价值？ l你关心和理解我的需求吗? l值得告诉你我的问题吗? l真的能解决问题/创造价值吗? l你能证实方案可行吗? l我得到的价值大于成本吗? l这是目

14、前最佳选择吗? l是不是采取行动的时候? l有没有风险?解决我的顾虑? 32 2.按业务拜访步骤规划你的拜访 n可能一次,也可能分数次完成 n每一步骤都需详细规划及准备 信 任 需 求 方 案 促 成 33 三. 业务拜访关键技巧 1. 案例演练 n请选定一个新的客户决策层演示业务拜 访各个步骤 n客户都已约好(设定一个约会的方法及 理由)客户也预期着你的到来。 n分四个步骤演练，演练完相互点评，并 归纳整理关键技巧 n分析自身各关键技巧的强弱点，拟定自 己未来的练功计划。 34 2.关键技巧如何建立 （1）信任： n 目的: 建立良好第一印象 引导双向沟通意愿 取得信任 n 方法: 职业化形

15、象与行为 开场白,引发沟通,获得共鸣 拜访目的,抓住客户注意及好奇 准备好精简有力的亮点/卖点 准备好探访需求之问题 n 沟通原则: 融入其境,与客户共舞 敌明我暗,多听多问少说,以逸待 劳,寻找切入点 35 n 特殊状况处理技巧: 当客户冷漠或拒绝时 当客户请你留下资料,先看后谈时 当客户问及价格等细节时 当客户提出负面批评时 当客户推委至下层时 n 注意事项: 不要掉入以上特殊状况的陷阱 第一时间百分百卖感觉,而不要开始销售或自 我辩护 明确拜访目的,纵使没有成功,至少带回客户想 法并创造下次拜访的机会 36 (2)如何探访需求 n目的: 引导客户思考问题,发表其想法 掌握客户明确需求 n

16、方法: 取得信任后,才有机会获得真实需求 以关心的提问了解与你商品相关的客户现况 以中立开放式问题探询客户对现况的感觉/满意度 询问客户对目前问题的期望 引导客户思考问题所可 能带来的后果或代价 引导客户预估解决后 所可能得到的价值 37 n 探访需求提问架构 大方向掌握客户现况和情境 引导客户思考,将问 题扩大化,严重化 直到客户感受到. 价格或成本 价值或代价 探询客户感受, 引导 客户自己说出 问题和 需求 38 n 注意事项: l感受到信任后才开始提问 l先从简单易答之问题开始 l不要先入为主，以开放式问题提问 l对错、好坏、代价和价值都尽量由客户自 己说出 l当客户表达时，表现积极性

17、倾听，并善用 认同、肯定及赞美。鼓励客户多说 l将整个提问和探访融入沟通中，不要有质 问的感觉 l问题要有逻辑，不要跳来跳去，引起客户 厌烦 l尽量将客户之价值和代价量化（参考工具 3-1） 39 （3）如何提供解决方案 n 目的： l让客户了解方案全貌 l让客户体会到方案的价值 l使客户相信方案证实可行 n 原则： l信息精简包装，以条列式表现 （信息三阶包装：价值/功能/技术） l针对客户明确需求之特色/卖点，不是全部的 特色 l尽量以客户化语言，而非以技术性语言表达特 色 l务必将特色转换为客户价值 l以数据化之成功案例及事实，支持你的论述 40 n解决方案之个人呈现方法 需 求 总 结

18、 方 案 概 述 需 求1 需 求2 特 色1价 值1 特 色2价 值2 成功案例 支持论述 煽动性针对性 客户 价值 41 n 团队演示的方法： 明确决策相关人员参与 以邀约之名，行个别探访需求之实 按需求调整演示内容及卖点 团队分工，定位每个角色及任务 设计整个演示过程 演示完后以反馈之名行个别销售之实 42 n 提交方案建议书或投标 l 提供客户信息基本原则： l 最后的建议书或投标，大部分只是一种形式，大 部分的销售活动都需在前期进行（投标是行政事 务，影响评标条件或决策才是销售） l 价格不是一种谈判，而是一种策略，在销售初期 就开始要预测客户价格谈判的模式。销售团队只 是根据此模式

19、编定价格谈判的剧本，沙盘推演一 场价格谈判的戏。 高 低 末 初 销 售 期 信 息 量 43 （4）促成与异议处理 n成交技巧 侦测购买讯号侦测购买讯号 重述客户价值重述客户价值 建议行动建议行动 （试探成交）（试探成交） 显示高度兴趣与认同 提出异议 显示焦虑（面对决策风险） 自我合理化 如果（客户问题）能因（解决 方案）而得到（客户价值） 综合先前讨论，此（解决方案） 确实能解决（客户问题），得 到（客户价值） 为了及早实现（客户价值）， 我建议我们进行（下一步骤） 假设性解决：如果客户价值目 标确可达到，什么时候可以开 始（下一步骤） 44 n 异议处理程序 l 原则是首先要尽量在第一

20、时间挖掘客户所有或真实 的顾虑，并确定这些顾虑在解决后即可以成交，再 进行解释或提出解决方案。 l 有些异议是面对决策压力和风险时的一些借口，有 些是背后有真正的动机，因此不急着马上解释，待 确定其为真正的顾虑后，再进行处理。 l 不见得每个异议都可以得到解决，当第一需求得不 到满足时，去挖掘第二需求，再把第二需求之价值 和重要性扩大化，严重化。 45 异议处理流程 感谢及尊重 客户异议 将负面转换成正面 澄清异议及 背后顾虑 同理及认同 异议 探询客户期 望 假设性解决 （IF） 解释或解决 不知你指的是那方面？ 很多人有相同的看法 反问客户需求和期望 如果我们能解决XXX， 是不是可以进行

21、（一下 步骤） 为什么会有这种感觉？ 我可以理解 客户接受? 为 什 么 (Why) N Y 46 n 关键异议处理技巧演练 l 客户认为“价格太贵了” l 客户“听说你们质量不是很好” l 客户抱怨服务不到位 l 客户说“没跟你们合作过，不放心” l 客户对公司有成见：“说一套,做一套” l 客户说:“这件事我无法完全做决定” l 客户提出一些不合理要求 47 n 价格异议处理：从价格旋涡引导到价值或代价 认同客户在价格方面的需求认同客户在价格方面的需求 探测客户价值观（价格导向或价值导向）探测客户价值观（价格导向或价值导向） 从客户情境中寻找可创造价值之差异化特色从客户情境中寻找可创造价值

22、之差异化特色 将差异特色转换成更高的量化价值或代价将差异特色转换成更高的量化价值或代价 让客户感受到，以价值淡化价格之要求让客户感受到，以价值淡化价格之要求 48 单元四: 大客户管理技巧 l 销售最佳的境界，是能够把客户转化为你的销售团队， 即透过客户的满意，创造良性循环的销售 l 关系，不是随性的发展，而是要以专业化方法进行管理； 即持续性的去创造和维持双赢。 49 一. 创造双赢的PRAM模式 我能为即将商谈的人做什么事，以激发 他给予我想要的东西？ A 承诺 M 维持 P 计划 R 关系 Win Win 计划 Plan 关系 Relationship 承诺 Agreement 维持 M

23、aintenance 1. PRAM模式 如何取得这个人的喜欢和信任，以确 保对方会以同样的双赢方式回馈？ 如何引导认同双赢之利益，并使对方觉 得此利益的划算，以取得承诺？ 实现承诺，并定期反馈，继续维持价值 的被认知，以创造及探索新的双赢机会 50 2. 原则 在一开始就规划如何善用双方资源及 优势，创造双赢的伙伴关系。 销售目的不只是签单或提供商品，而 是如何善用商品帮客户创造价值，所 以“成交”才是销售的开始。 销售工作的一部份是能持续让客户决 策层认知到“价值的感觉”，使客户 对公司产生某种程度的依赖。 客户关系由个人对客户，转换为公司 对客户，即团队对团队的互动服务。 51 二. 销

24、售人员在大客户管理中的角色 1. 整合及协调团队资源，为客户创造 价值 n 共同的目标：结果与价值导向 n 共识的理念：以客户为中心 n 认同的标准：以质量及效率为原则 n 承诺的纪律：实现团队的规范 n 命运共同体：团队指标的绩效考核 财务 售后 服务 工程 实施 技术 支持 销售 52 2. 协调客户关系管理 n 形成一种团队对团队的互动机利 n 善用企业标准化服务流程，提供规范化之 售后服务 n 规划关系营销策略： l 关系的目的和价值 l 关系的影响力分析 l 关系培养策略 l 关系管理计划 n 维持高层互动，建立伙伴关系 l 寻找其他的合作机会 l 将双方作业流程和机制进行连接 53

25、 n协助维护大客户管理数据库 客户基本资料： 客户使用产品记录： 客户维护与服务记录： 客户关键决策者记录： 客 户 名 字 角 色 个 人 特 质 个 人 嗜 好 个 人 关 系 网 与 公 司 关 系 过 去 往 来 特 殊 活 动 重 要 事 件 记 录 54 三. 客户关键互动技巧 1. 安例演练： n 当客户中的某些关键决策者对我们有成见 且对我们都很冷漠不配合时，应如何处理。 n 当客户对企业的期望值过高，处于长期的 不满状态，销售人员如何去引导和设定客 户之合理期望值？ l 当客户因不了解现实而产生错误期望时 l 是因为公司长期的弱项而无法满足客户时 n 客户对公司提出了不合理的

26、要求，超出了 销售个人的权责时，应如何应对 n 客户提出合理的要求，但公司一时无法满 足时，销售人员应如何处理 55 2. 技巧总结 （1）如何突破成见，贴近客户 以创造多元价值 赢回客户的尊重 深 入 探 索 客 户 多 元 需 求 以低姿态（谦和但自信）贴近 客户： -持续以不同亮点切入 -自承错误，示出善意 56 （2）如何设定客户合理期望值 认同及赞美客户期望值 引导客户通过 现实认识利害关 系（以具体数据 或事实） 承认自己弱项， 引导客户放弃要 求 以数据证明 公司优于同 业，在产业 平均之上 趁机销售自 己强项及其 对客户带来 之效益 高 期 望 值 低 或或 57 （3）面对不

27、合理要求的团队应对策略 仔细了解要求全貌及背后动机 l急迫性、重要性 l要求层级 认同并表达配合意愿，将要求带 回，团队共同拟定一致性策略 配合？ 表现配合的特殊性及 困难度 以客户利益导向说 明无法配合原因 建议替代方案做为 补偿，表达诚意 趁机表明立场，以免 产生得寸进尺的期望 Y N 58 （4）对客户合理要求，一时无法满足 感谢客户的建议，理解因此给客 户带来的不便 以关心的姿态深入了解其要求 进行细分及排出优先顺序 先努力满足较优先之局部要求， 表达诚意 对其他部份提出具体解决计划 （加注：条件式承诺） 59 单元五：销售技巧演练工具 l 培训的结束，只是练功的开始，善用工具，自我追

28、踪落实， 才能将技巧转化成习惯及功夫 l 工具需要量身订制，使用者必须依自己的情境调整为适合 自己使用的工具 60 工具2-1：目标市场机会评估 1. 客户成长模式： p高度成长 p渐进成长 p维持稳定 p衰退 2. 客户规模： p具值得投入的量 p足以承担商品与服务成本 p投入后之边际成本大量递减 3. 客户的竞争状况： p高度竞争 p一般性竞争 p少数垄断优势 4. 客户挑战与您商品之相关性 p具显性需求 p具隐性需求 p具低度相关 5. 产业领袖（Industry Leader）之成熟度 p已具成功示范效果 p已规划具体明显方向 p尚未规划 61 工具2-2：成熟度评估 1. 客户需求：

29、 p已决定进行项目 p规划中项目 p具潜在需求项目 2. 财务状况及预算： p良好财务状况 p财务状况不佳 p已具备足够预算 p可能有初步预算 p尚未有预算 3. 急迫性： p高急迫性、具备驱动机制（Driving Mechanism） p一般性、不具备驱机制 4. 时间性： p具确定时间排程 p具时间伸缩性 p无时间安排 5. 可满足公司战略价值 p具足够之重覆采购性 p具参考及示范价值 p可发挥公司目前竞争优势 p高获利状态 6. 风险评估 p高度不确定性 p模糊状态 p低不确定性 62 工具2-3：竞争条件评估 1. 商品服务之相容性： p具差异化相容性 p一般相容性 p与竞争者不相容

30、2. 与客户过去关系： p已具往来关系并具优势印象 p已具往来关系但具劣势印象 p比竞争者更具良好关系 p比竞争者具较差关系 3. 客户高层决策对公司之看法： p具足够之信任度 p模糊印象 p比竞争者不具信任度 4. 对客户决策模式之掌握： p清楚客户之决策模式 p难以摸索 p不得其门而入 5. 对决策者之制衡关系 p具备制衡之资源 p不具制衡关系 p比竞争者更具劣势 6. 是否具有其他非相关因素 p公司具有优势因素 p平分秋色 p竞争者具有优势因素 63 工具2-4：有备而战（二）策略与计划 1. 针对不同决策角色包装不同销售卖点 需求/动机卖点/诉求价值/利益 决 策 者 维 护 者 使

31、用 者 64 工具2-5：有备而战（三）策略与计划 2 .预先模拟竞争者策略 销售目标竞争者目标 销售目标竞争者目标 行动计划防御或反制计划 l如何贴近 l如何挖掘 l如何影响 l直接面对？ l影响购买及决策条件？ l部份切割（蚕食法） l拖延战术？ l关系运作？ l市场牺牲策略？ 65 工具2-6：有备而战（二）策略与计划 3 . 销售策略计划范例 时间 部门 营销部 技术支持部 财务部 采购部 客户资料销售员或团队 销售目标： 销售策略： 销售活动：时间表 拜访 需求具体化 建议书 简报(投标) 议价 签约 销 售 循 环 （附加）与其他单位配合的项目管理计划 66 工具3-1：量化客户价

32、值或代价方法 公式：公式： n 问题频率代价或价值 n 改善或降低的百分比总数每个的价值或代价 =量化的成本或利润 n 可同时提出无形的成本效益 n 若总合之价值或代价没有高于价格和成本，则需再 进一步挖掘问题和需求 问题种类解决后之预估价值问题之可能代价 1. 2. 3. 4. 总合 67 关键销售活动执行次数落实次数% 销 售 准 备 拜访前了解对方在决策流程中的角色 明确拜访目的 是否为销售计划中的一个步骤 准备好开场白或引发注意的方式 准备好了要呈现的文件及卖点 准备好要问的问题 业 务 拜 访 活 动 出现在客户面前时，我都表现出自信与专业的形象 对客户的问题，我都能做精简有力的回答

33、 沟通时我都站在对方的立场上，用对方的语言 我倾听时，都设法掌握客户信息的含义 在尚未掌握客户需求及情况前，我会问多于说 我随时观察客户对我的信任度 我随时观察客户的细微反应，并调整动作 每次拜访结束前，我都具体交代下一步骤的动作 解 决 方 案 包 装 我每次都将解决方案做清晰的包装 每次都根据不同的决策者列出不同的卖点 每次都将此卖点转换为对决策者的价值 每次都列出与竞争者的差异及优势 简报时，都经过精心的策划及练习（团队） 卖点都具备足够的数据及文件证明 关 系 培 养 对关键决策者都设法找出其真正需求/动机 尝试以创造多元价值取得客户信任 安排高层拜访以建立关系 安排其它活动以培养多元关系 销 售 活 动 自 我 分 析 我每次都检讨未达到拜访目的的原因 我每次都设计最好运用时间的方式 客户呈现含糊状况时，我都尽快设法澄清 我随时在检测自己销售活动的有效性 我不轻易答应客户的要求，并引导说出其必要性 当客户拒绝沟通时，我仍会设法寻求突破 每次离开前，都会确认好下一个步骤动作 工具3-2：销售技巧自我追踪落实清单 68 关键销售活动分数 比重 （%） 重点辅导 区域（请 打勾） 销 售 准 备 (1) 有否将销售策略与计划精简文件化1 2 3 4 5 是否先了解客户需求及决策者的背后动机1 2 3 4 5 是否