公司绩效管理和有效的激励机制

1、摘要:绩效管理就是企业人力资源管理的中枢同积极激励绩效管理的重要手段。本文在分析企业绩效 管理中存在的问题基础上，论述了如何构建有效的绩效管理体系。在此基础上对目前我国企业中激励 机制存在的问题进行分析，基于马斯洛需求层次论，指出激励方式要施行个别化，并提出了几种切实可 行的激励方法。 三、构建有效的绩效管理体系 企业绩效管理必需走岀传统人事管理方式与认识的误区 ，实现从绩效考核向绩效管理的提升，按 照现代企业管理思想，建立起完整科学的绩效管理体系，不断提升企业的绩效水平，推动实现企业的战 略目标。 1、 加强宣传培训，确保绩效管理实施。企业绩效管理之所以岀现上述问题，其中一个主要原因就 就是

2、各级人员的观念、技能跟不上。必须对上至高层领导、下至基层员工进行各有侧重的引导与培训 ， 努力促成考核者、被考核者观念的转变、态度的端正、理解的正确与执行的有效。对企业管理者而言， 需要更新绩效管理观念，提升绩效管理能力，充分理解绩效管理方案，组织员工实施绩效管理。对基层 员工而言，通过绩效管理，要及时了解自己工作中存在的问题与不足 ，明确改进的方向与目标，从而让 个人的能力随着绩效考核的推行而不断得到提高。 2、准确定位绩效管理，提升绩效管理水平。绩效管理的定位即绩效管理的目标与方向的问题。绩 效管理以评价当前工作业绩为重点，兼顾未来绩效改进与战略目标的实现，其根本目的就是为了持续 改善个人

3、与组织的绩效，最终实现企业目标。因此,企业要根据自己发展的阶段与业务的特点、企业文 化等来组织实施绩效管理，努力确保员工的工作行为与工作成果与组织目标保持一致。 3、 科学设计绩效指标，客观制定考核标准。绩效指标的制定必须就是在企业发展战略的指导下， 将企业的各项指标由企业到部门，由部门到个人，层层分解下去。首先要根据个人的年度工作目标 ，结 合岗位的工作内容、性质，初步确定该岗位绩效考核的各项要素。然后要综合考虑个人在工作流程中 扮演的角色、责任以及同上、下游之间的关系 ，来最终确定各个岗位的绩效指标与考核标准。 4、 有效运行绩效循环，建立完整绩效体系。一个完整的绩效管理应该就是绩效计划、

4、绩效辅导、 绩效评价与反馈与绩效结果应用四个步骤的循环。制定绩效计划时要结合部门工作重点与目标，设计 考核体系，确定岗位绩效指标。实施绩效辅导阶段，要帮助员工不断改进工作方法与技能，随时纠正员 工行为与目标的偏离，并对目标进行跟踪与修改。绩效评价要客观公正，并及时反馈，使员工了解自己 的绩效状况，明确下一步的奋斗目标。完成考核后，要将绩效考核的结果应用于薪酬、晋升、调配、辞 退等各项具体的人力资源决策中，同时还要为员工的职业生涯设计提供建议等 ，形成有效的绩效激励 体系。 构建个别化的企业内部有效激励机制 21世纪以来，中国的企业正在以史无前例的速度迅猛发展，企业间的竞争也日趋激烈。为了在 竞

5、争中占有一席之地并脱颖而岀，企业必须更加高效地利用与开发人力、物力与财力资源，特别就是人 力资源，离不开对员工的有效激励。 不同的激励方式、激励导向，其效果就是不同的，不同的企业，不同 的经营管理人，不同的环境对应的最佳激励方法也就是不同的。企业需要根据不同的情况构建个性化 的激励机制。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力达到最佳状 态,激励机制运用的好坏在一定程度上就是决定企业兴衰的一个重要因素。因此,如何构建企业内部有 效的激励机制也就成为各企业面临的一个十分重要的问题。 一、激励在企业管理中的作用 1、 有利于提高企业的生产率。 完善的企业激励机制与企业的生

6、产率息息相关 ，有效的激励机制能 够充分发挥员工的积极性与创造性，在实际工作当中，企业综合运用各种行之有效的激励因素 ，制定合 适的政策，鼓励员工发挥她们的聪明才智，使人力资源的各种潜在的能力激发岀来，从而提高企业的生 产率,并且在一定程度上还能节约企业的成本。 2、 增强企业的凝聚力。科学的激励机制帮助企业员工树立自信心，使之共同努力拼搏，增强企业 员工团队合作的精神，围绕企业的核心目标凝聚企业的每个员工 ，从而使企业自上而下形成有机的整 体。团结就就是力量，在整个企业拧成一股绳以后企业的竞争力会大大加强，使得企业在激烈的全球一 体化的市场竞争当中立于不败之地。 3、 吸引与留住优秀人才。科

7、学完善的激励机制能够实现优秀人才的价值，优秀的人才发挥她们的 聪明才智的同时，企业合理有效的激励机制才能吸引并留住人才，才能让企业继续经营与发展。人才就 是企业发展的源泉，就是企业与社会发展的根本动力。企业的进一步发展会将社会上优秀的人才吸引 过来变成企业的新鲜血液。 4、 开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥其才能与智慧。美国哈佛大学的詹姆士教授在 对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥 20%-30%勺能力,如果受到充分激励的 话，员工的能力可以发挥岀80%-90%两种情况之间60%勺差距就就是有效激励的结果。企业实践证明， 建设良性的企业文化，培育企业的灵魂，就是

8、企业构建激励与与谐的“软环境”的最关键的管理手段与 方法。 二、企业在激励管理中存在的现实问题 由于传统意识与企业管理水平的限制，在激励管理中仍然存在诸多问题： 1、激励措施针对性不强，激励手段单一。在工作中很多企业对员工最佳需要的捕捉仍然停留在 简单粗略估计上，没有以真实的调查与科学的分析为基础，结合公司自身的特点来制定激励政策与措 施,因此有些激励政策缺乏针对性，激励空挡现象与激励措施不当的错位现象 ，造成了人力、物力资源 的浪费。 2、 只重视物质激励而忽视精神激励。忽视对员工深层次的激励，企业中主要就是物质激励，几乎 不考虑精神激励，在一定程度上压抑了员工的积极性，产生激励与需要的错位

9、。 3、 激励的频率与程度不合理。 有些企业为了增强激励效果，一味的增加奖惩力度，习惯性的在年 底进行重奖或重罚，忽视了激励的及时性，也造成了部分员工因为没有明确目标导致平时工作不积极 ， 工作效率低下的现象。 三、建立良好的激励机制，搭建企业员工“助跑器” 企业的发展需要员工的支持。管理者应懂得 ，员工的主动性、积极性与创造性将对企业生存发展 产生巨大的作用。而要取得员工的支持 ，就必须对员工进行激励；要想激励员工，又必须了解其动机或 需求,个人需要就是激励的基础。 1、 马斯洛需求层次论。马斯洛把人的需要划分为五个层次：生理需要、安全需要、感情需要、尊 重需要、自我实现需要。生理、安全需要

10、就是人最基本要求，感情与尊重的需要就是中层次的需要， 而自我实现的需要就是最高层次的需要 ，就是指人必须干称职的工作，这样才会使她们感到最大的快 乐。 2、 激励模式一一激励方式个性化。“需求理论”告诉我们：对于组织中不同的员工、不同发展阶 段的员工、不同环境下的员工，她们的需求就是不同的，而且经常变化，“激励方式个别化”就是激励 模式的关键。“个别化”的重要前提就是，要了解员工真正的需求。与员工进行坦率地交流，让她们说 岀心中最真实的想法。同时，需要随时关注员工需求的动态变化，变“静态激励”为“动态激励”。当 掌握员工的所思所想后，“激励”才会变得更加得心应手。 金钱激励。金钱就是使人们努力

11、工作最重要的激励，企业要想提高职工的工作积极性，基本的 方法就是用经济性报酬。物质需要始终就是人类的第一需要，就是人们从事一切社会活动的基本动因。 所以,物质激励仍就是激励的主要形式，如采取工资的形式或任何其她鼓励性报酬 ，在进行金钱激励时 要正确认识理解其意义。 第一，金钱的价值不一。相同的金钱，对不同收入的员工有不同的价值；同时对于某些人来说，金钱 总就是极端重要的，而对另外一些人可从来就不那么瞧重。 第二，金钱激励必须公正。一个人对她所得的报酬就是否满意不就是只瞧其绝对值，而要进行社会 比较或历史比较，通过相对比较，判断自己就是否受到了公平对待,从而影响自己的情绪与工作态度。 第三,金钱

12、激励必须反对平均主义，平均分配等于无激励。除非员工的奖金主要就是根据个人业绩 来发给,否则企业尽管支付了奖金,对她们也不会有很大的激励。 工作激励。工作本身具有激励力量。为了更好地发挥员工工作积极性，管理者要考虑如何才能 使工作本身更有内在意义与挑战性，积极参与管理，创造与提供一切机会让员工参与管理，调动积极性 形成职工对企业的归属感、认同感，给职工一种自我实现感。管理者要进行“工作设计”，使工作内容 丰富化与扩大化,并创造良好的工作环境。还可通过员工与岗位的双向选择，使职工对自己的工作有一 定的选择权。 工作中要做到充分的授权。授权的意义就就是鼓励与信任。优秀的下属需要合适的舞台，三株公 司

13、吴柄新总裁有句名言“就是个老虎就给个山冈守着，就是个猴子就给树抱着”，话里除了量材使用外， 还隐含着一个含义，您让老虎给您瞧着树她就是不安心的，早晚都会跑掉去找大的山冈，授权一定要建 立在公开的程序与制度上面，口说无凭，立字为证，这样才能使得到授权的人真正能行使权利。 精神激励。精神激励也称软性激励，就是一种低成本的点燃员工激情的激励方法。对于企业而 言，按照员工的能力与工作的意愿，可以将员工分为四类，企业在管理时应根据不同类型的员工应用不 同的精神激励方法。 (1) 针对高意愿、强能力型员工的 情感激励法。这类员工既有很高的工作意愿也有很强的工作能 力,就是企业的优秀人才与核心资产，她们大多具有比较清晰的自我认知与评价 ，对自己及自己所从事 的工作有正确的理解。因此，她们通常对自己与别人的要求都比较高 ，比较在意工作的感受与别人的评 价,比较重视企业的文化与自身的发展。这就要求领导者要多关心她们的精神生活 ，多多给予正面评 价。 (2) 给强意愿、低能力型员工提升能力的机会。 这类员工工作很努