HMM0429有效沟通

1、HMM0429 有效沟通一、主题概述1、导师简介哈里米尔斯(Harry Mills)哈里米尔斯著有关于销售、谈判和阻碍的22本书，其中包括最畅销的 Artful Persuasion: How to Command Attent ion, Change Minds, and Influence People 和 Negotiate: TheArt of Winning。他指导各公司如何运用讲服工具和方法来达成复杂的交易 以及如何培养领导才能。2、主题列表 主题概述 如果是您，您会如何做？ 主题列表 主题摘要导师简介主题使用讲明 核心概念什么是讲服？ 建立可信度 了解受众 赢得受众的理智认同 赢

2、得受众的情感认同 克服抵触 了解讲服触发点 利用受众自我讲服的能力关键术语步骤确定独有价值主张 (UVP) 的步骤 引入新的支配隐喻的步骤 快速了解受众的步骤技巧 简化信息的技巧 自信交谈的技巧 使用肢体语言的技巧 运用统计数据的技巧 使用直观教具的技巧练习讲明工具 讲服力自我评估 取得可信度的工作表 了解受众的工作表自测讲明学习更多内容 在线文章 文章 著作 网上课程3、主题摘要 本主题将关心您： 明白得讲服的含义 树立个人可信度 评估受众对您的观点的同意程度以及他们的决策风格 唤起听众的逻辑意识，并与他们进行情绪沟通 排除针对您的观点的反对意见使用讲服“触发点”，即对受众决定是否支持您的方

3、法有所启发的心理 捷径促使听众讲服自己支持您的建议二、核心概念1、什么是讲服？聪慧的讲服者有能力吸引受众，坚决他人的观点，甚至能够化敌为友。 他们利用阻碍力和口才讲服对方同意己方的观点，支持己方的立场或方法， 并让对方关心实施己方的解决方案。怎么讲什么是讲服？讲服是改变或强化他人态度、观点或行为的过程。 此过程可能通过一次会面即可完成，也可能历时较长，需要通过一系列讨 论来完成。在各种关系（不管是私人关系依旧业务关系）中，要想获得成 功，讲服差不多上一项必不可少的技能。同时，讲服不仅仅是理性的过程， 而且涉及以取悦人类差不多情感的方式表达信息。也确实是以对有关人具 有吸引力的方式提出方法、建议

4、或解决方案。讲服在诸多方面融合了艺术和科学。讲它是一门艺术，是因为它需要 建立信任的能力和良好的沟通技能。讲它是一门科学，是因为它依靠严谨 的信息收集和分析以及对人类行为原理的透彻研究。利用这些行之有效的 方法，任何人都能够提升自己的讲服技能。讲服的重要性何在？讲服的应用领域几乎是无限的：职员谋求加薪，销售经理向客户推销 新产品线的优势，采购经理要求供应商加快订单出货，等等，这些只是众 多讲服情形中的几个示例。许多人每天都在运用着他们的讲服技能，尽管 他们自己都可能没有意识到这一点。商业环境的重大变化使讲服成了一项比往常更为重要的治理技能： 高级治理者家长式治理的时代差不多让位于现代商业环境，

5、而后者日 益明显的特点确实是同级同事组成的跨职能团队、合资企业以及公司间的 合作。现在，在一些国家 /地区，许多刚参加工作的年轻人就差不多成熟起来， 开始质疑权威的能力。他们深知，不道德他们会伺机欺诈和这类人关注的是达随着电子通信和全球化时代的到来，思想和人才在组织内和组织间的 流淌比以往任何时候都更加自由。明显，治理者形式上的权威不再像往常那样有效了。治理者在做他们 的工作（即通过他人完成工作）时，必须有效沟通，而不是简单地下达命 令。讲服的要素讲服是一个复杂的过程，需要细心预备、反复对话并深入了解人们的 业务决策方式。有体会的讲服者会运用学习和与受众协商的互动过程。他 们关注以下关键要素：

6、可信度。讲服者通过积存专业能力以及建立和培养主动互信的关系来 建立自己的可信度。共同立场。讲服者以共同立场作为目标框架，通过介绍己方和对方的 利益所在描述所持立场的益处。支持信息。讲服者用鲜亮的数据配合有讲服力的故事、例子和图像巩 固他们的立场。严情感的深入了解。他们了解并联络受众的情感。空為请参见讲服力自我评估。讲服道德以互惠和合乎道德的行为为基础的讲服行为最有效力。有道德的讲服 者能够识不任何情形下内含的互惠机会。他们合理利用这些机会制造双赢 的解决方案。他们还会考虑所做的每件事的长期阻碍。 的策略会使多年来建立的信任与可信度声誉毁于一旦。但遗憾的是，有些讲服者仍会采纳不道德的行为。 操纵

7、他人。对他们来讲，讲服是一场我赢你输的竞争。成短期交易。他们不在意今日的行为是否会损坏改日的声誉。同时，他们 可不能按照互惠的原则设计提议。因此，从长期来看，他们的策略是失败 的。在本主题的其余部分，您将了解有关成功讲服的要素的更多信息。您 将发觉有效沟通所涉及的远不止是构建一个有力且合乎逻辑的论点。成功 的讲服需要讲服者了解所有因素（包括有意识及无意识的因素）来鼓舞他 人廿五决策。下面将进一步介绍如何成为一位高效讲服者。因 靱请参见在线文章:“ The Necessary Art of Persuasion o2、建立可信度可信度是讲服的基石。没有可信度，您的受众就可不能为您的观点或 提议白

8、费时刻或资源。可信度自身表现在两个层面：您的观点：您的观点是否合理？例如，按照现有市场环境和业务情形, 您的新产品主张是否有意义？您是否考虑了所有枝节？JU另请参见取得可信度的工作表。可信度等式可信度能够用下面那个简单而有效的等式来明白得：可信度=信任+专业能力您赢得的信任和累积的专业能力越多，您和 您的观点就越可信。信任如果您不能赢得信任，听众就会给您所讲的每一句话打折扣。相比之 下，如果人们信任您和您的观点，他们会认为您可信、有知识同时真诚。 他们明白您在为他们的最大利益着想。他们还会认为您具有专门强的情感 特质（性格稳重）和正直的品行（诚实可靠）。这些素养会提升您的魅力， 从而使他人更情

9、愿同意您的观点。如何赢得他人的信任？有以下几种方法：诚恳。表现出您确信您的方法值得他人花费时刻来关注。当人们看到 您真诚同时立场坚决时，您更有可能赢得他们的信任。建立信任记录。遵守您做出的所有承诺和保证。对提出好方法的人给 予确信。体现前后一致的价值观。当您以可信的方式行事时，就会赢得确实可信的声誉。鼓舞集思广益。听听不人关怀什么情况，鼓舞对话，表现出您乐意同 意不人的看法。营造一种环境，使每个人都能与不人分享自己的方法，同 时明白自己的意见受到重视。如此您将通晓您的观点的优缺点。例如，要求分配到能够通过新视角了解特定市场或从公认的商业或贸易杂志、书刊、独立制作的报告、将他人的最大利益放在首位

10、。当人们认为您在为他们的利益着想时， 他们会更加信任您和您的方法。例如，假设某营销总监关心一名重要的下 属晋升到另一个不同的部门。尽管营销总监明白，失去一位出类拔萃的团 队成员是一件专门难同意的事，但她认为，关心他人进展职业技能是她工 作的一部分。营销总监不仅关心了她的下属，而且还赢得了信任；这不仅 包括下属的信任，还包括其他部门主管的信任，而这些主管的信任或许在 不久的今后就会带来关心。坦率。当您坦白承认自己的错误时，人们会认为您是一个诚实的人， 因为大多数人都想方设法隐瞒自己的过错。因此，坦白承认提议中存在的 弱点能够关心您与受众建立信任关系。专业能力和信任一样，专业能力也能关心您建立可信

11、度。当您做出证明您专门 了解您的观点的合理判定时，当您积存了成功的经历时，人们会认为您具 备专业能力。要打造或增强您的专业能力，请考虑以下原则：研究您的观点。尽量多地搜集有关您提议的观点的信息，您能够通过 与内行讨论、阅读有关资料等实现这一点。搜集有助于支持和反对您的观 点的有关数据和信息，猎取第一手体会。 产品的团队。引用可信的资料。演讲稿以及组织内外的专家那儿猎取知识，借此支持您的立场。证明您的观点。组织小型试验性项目证明您的观点值得认真考虑。例 如，如果您正在提倡为部门采纳新的工作流程，能够在局部范畴内试验该 流程以获得关于其好处的第一手信息。把握术语。表明您了解受众中某些人讲的行话。在

12、会谈、行业会议和 其他业务集会上，留心不人讲到的一些专业用语。您一定要明白得这些术 语的含义，并在您的业务沟通中运用这些术语。不要隐藏您的证书。在适当的时候，让人们明白您所获得的高等学位。 例如，如果一位私人教练正在推出新的营养补品系列，那么她除了需要宣 传她作为领有执照的理疗师的证明书以外，还需要宣传她在营养学领域的 学位。请注意，宣扬学位证书在某些公司被认为是不受欢迎的行为方式。如果您 的同事坚信一个人的观点更重要，而不是学位，那么如此做可能阻碍您的 可信度。如果您的公司文化恰好如此，则请考虑所有促成和支持您的观点 的有关体会和知识，并利用一切合适的机会向那些能够阻碍您的提议的人 介绍这些

13、体会和知识。聘请独立机构。聘请行业顾咨询或公认的外部专家来宣扬您的立场。 可借助他们的可信度提升您自己的可信度。收集认可资料。宣扬您在与提议有关工作方面获得的赞誉，例如从中 意的客户、上级和同级同事那儿收到的赞扬您的电子邮件或信件。在进行 自我宣传时注意运用外交辞令的风格，幸免表现得傲慢或自夸，因为那样 反而会阻碍他人对您的支持。通过获得信任和专业能力，您能够建立吸引受众注意和爱好所需的可 信度。但要进入讲服过程的下一步，您还需要了解您的受众如何决策，这 是下一个核心概念介绍的内容。3、了解受众不管人们认为您和您的观点有多么可信，您都需要做更多工作来讲服 您的受众。具体来讲，您必须做以下工作：

14、辨识受众中的决策者、要紧干系人以及其他施加阻碍者分析受众的同意程度単定受众偏爱的决策风格请参见了解受众的工作表。辨识决策者、要紧干系人和施加阻碍者多数讲服情形都涉及多个决策者。例如，如果您想在您的部门再聘用 一位职员，正在向上级申请资金，而该上级主管可能不是您需要讲服的唯 受众类型独决策者。可能您的上级的上司对新的聘请工作有最终决定权。要识不要紧干系人，请考虑在提议被同意后所有受阻碍最大的人。在 大多数情形下，要紧干系人不仅包括您向其介绍提议的人，而且还包括同 级同事、下属、客户、上级和董事会成员等。施加阻碍者常常通过为要紧干系人和决策者提供建议和信息来参与 决策流程。例如，如果您尝试讲服市场

15、部经理启动一个新的网络活动，她 可能邀请信息技术部门的主管参加会议，如此她能够让该主管解答她的疑 咨询并获得他对此事的看法。在您确定了组成真正受众的所有人后，接下来需要分析受众。分析受众的同意程度不同的受众对您的提议或方法的了解程度、对您所讲内容感爱好的程 度以及对您观点的支持程度各不相同，而这些都会阻碍到他们对您的提议 的同意程度。分析受众的同意程度：观看反应。留意您与预期听众之间的电子邮件以及正式或非正式的沟 通，从中查找他们同意或抵触您或您的观点的迹像。在会议期间，观看听 众如何表达他们的顾虑，以及如何表达与您的方法有关的意见。留意肢体语言。注意听众在非正式的走廊谈话和其他简短的非正式意

16、 见交换中的语调和肢体语言。预期受众对您的方法是否表现出了爱好？他 们是否有其他顾虑？是否持怀疑态度？与他人交谈。识不要紧干系人以及其他可阻碍受众对公司以后重要进 展的情绪和期望的人。向这些人询咨询他们如何看待听众对您的方法可能 持有的同意程度。询咨询他们以及要紧决策者和干系人最看重和关怀的咨 询题，以及他们从您的方法中发觉的好处。Elk请参见快速了解受众的步骤。按照同意程度通常能够将受众分为 6类。下表介绍这些类不以及与之 对应的讲服策略。讲服策略排斥型：不同意 您的意见?用幽默或故事为他们“热身”。?将重点放在你们意见一致的方面。?表现出您的专业能力并援引专家 观点。?用可靠的证据支持您的

17、观点。?强调您寻求的是双赢的结果。?确定他们看重的利益。中立型：了解您 的立场但仍需 要进一步讲服向听众清晰讲明您的主张的益处。?只摆出三个清晰而有讲服力的观 点，辅之以专家证明、数据和具体 示例。?用故事、个人经历和轶事趣闻调动 他们的情绪。?指出不同意提议的不利之处。?讨论您考虑过或认为其他人可能 提出的替代方案。不感爱好型：了 解您的主题但 不感爱好?用兴奋人心的故事、标题或事实吸 引他们的注意。?讲明该主题对他们的阻碍。?用3到5个由专家或统计数据 支持的有讲服力的事实支持您的 方案。不了解情形型:缺乏使人确信 提议所需的信 息?通过展现您的体会或资质确立您 的可信度。?发言简单直截了

18、当；不用复杂的评 判混淆他们的思维。?通过分享一些个人奇闻轶事建立 情感联系。支持型：差不多和您意见一致?用成功故事和鲜亮的证据进一步激发他们的热情。?关心他们预备迎接和反对对手可 能提出的论点。?分发有明确时刻表的详细行动打 算。混合型：持有混杂的态度和观占八、?识不最有必要争取和最有阻碍力 的听众。将工作重点放在他们身 上。?用不同信息取悦不同的小团体；例 女口，零食生产商可向小孩承诺其产 品口感好，而向家长承诺营养丰 富。?幸免对所有人做出所有承诺。确定决策风格要进一步增加讲服那些有权同意或拒绝提议的人的机会，应调整您的 论点以适合他们的决策风格。不同的人有完全不同的决策风格。下表列出

19、了五种风格、各种风格的特点以及相应的讲服策略。决 策 风 格决策者的特点讲服策略领 导 型?最初被您的提 议吸引，然而 会权衡信息做 出最终决策?可能让您误认 为您赶忙就取 得了成功?将讨论重点放在结果 上。?陈述简单直截了当的论 点。?利用直观教具演示提议 的特点和好处。摸 索 型?理智、有逻辑 性且不愿冒险?需要丰富的细 节信息?收集尽可能多的支持数 据。?采纳基于事实的讲服方 式。?质疑每项数据?建立尽可能高的可信 度。?凭直觉做决定?在会议开始时请他们提 出疑咨询，表示您重视 他们的方法，并倚重他 们的方法形成最终观点 或提议。?倚重本人或他 人过去的决策?花大量时刻决 定是否采纳意

20、见?重点放在通过证实的方 法，例如举荐信或证明 书。? 了解他们喜爱追随或服 从谁，并获得这些人的 支持。掌 ?理性且善于分 控析型?确保您的观点合理且井 井有条。?厌恶无常?找出对他们有价值的结 果。?追随上司或其 他“有重要政 治地位”的人 的领导?倾向于只按自 己的观点行事如何样才能明白决策者的决策风格呢？与分析受众的同意程度一样, 留意决策者在会议和走廊谈话期间的行为，从他们交流的信息中查找线索。如果受众中有您专门少或从未直截了当接触的决策者，要通过一切可 能的途径了解他们的决策适应，例如通过组织内的其他人、新闻资料、公 共聚会等等。您差不多确定了要紧干系人、决策者和施加阻碍者，分析了

21、您的受众, 同时确认了决策者偏爱的决策风格。现在您能够进入下一步：以先后赢得 听众的理智认同和情感认同为目标，调整您的发言。4、赢得受众的理智认同您差不多通过赢得他人信任和累积专业能力建立了自己的可信度。同 时识不了要紧决策者、干系人和施加阻碍者，以及他们的同意程度和决策 风格。现在该考虑如何能最大程度地赢得他们的关注。理智和 情感在人们进行业务决策时发挥着重要作用。因此，要有效沟 通，您需要赢得听众的理智 和情感。本核心概念重点关注赢得他人理智认 同的策略。下一个核心概念探讨赢得他人情感认同的策略。您能够通过以下几种方式迎合听众的推理能力： 合理组织您的陈述提供能够支持您的提议的证据 强调您

22、的提议的好处恰当地措辞合理组织您的陈述 在有效沟通同意提议的发言中，如何确定应该先讲什么后讲什么？您 对受众同意程度的评估有时会阻碍您选择的陈述方式。有时，能够按照谈 论的主题确定合适的发言方式。 同时，您能够选用一种方式向一位受众 （例 如乐于同意意见的受众）陈述您的案例，而选用另一种方式向另一位受众 （例如怀疑型受众）介绍同一案例。请考虑以下陈述方式示例：咨询题 -解决方案。先描述亟待解决的咨询题，然后介绍有讲服力的解 决方案。可对不感爱好的受众或者不了解咨询题的受众使用这种方式。正反两面表述 /驳斥。要赢得中立或完全排斥型受众， 请陈述正反两面。 第一陈述对方的立场，显示您同意他们立场的

23、合理性，借此提升他们的同 意程度。然后，质疑他们的证据并反对他们的论点，从而驳斥他们的立场。缘故和阻碍。讨论咨询题内在的缘故，然后讲明您的方法如何排除这 些缘故。或者，强调某咨询题的不良阻碍，然后讲明您的提议如何能够减 轻这些阻碍。可对混合型受众使用这种方式。鼓舞顺序。用有震动力的统计数据、奇闻轶事或见笑吸引受众的注意， 然后指出紧迫的需求。讲明您的提议如何能够满足 该需求，并关心听众想 象 采纳您的提议后的光明前景。最后，告诉受众您期望他们采取的行动。 可对支持型受众使用这种方式。如何开始和终止陈述至关重要。用兴奋人心的开场白迅速吸引受众的 注意。用行动号召结尾，明确指示您期望听众如何做。提

24、供有讲服力的证据步关您提供的用来支持提议的证据（例如证言、示例、统计数据和图表证 据）能够进一步增强您的讲服力。证言来自您的受众认为专业可信的机构时，可增强讲服力。例如，如 果您提议采纳一项新技术，能够提供采纳该技术并获得优异成果的类似公 司的评论。示例通过将一样化和抽象概念转化为具体证据可进一步吸引人们的注 意。为了讲明，能够阐述所提议的新技术能够实现的成果示例。统计数据易于明白得和经历，它们的讲服力就会专门强。具体如何做 呢？关心人们明白得大数字有多大。例如，要表达1万亿美元之多，能够讲“如果要数1万亿张1美元的钞票，按1秒钟数1张的速度，即使 1天数24小时，也需要32年才能数完。”将数

25、字给予人性化；例如“那 个房间里每10个人就有4个在夸大开支。”引用令人瞠目的对比，例如“我们的要紧竞争对手处理订单速度比我们快50倍。” 11氐请参见使用统计数据的技巧。图表证据，例如幻灯片、挂纸板、录像带和产品样本，能够进一步关 心您取得成功。这是因为人们猎取的信息有四分之三来自于视觉。选择适 合您的信息的介质；在每张幻灯片或其他视觉工具上只传达一个概念；并 考虑颜色的心理作用。（例如，红色对财务经理和工程师而言具有不同意 味。）创建图表和表格时，第一确定要强调的要紧趋势或模式，然后小心不 要歪曲或误传信息。旦贏请参见使用直观教具的技巧。如果认真选择同时以具有讲服力的方式表述，任何形式的证

26、据都能够 在理智上赢得听众。关注听众看重的益处您的方法的特点（例如所宣传的新运算机的工作原 理）可能会引起听众的爱好。但它的好处（该方法对受 众有何关心）最能吸引听众的注意。如果讲服者不能回 答听众的咨询题“这对我有什么好处？” ，那么他们赢 得听众理智认同的机会专门小。要想通过第一手资料明白得这一点，请看下表列出的运算机的特点和好处。您 认为哪一列最有吸引力？好处1特点最新的微处理器让您更快处理工作，同时能够使用最新的应 用程序10 GB硬盘使您能够储备更多数据，同时访咨询和更新 速度更快平板显小器更方便查看更多内容，占用的桌面空间也比 传统显示器小每项好处都能够在动机的两个要紧层面（期望获

27、得和担忧失去）中的 一个层面上吸引听众。好处能够使听众获得现在所没有的，例如金钞票、时刻、受欢迎度、 财产或名誉。好处能够使听众幸免失去现在所拥有的。研究表明，与期望获得相比，担忧失去实际上是更有力的鼓舞因素。 例如，担忧失去已有的金钞票是比空手挣钞票更有力的鼓舞因素！请考虑您的受众最重视的好处。然后提出以下咨询题，为您的提议设 计一份独有的价值主张（Unique Value Proposition, UVP）:我的提议可带来哪些好处？我的受众能够得到什么？他们能够幸免失 去什么？哪些证据能够证明这些好处确实存在？是否能够提供具有讲服力的、 可信的证言、示例、统计数据和图表？我的提议有什么专门

28、之处？我的方法有何不同平常之处？什么缘故受 众应该同意我的提议而不应同意他人的提议？严过强调您的提议的独有优势，您将讲服听众您的方法值得认真考虑。旦另请参见确定独有价值主张的步骤。恰当地措辞您的措辞关于听众是否考虑您的提议有重要阻碍。下表提供了一些示 例：您的措辞, 恰当陈述示例不恰当陈述示例1确信的语 言，准确表 达您期望的 结果“等你完成那份报 告后，我们一块出去 吃比萨饼庆祝。”“如果你能完成那 份报告，我们就一块 出去吃比萨庆祝。”果断的语 言，自信地 表达您的观 点“我确信我们的项 目需要更多资金。”“我估量我们的项 目需要更多资金。”承担您所在 形势下的责 任“我会让负责人给你打电

29、话。”“我无能为力。”“也许你应该作一,L 八 丄LZE1T t双赢的语1言，能够促进合作“这是个新途径。我 们来好好谈一谈看 看能得出什么结 论。”些分析，因为我看不 出来它有什么用 处。”使人们相信 您的正直的 话语“这次交易对你而言 明显好于上次。”“讲最真心的话，我 认为这次交易对你 而言是完美的。”不管何时，只要情形承诺（但必须对受众合适），就应该在您的讲服陈 述中不经意地讲出吸引注意的词语，例如“简单”、“免费”、“保证”、“经 证实”和“结果”。这些词语中大部分是从销售领域借用而来的，尽管人们 频繁使用，但它们的效力却专门可靠。请参见简化信息的技巧和自信交谈的技巧。通过有效组织您

30、的陈述，提供最有讲服力的证据，强调您的提议的好 处，并恰当地措辞，您将大大提升赢得听众理智认同的机会。现在我们看 看如何获得他们的情感认同。5、赢得受众的情感认同 除非您与对方有情感上的沟通，否则即使最合乎逻辑的论点也可不能 讲服对方。实际上，情感在人们决策过程中发挥的作用甚至比事实、数字 和对提议的好处的理性分析更为重要。什么缘故？缘故有以下几种：能够唤起情感的陈述（例如扣人心弦的故事） ，比统计数据和事实更有 味，同时会给人留下深刻印象。情感往往能比逻辑的吸引力更快速地推动行为的改变。带有情感的回应比理性地权衡发言的利弊更容易。 能够激发情感共鸣的论点会分散人们对发言者讲服意图的注意力。

31、在一些最成功的讲服案例中，人们第一 差不多上靠着他们的情感反应 无意识地同意了发言者的提议。然后 他们才按照对事实的逻辑判定证明自 己的决策。您选择的语言和组织论点的方式会对听众的情感造成重大阻碍。在表 达您的方法时可自由选用以下工具：生动的描述隐喻类比故事生动的描述生动的描述，即能够在听众的脑海中描画出具有感召力的画面的言语， 会深深打动听众的情感。例如，假设您想讲服上司批准一项承诺部分职员每周在家远程办公几 天的新政策。您料想上司可能会担忧远程办公降低职职员作效率。为了讲服上司，您生动描画团队成员在家中努力工作的场景，免去了 通常工作时办公室内的许多干扰因素。您将这幅景像与职员频繁受到前来

32、 谈天的好心同事打断的画面相对比。随着您在上司的头脑中描画这些画面， 他开始体验两种情感：对更加集中精力辛勤工作的职员的期望，以及对您 描画的打搅工作的现实的反感。他同意考虑远程办公作为可行方案。隐喻隐喻是将一种事物视为另一种事物的联想，例如“时刻确实是金钞票”。 支配隐喻 是支配个人日常行为的总的世界观；例如“商场确实是战场”。通过人们谈论周围咨询题时所使用的语言能够透析他们所认定的支配 隐喻。例如，将商场视为战场的治理者可能会如此讲：“我们不能让出阵地”， “我们被包围了”，或“我们必须捍卫市场份额”。改变他人所认定的支配隐喻：找到有讲服力的替代隐喻；例如“商场确实是合作。”那个隐喻将商业

33、 行为的重点放在同要紧干系人建立双赢关系方面，而不是击败竞争对手。禾U用受众的隐喻凸显他们的世界观的缺点。例如，“在将重点放在竞争 对手而不是客户支持后，我们的客户中意度有所下降”。列举使用您的替代隐喻获得成功的其他公司作为例子，例如“ ABC公 司自从任命客户经理与销售团队合作后销售额提升了18%”。改变他人的支配隐喻并不容易，因为人总是专门坚持自己的世界观。 然而通过提供现有隐喻弱点的有力证据和新隐喻的准确性，您能够有效沟 通至少考虑不同的见解。空勲请参见引入新的支配隐喻的步骤。类比类比(使用“看起来”或“看起来”等词语进行的比较)能够使您将 新观点与受众差不多熟悉的概念相联系。类比关心人

34、们明白得新观点，进 而同意新观点。类比还能使人萌生熟悉感，许多人都觉得熟悉的东西可靠。不和谐和具有幽默感的类比给人的印象更加深刻。例如，本杰明.富 兰克林(Benjamin Franklin)曾讲过“鱼和客人在三天后开始发臭”，他传 递了一种鲜亮的信息：什么缘故人们厌烦逗留过久的客人。故事讲故事也有助于使陈述更加生动，从而便于传递信息。故事有以下作用：用能够感染受众的引人入胜的情节和角色吸引听众的注意力 简化复杂的概念并使之具体化 唤起听众强烈的情感共鸣 在受众在不记得情况本身专门久以后仍记得所讲的故事 例如，假设一位产品设计经理期望他的团队想出新颖的设计主意。在 他的公司所在的地区，许多人都

35、对当地社区有着强烈的依附感和忠诚度。 这位经理讲述了外部竞争如何破坏他家乡的经济的故事，从而唤起了团队 成员强烈的情感共鸣。他讲到差不多倒闭的公司、不得不离开家乡的儿时 朋友以及废弃的办公大楼。他在终止故事时鼓舞团队摸索“家乡制造”的 方法。他的团队回馈了许多利用当地优势和人才的新颖有用的设计方案。专门明显，语言能够关心沟通受众情感并赢得他们的情感认同。但不 论您用多么娴熟的语言技能去赢得听众的理智和情感认同，仍专门可能遇 到一些对您的提议的抵触。下面将介绍克服抵触的策略。6、克服抵触 您差不多采取了赢得受众理智和情感的措施，但仍遇到了一些听众的 抵触。这是如何回事呢？事实上，不管多么深思熟虑

36、，您的提议仍可能遇 到抵触。出于如此或那样的缘故，您的某位或某些听众差不多下定决心， 您如何样讲都无法坚决他们。抵触的缘故有多种。有的听众可能一开始就站在您的直截了当对立面， 而有的受众可能在技术层面不同意您的方法，还有些受众可能因经营理念 的缘故而进行抵触。例如，他认为公司应该尽可能不外包，因此他反对您 提出的外包大型项目治理工作的建议。从默默摇头表示反对到直截了当的语言攻击，抵触有多种表现形式， 哪一种形式也不能转化为支持您的行动。如何将抵触者引入您的立场？关键在于了解抵触者的 立场，然后介绍 您的方法中他们看重的好处。下面这些原则对您会有所关心。确定抵触者的爱好 每个人的专门经历形成了他

37、（或她）的世界观，同时阻碍他们对他人 观点的态度。如果您在提出提议后遇到抵触，请幸免强力推行您的观点。相反，应摸索是哪些因素让抵触者不同意您的看法。然后相应地调整您的 回答。例如，假设您在为研究进入新市场的好处而筹资。研发部门的主管反 对您的打算。她担忧进入新市场后公司可能会从她期望进行的项目中调走 一些资源。在这种情形下，您能够讲明进入一个有前途的新市场能够为公 司带来更多收入，反过来资助研发团队的更多新项目，从而排除她的顾虑。了解抵触者的情绪大部分抵触均源自于两种情绪：担忧。您的受众因为潜在的后果而不喜爱您的方法。例如，听众可能 担忧提议的重组会使他们失业。不信任。您的受众不喜爱您 或您的

38、方法。例如，研发经理也许倾向于 认为市场商人惊奇而短视。通过了解造成抵触的情绪，您能够采取后续步骤排解听众的担忧（例 如，重组导致失业的可能性有多大？）或者缓解他们对您个人的反对态度， 从而改善关系。倾听抵触者的顾虑通过近距离倾听抵触者的顾虑来建立信任是一种改善关系的好方法。 通过倾听，您表现出您明白得并重视这些人以及他们的顾虑和方法。当人 们感到有人倾听并重视他们的意见时，他们将更情愿敞快乐扉考虑您的意见。下列方法对您会有所关心：复述。重复抵触者的观点；例如，“你是讲你认为我是在推行政党的路 线”。复述使您的听众做出类似“嗯，是的，我是如此认为的”如此的回答。 通过让对方对您表示同意，即使用

39、如此简单的方式，您也能够找到与对方 共同的地点，使对方更加同意您的意见。澄清咨询题。确定抵触者的要紧顾虑；例如，“我听你讲你有两个要紧 咨询题。你提到的第一个可能最重要，对吗？”您再次建立了一定程度的 明白得和意见一致。同时还显示出您能够分析出关键咨询题。确保语言和非语言信息保持一致肢体语言、语调和非语言沟通的其他方面务必能强化您的语言所传递 的信息。如果不是如此，抵触者可能认为您不可信或者您的立场存在矛盾， 如此将进一步增强他们的抵触情绪。例如，要传达您对立场的自信，躯体要笔直，手势要果断，要直视对 方，音量要适中，既能让人听清，又不至于过大而令人心生恐惧或反感。许多成功的讲服者在预备讲服受

40、众前，对非语言行为的练习不亚于对 发言的练习。高效的讲服者还能意识到何时过于情绪化或动气；情绪化和动气这两 种行为在许多讲服场合都不合适。他们坦白承认并为这些行为道歉，从而 复原常态。有勇气以这种方式公布承认错误能进一步关心建立信任和可信 度。陈述观点时先人后己如果事先料想可能会遇到听众的抵触，应预备一个正反两面的论点： 抵触者的观点和 您的观点。在您发言时，第一 承认抵触者的论点。如此 您将剥夺他们反对您的机会。由于失去这种机会，他们将更加情愿加入讨 论，并将参与解决目前的咨询题。接下来，提出您自己的 论点，即明确讲明与对手的论点相比，您的论 点可提供更强大的解决方案。如果条件承诺，介绍您的

41、解决方案差不多考 虑了抵触者的方法、利益、价值和顾虑。除了克服抵触，您还能够研究受众决定支持或拒绝提议时所采取的心 理捷径，从而提升讲服技能。在下一个核心概念中，您将进一步了解这些 讲服触发点，并把握如何在演讲中运用这些触发点。空触请参见在线文章：排除抵触，赢得支持。7、了解讲服触发点人们对讲服的反应有两种方式：有意识和无意识的。如果某人处于有 意识状态 下，他（或她）会考虑周到后回应提议，权衡利弊并认真留意信 息的逻辑和内容。在理想世界里，所有人差不多上如此做决策的。但在现实世界中，许 多人没有时刻、信息或动力如此做。因此他们将决策变为无意识状态，意 味着他们花专门少的时刻来处理信息。他们按

42、照直觉而不是理智进行决策。 他们凭借讲服触发点（心理捷径）决定如何回应提议。例如，主管乔可能选择同意供应商代表苏的提议，而不是鲍勃的方法， 尽管苏的提议不如鲍勃的提议。什么缘故？乔喜爱苏，而且苏曾帮过他。研究人员一共确定了 7 种讲服触发点： 对比判定和美一样永久是相对的。因此当人们决策时， 他们常常查找用来做出决策的基准。 例如，假设您为市 场部经理职位面试的第一个应聘者要求底薪 89,000 美元，看起来太高。 只是当您把她和另外唯独一位合适 的应聘者（要求 110,000 美元）比较时，前者的要求 就开始显得合理得多了。要激发对比触发点，可先设置一个基准来“锚定”待讲服对象的判定 标准。

43、许多销售人员都如此做，他们先给您展现产品系列中最贵的一款。 如此中等价位的产品显得价格合理许多。示好人们倾向于同意自己喜爱的人的方法。 当某人感受 受他人喜爱或者双方有共同之处时， 反过来也会对对方 产生喜爱之情。 例如，在直销活动中 （公司代表在某人 的家中售卖产品），如果受邀来宾（通常是主人的朋友 和邻居）喜爱主人或者感受双方有共同点，他们往往购买更多产品。如何激发示好触发点？通过非正式地挖掘共同爱好建立与同级同事、 上司和下属的联系纽带；这种联系纽带能够是毕业于同一母校，都热衷于 水上漂流，或者都喜爱烹饪等。对对方的方法、解决方案、能力和素养表 示由衷的赞扬或确信，表达您对他们的喜爱之情

44、。互惠 人们都有回报他人善心的强烈愿望。这使得所有社会中都存在互惠现 象。例如，当筹资者把一个看似无关紧要的小礼物放在信封里送给潜在捐 款人时，捐款的数额明显增加了。要激发互惠触发点，规则是：先给予，后索取。一点点恩惠（例如将 您手下的一位职员借给其他治理者几天）可能会让您在以后您要求这位治 理者对某重要项目提供支持时得到五倍的回报。考虑给予的时候，查找同 时满足双方利益和需求的解决方案。社会认同如果有人倡导的事物专门流行，是标准做法或沿从某种潮流趋势，那 么更容易得到其他人的追随。衣着或谈吐与周围同事有差异明显的人，或 者有明显文化背景差异的人通常还未开始讲服就已棋差一招。如何触发社会认同触

45、发点？记住群体的力量： （将您、您的公司或产品） 与受众观赏的个人和组织相联系。利用同级同事的力量横向而不是纵向阻 碍。例如，如果您尝试讲服一群反对新项目益处的人，能够找一个在组织 内有声望同时支持该方案的职员在团队会议上为新项目讲好话。利用此人 的证言，您讲服同事的机会将大大提升。承诺守信如果人们做出自愿、公布的书面承诺，将更可能支持提议。例如， 92% 的公寓社区住户在签署了支持新娱乐中心的请愿书后都曾为此捐款。要激发承诺守信触发点，必须使他人的承诺自愿、公布同时记录在案。 例如，假设您期望讲服某职员按时提交报告。要启发这种行为，能够将及 时报告的承诺与此人重视的价值相联系（提到它对团队精

46、神的益处） 。以书 面方式（备忘录）取得谅解。将承诺公布（提到您的同事就备忘录达成的 一致）。如果获得承诺有困难，能够先从小处着手。一旦触发此触发点，您随 后就能够将小承诺变为大承诺。权威许多人从小受到的教育确实是自觉服从权威人物的要求，例如父母、 大夫和警察。权威性来自于个人地位和有关证明。例如，如果您拥有医药 和商业领域资格证明，则能够增强您作为药物公司主管的权威性。适当的服饰和其他代表权威的标志也能够提升成功讲服的机会。为重 要发言身着“盛装”的商人可提升业务成功的机会。要激发权威触发点，需确保被讲服人明白您的权威性的来源。同时要 借助适当的服饰和其他代表权威的标志。物以稀为贵 当某件事

47、物供应稀少时，例如信息、机会和资源，人们就会更珍视它。例如，在一次实验中，牛肉批发买主被告知他们是唯独得到牛肉可能短缺 消息的人。他们的订单赶忙飙升 600%。要激发物以稀为贵触发点，可利用独家信息进行讲服。例如，为了引 起要紧决策者的注意，能够讲， “我今天刚得到消息。那个消息在下周之前 可不能公布出去。”请确保使用的信息确实是独家的，否则将阻碍您的可信 度。要想让这 7 种触发点发挥最大讲服力，请联合使用它们，而不要每次 只用一个。8、利用受众自我讲服的能力 在把握讲服的艺术和科学时，能够选择使用的策略有专门多。这些策 略包括建立可信度，了解受众，赢得听众的理智和情感，以及激发触讲服 触发

48、点。只是，还有一种更为有用的技巧：受众自我讲服。可视化提咨询主动倾听可视化讲服者关心受众想象所提建议的潜在益处。举例讲明，研究人员假扮 销售人员上门“推销”有线电视的订阅。一些潜在客户获知的是强调有线 电视益处的直截了当信息。而另一些则被引导想象有线电视将如何给他们 带来更宽敞的娱乐空间。结果如何？在接收直截了当信息的人中，只有 19.5% 参加订阅。而在 想象使用服务的人中，有 47.4% 的人决定订阅有线电视。提咨询讲服者还能够通过提咨询让受众参与关于提议的对话。实际上，提咨 询确实是讲服者最有效的工具。什么缘故？许多人喜爱回答咨询题。让不 人关注他们的所思所想使他们感受自己专门重要。只是

49、对回答咨询题的期 望还有一个缘故，确实是可怕回避或答不上来咨询题时不人会瞧不起他们。通过提咨询，您能够操纵讲服的内容、速度、基调和方向。您还能够 决定讨论哪些咨询题，不讨论哪些咨询题。那么哪些类型的咨询题最能激发听众自我讲服？您能够使用以下几种 类型的咨询题：引扰型咨询题。引扰型咨询题触及听众最大顾虑或咨询题的核心。例 如，假设有一家快递公司正受包裹丢失和延迟交付咨询题困扰，您在向这 家公司推销一种包裹跟踪软件系统。在这种情形下，您能够向这家潜在客 户提咨询：“您的职员花在查找丢失的包裹上的非生产时刻有多少？”“那个咨询题对您在客户心中的声誉有什么阻碍？”“那个咨询题会减缓您向新市场扩张的打算

50、吗？”这些咨询题能够放大丢失包裹咨询题在对方心中的重要性。这些提咨 询能使您提出的解决方案更具吸引力，并让听众更情愿付出额外代价来解 决咨询题。引导型咨询题。这些咨询题阻碍听众明白得事实的方式以及他们记住 的信息。它们有助于在听众头脑中植入特定信息。例如，假设您正在进行市场调研，而与会者正在观看新产品的照片。您期 望他们注意并记住产品的某个特点，例如一个专门的即时重放按钮。如果 您咨询“您觉得 那个即时重放按钮如何样？ ”而不是讲“您看见 即时重 放按钮了吗？”与会者在调研终止后将更有可能记住那个按钮。反咨询型咨询题。如果您使用反咨询型咨询题，您在提出咨询题后就 给出了答案。反咨询型咨询题有助

51、于促使听众同意一个明确界定的主张。 因此最好在总结您的发言或论点时使用。为了讲明，假设您正试图讲服下属采纳处理订单的新方法。他们使用现有 流程差不多专门久了，一些人对提议的变更持怀疑态度。您介绍了您的提 议，然后如此讲，“我们都明白最近两个季度订单处理错误一直在增加。如 果我们不全面改变订单处理方式，又如何能排除这些错误呢？”主动倾听在听众回答您的咨询题时，反过来您也必须变为主动的倾听者，来进 一步强化您的发言。主动倾听意味着复述和总结受众对提咨询的回答以及 其中的情感。复述能够显示您听取并明白得对方所言，这在任何讲服工作 中差不多上重要的一步。考虑以下原则： 复述情感。确信听众的情感。例如，

52、如果某职员讲， “我一直在做同一 个旧工作。我都能够睡着干活了” ，应如此回答，“看起来您觉得厌烦和失 落。是吗？”总结。要将差不多跑题的谈话引入正轨，能够总结到目前为止您听到 的内容。例如，“我担忧我们差不多跑题了。我看看我能不能讲出我们差不 多谈到的要点。”您能够在讲服过程中任何时候进行总结。只是在以下情形下总结尤为有效： 情绪开始蒙蔽咨询题。您感受听众没有明白得您的观点。 您认为该终止一个论点了。 双方差不多达成一致，您期望确保双方对这件事有相同的明白得。 借助受众自我讲服技巧，能够进一步提升取得听众支持的可能性。9、关键术语 主动倾听。复述和总结受众意见和回答中的内容和情感。例如， “

53、听起 来看起来您对那个工作感到厌倦和失落。 ”类比。使用看起来 或者看起来 等词语的比较；例如“商场如战场” 。 受众自我讲服。听众讲服自己同意您的观点的过程。您能够提出特定 类型的咨询题，鼓舞听众自己想象您提议的变革给他们带来的益处，激发 受众自我讲服。那个咨询题对您在客那个录音机有高速播益处。产品或方法对某人有益的地点；例如，新运算机使用户工作速 度更快或储备更多数据。可信度。促使他人相信您和您的观点的品质。您能够通过赢得他人信 任并展现您对所提方法的专业认识来建立可信度。决策者。有权批准或拒绝您的提议的人。 引扰型咨询题。引扰型咨询题在听众头脑中放大咨询题，从而鼓舞他 们讲服自己 相信您

54、提出的解决方案的价值。例如， 户心中的声誉有什么阻碍？”特点。有关产品或服务工作方式的事实；例如，放按钮。”施加阻碍者。为要紧干系人和决策者提供建议和信息的人，能够阻碍 被讲服人的看法。引导型咨询题。在听众头脑中植入特定信息的咨询题。例如， “您认为 这款软件的轻松存档功能如何样？”隐喻。将一件事物描画为另一件事物的联想； 例如，“商场确实是战场” 。 当隐喻形成人的观点时，它就变成了支配隐喻。复述。重复您认为在他人发言中听到的观点和情感；例如， “因此你由 于认为我在推行政党的路线而感到苦恼” 。复述能够关心您识不对您提议的 抵触背后的咨询题和情绪。讲服触发点。当人们在时刻紧迫或者缺乏精力或

55、意愿来理性权衡某观 点的利弊时，用来决定同意依旧拒绝提议的心理捷径。心理学家差不多确 定了 7 种讲服触发点：对比、示好、互惠、社会认同、承诺守信、权威和 物以稀为贵。讲服。改变或强化他人态度、观点或行为的过程。 同意程度。受众对讲服者及其观点的听纳程度。 反咨询型咨询题。提供您期望听众获得的答案的咨询题。例如， “你看 我们的文件一团糟；如果我们不开始使用那个软件，又如何能把文件组织 好呢？”干系人。受您提议的变革阻碍的人。独有的价值主张 （UVP） 。您的观点的精髓；使您的观点专门同时优于其他或竞争提议的特点，以及它使您的预期受众受益的方式。三、步骤1、确定独有价值主张 （UVP） 的步骤

56、（1）以头脑风暴方式讨论您的主张的益处。摸索您的主张的所有可能 益处。咨询咨询自己同意您的提议后受众将获得 什么和幸免失去 什么。 研究表明，与期望获得相比，担忧失去是更有力的鼓舞因素。（2）按照受众的爱好排定益处的优先顺序。回忆您对第 1 步的回答。 在您确定的益处中，您认为受众最 看重哪些？按照您对受众的了解（即您 对他们当前的咨询题、顾虑和价值的了解）排定受众爱好的优先顺序。（3）收集证据证明具有高优先级的益处确实存在。从可信来源收集有 力证据，证明如果受众同意您的主张，他们最看重的益处是能够获得的。 此外，收集示例、统计数据和图表来证明您的主张的益处。例如，假设您期望讲服销售团队使用新

57、流程联系客户。您能够援引体 会丰富的销售团队通过使用新流程获得的成功成果，并介绍一位销售人员 如何使用该流程获得新客户的例子。您还能够使用图表或其他图片讲明其 他公司通过使用该流程实现的销售额增加。（4）确定您的主张的专门之处。 将您的观点同潜在的其他主张相比 较。咨询咨询自己您的 观点有何不同、不平常和突出之处。什么缘故受众 应该同意您的而不是他人的提议？预备以简洁、有讲服力的语言阐述您的主张优于他人主张之处。2、引入新的支配隐喻的步骤（1）观看您的受众。多次会见要讲服的对象，并与之谈论您的观点或 提议。简单记下谈论时此人常用的词语和隐喻。例如，假设您是一名客户服务经理，您期望讲服下属弗兰克

58、使用新技 术处理订单。您怀疑弗兰克会抵触这一方法。尽管您能够命令弗兰克学习 这项新技术，但您明白如果他真正支持那个方法成效将更好。您多次同弗兰克会面，大体上讨论一些技术。在谈话过程中弗兰克表 示，“这些花哨的玩意全然没有实质性的东西” 、“业务上摆脱不了人性因素” 以及“总有一天，我们所有人都会失业” 。（ 2）将对方的言论转化为 一句隐喻。咨询咨询自己对方的话的重点 是什么？它在强调什么？又在隐藏什么？如何将听到的话总结为一句隐 喻？回到关于弗兰克的例子，您能够将他对技术的评论转化为一句隐喻： “技术是冷酷的机器” 。（3）制造新的隐喻概括您提出的变革。考虑能够关心对方从不同视角 看待当前话

59、题的各种隐喻。例如，在弗兰克的例子中，您能够提出对技术的新隐喻： “技术是解放 职员从而提供更高水平客户服务的工具” 。（ 4）设法用新隐喻取代对方现有的隐喻。 考虑如何向对方表述您的 新隐喻使对方容易同意。您的目标是让对方在不知不觉间“转换观念” 。简 而言之，您期望提供一种明显优于旧思维方式的新思维方式。您如何让弗兰克将技术视为工具而不是机器？能够采纳以下方法： 分享一些有关特定技术的故事，描述这些技术如何关心人们提升工作 效率和把握公司高度重视的新技能。向弗兰克介绍一些通过技术关心人们更方便快捷地解决客户咨询题的 例子，这能够强化弗兰克所看重的“人性因素” 。使用特定的语言关心弗兰克将技

60、术视为他能够掌控来提升自己和他人 一辈子活水平的有用工具。例如， “我们在客户服务 中使用技术”和“我 们利用 技术磨练 我们的技能，并保持业务的领先地位” 。改变一个人的思维模式并不容易，因此您可能需要在多个场合运用这 些方法将弗兰克的支配隐喻换成您的新隐喻。3、快速了解受众的步骤（1）查看周围环境。大致观看一下受众；查找受众外貌和行为的一样 模式。大伙儿的整体情绪如何样？有什么可能阻碍受众的背景因素？例如， 是否有许多干扰因素？（2）确定要了解的要紧特点。关注您要了解的人。在内心列出您期望 在这些受众身上观看的要紧特点。例如，您是否期望对听众的精力、对您 的信息的关注度以及对新观点的同意程