农商银行参观学习体会

1、为有源头活水来农商行参观有感为有源头活水来农商银行参观学习体会从昔日的“三湘第一社”到现在的“三湘第一行”，农商行的华丽蜕变给我们以无限遐想和希冀。4月25日，我联社一行8人怀着激动的心情前往学习其经营管理、绩效考核等方面的经验。两个小时的车程后，我们来到了县地界，印象最深的是进县区就是三个大隧道县面积5007平方公里，130多万人多生活在多山的丘陵地带啊！从地缘位置和地理情况来看，并不是特别具有优势的。 在我的印象中，以前的支柱型产业就是花炮和皮革，而现在他们不仅将花炮这一传统产业优势沿革下来了，而且还与时俱进发展了生物医药、医疗器械、花木苗圃、家具制造等新兴产业和脚手架外包、洗金业输出等民

2、营经济。2010年全县财政收入超过了37亿元，“长、浏、宁、望”位置全省县域经济四强之一。近年来，县委县政府对农信事业的支持力度很大，并竭力营造社会诚信环境已成为全省金融安全小区，甚至在全国都蜚有声名。 来到农商行，我发现这幢大楼雄峙广场一角，格外气派（从坛友荣少所发的照片中可见一斑）。前坪的停车区里“客户停车区”牌子赫然在目包括董事长在内的内部员工只能将车停到地下停车场。见微知著，农商行以客户为核心的理念体现得无所不在。罗董事长、王监事长和李副行长等管理层将我们迎入四楼小会议厅会晤，一路上我感觉该行的物业管理非常到位，员工着装整齐、彬彬有礼、精神面貌也很振奋。 外表淳朴如老农的罗成林董事长朴

3、实的话语带给我们的不止是羡慕，还有震撼：截止年3月底，农商行有在岗员工617人，平均年龄39.9岁，营业网点82个（平均7.52人/点），存款余额109亿元（当年新增存款17亿元；2009年初存款余额只有54亿元，也就是说，该行仅用了26个月就实现了存款翻番；累计发行福详卡23万张、社保卡40多万张，卡存款余额达22亿元，占比20.2%；据李副行长介绍低息存款占比高达65%），贷款余额68亿元（贷款户数近8万户，客户经理150人，人均管贷500多户），贷款不良率只有2.63%，2010年实现经营利润3.35亿元，今年一季度已实现经营利润1.02亿元。在9家金融机构中，农商行存款市场份额占到了4

4、4%，贷款本地市场份额占到了43%，是当之无愧手握话语权的“龙头老大”。 农商行何以发展得如此又快又好？除了县域经济总量大、发展势头好、社会诚信环境优、政府行政服务能力强等宏观因素之外，该行定位准确、理念先进、管理机制科学、激励措施得力、员工素质和企业文化好等微观因素所带来的推动同样不容忽视。 一、市场定位准确 农商行的市场定位可以归纳为“立足三农、服务社区、做强中小”。刘伯承元帅有言：“五行不定，输得干干净净”，如何在激烈的市场竞争中求生存求发展甚至在县域范围内求得胜出？以罗董事长为首的一班人的经营理念就是扬长避短甚至以已之长攻人之短。与五大商行和大规模股份制银行争抢成熟的大客户，无论从成本

5、、规模、品牌影响力和技术支撑等角度来看，既不现实又不利于农商行长远发展。农商行的阵地在“三农”，与“三农”有着千丝万缕的联系和长久以来建立的感情和信任广阔的农村和广大的农民客户资源是那些大行一时间无法消化、掌握的，在做大做强的同时农商行不能忘了本行舍本逐末。农商行在信贷投放上形成了以下三角形的结构并提出了做实基础业务（小额农贷）、做强主体业务（余额在100万以内的小额商户贷款），做亮目标业务（中小企业贷款）的操作目标： / / / / 中小 /企业贷款 精心筹划做“亮” / /小额商户贷款 重点培育做“强” / 小额农户贷款 脚踏实地做“实” 借用罗董事长的话来说就是“小额信贷做安全、小额存款

6、做稳定”，管理者的远见和智慧使农商行避免了陷入迷失自我、恶性同质化竞争、风险累积的“红海”而实施了有着自我特色和核心客户群，实现差异化经营规避分散风险的“蓝海战略”。靠着农商行小额农贷成长起来的客户群体更加深了对其服务的依赖，较大规模经营者进入了该行服务层面的中层，而其中的佼佼者办起了公司企业成为了该行的座上宾，享受着更优质的金融服务。农商行对客户的培育何尝不是在为自身的长足发展积力蓄势？这才是该行在业务营销上的核心竞争力！ 二、经营理念先进 银行是经营风险的企业，农商行在通过“做小、做强、做优”分散风险的做法尤其值得那些急欲“洗脚进城”、“贪大求洋”的农信社借鉴，在会谈中我们对该行对企业的长

7、远规划、发展方向、客户群体培养意识和风险规避感受尤为强烈。如何将小额贷款（包括农贷和商贷）风险控制好？农商行扎扎实实做了大量实实在在的工作，它的年度授信工作真正实现了走村入户，密切联系了农户和商户，将信用观念、优惠政策、支农措施变成了让客户看得见摸得着的实实在在的东西。观念深入人心，政策真实可信，服务触手可及，奖惩真实可见，农户和商户们坚定地选择和信赖农商行。同时，农商行全面贯彻了“以市场为导向，以客户为中心”的营销理念，细分市场、创新服务、主动出击，进一步巩固了扩大了市场份额，扩大了社会影响。三、管理机制科学 （一）激励机制有效。长期以来，农商行以“合理定岗、以岗定责、以量计酬、绩效考核”为

8、原则进行量化绩效考核，将外勤人员工作按存款、收息、压非和信贷营销（小额农贷按笔记酬、其它贷款按金额计酬）四大块全部量化；内勤人员按业务笔数、传票量、现金流量、本柜日均存贷款余额全部量化；同时联社财务部门以上年基数为基础综合本年发展规划制定出量化分值每月根据自动统计结果考核预发到人到岗，年底核算确定最终分值对应工资后进行找补。为此，该行还专门开发了与综合业务系统、信贷管理系统对接、取数并分析汇总的计算机软件，几年来该绩效考核软件在实践中逐步优化改良，如今实现了全自动化，已成为绩效管理和企业发展的第一推动力。全员每日薪酬、劳动量、绩效可以在电脑终端上实时反映，完全透明共享，全员从被动地“要我做”转

9、化为积极主动地“我要做”，特别是临柜人员工作作风实现了四大可喜的转变：一是柜员纷纷抢坐临门客流量大的“黄金码头”争取多办业务；二是学习氛围浓厚，优质文明服务意识空前提升，全员努力提高办理业务的速度和质量；三是年龄较大、手脚较慢的老柜员主动放弃休假或缩短休假时间争取多办业务；四是全员抢休“闲”假、争上“忙”班在月底季末和新农保、农补资金集中发放期，柜员争着上岗多办业务。一着妙棋全盘皆活，从此农商行柜员一扫以前社会上对农信社员工办理业务“手脚慢、态度差（尤其是对本代它业务和代理业务）、形象差”的印象，以全新的行风行貌赢得了客户的尊重，社会影响日益扩大。（二）用人机制科学。一是形成了“有为争有位，有

10、位促有为”和“大胆启用新人”的用人格局。基层高管人员的任用完全是以德才兼备和兼顾梯队培养为标准实施的。在座谈中我注意到了一位二十多岁的女中层干部，一问才知道是2006年通过公开招聘进来的员工，由于表现突出，目前已是业务拓展部的副经理了。二是彻底摒弃了官本位思想。五十多岁的人力资源部经理李新民对我说的一句话我至今记忆犹新：“我们是企业，只有岗位，没有官位”。对于思想僵化不适应改革发展领头雁需要的高管人员，农商行没有什么特殊的照顾性退出机制。退下来了，就是普通员工，一样地接受管理和考核，一样地为企业发展献计献策、发光发热。 四、企业文化优秀。一是学习氛围浓厚，据李寿树副行长介绍，农商行从支行行长到

11、普通员工每人都要持“银行业从业人员资格认证、会计从业资格证、计算机操作等级证和珠算等级证”四证上岗，持证不齐的限期考取并影响基础工资档次；同时，定期组织全员考试，将考试成绩纳入绩效考核特定内容并作为提拔使用的依据之一。二是员工队伍纯洁，全员基本没有经商办企业和从事第二职业的，同时经过十几年整治，去芜存精后的外勤人员基本上没有发放冒名贷款等三违贷款的劣迹，绩效考核效应强、促进大。三是企业文化信息和宣传体现无处不在，除了营业场所等“硬环境”有张贴画和宣传栏外，员工精神风貌和工作作风等“软环境”也很好。四是企业“求真务实”的作风贯彻始终，体现在经营管理的每个流程和每个员工的工作行为当中。五是社会形象好，员工自豪感和归属感强。农商行确确实实为“三农”和县域经济发展起到了金融服务主力军的作用，赢得了客户和社会各界的广泛信赖和支持。作为农商行一员，不少员工在工作和生活中都洋溢着自信的笑容并践行着“为企业创造价值”的理念。罗董事长笑称：“现在我们农商行的员工社会地位和业内声誉都很高，其他同行都想挖我们的员工。国有商业银行我们倒不担心，只有体制机制灵活的股份制商业银行不按常理出牌，挖角的力度很大。好在我们员工队伍的稳定性和向心力还不错，它们的如意算盘至今还没奏效。”从大家善意的哄笑声中，我心里