采购开发与供应商管理

1、第一章采购与开发的关系发展第一节认识早期供应商参与早期供应商参与（Early Supplier Involvement ESI）,从产品开发角度出发，采购与开发过程之间的关系应该是早期供应商参与的关系。是供应商管理高级阶段的要求； 是真正的伙伴供应商的必备条件； 是采购与开发、工程之间的重要联系; 是企业技术创新的成功要素。有竞争力的产品的技术创新，企业仅仅依靠自己的力量是不够的，必须充分 利用供应商的专业知识、技术与技能来强化自己的产品开发水平、 缩短产品开发 周期。要求供应商从后期的被动供应（按设计好的规格图纸提供零部件）转变为主 动的早期参与（介入到本企业的产品开发过程）。产品开产呂规枷

2、的威*卑产if念廿早期供应商参与的优点从本公司（采购）的角度来说从本供应商的角度来说缩短产品开发周期统计结果表明，早期供应商参与的 产品开发项目总体开发时间可平均缩 短3050%;竞争的优越性早期介入开发的供应商凭借其专 业技术的优势，自然比其它同类供应商 具有优势，能进入伙伴供应商的关系， 得到顾客认可；降低开发成本一方面供应商的专业优势可为产 品开发提供性能更好、成本更低或通用 性更强的设计，另一方面由于供应商的 参与还可简化整体产品的设计；改进产品质量供应商参与设计可从两个角度根 本改进产品质量，一是供应商的专业水 平能提供更可靠的零部件，使整个产品 的质量性能得以改进；二是由于零部件

3、的可靠性，避免了随后可能产生的设计 更改、从而导致的质量不稳定。研发的有效性早期介入客户的产品开发能使技 术优势的供应商进一步提咼自己开发 的水平，从而保持领先或独特的地位， 也使自己研发工作直接生效（因为直接 供给顾客）。早期供应商参与的发展历史时期主要事项1949 年Nippon de nso成为丰田汽车公司的第一层电 子元件供应商。丰田的电子工程师直接加入 Nippon de nso公司，将一战前的 黑箱作业 方式 用于丰田汽车的零件设计，开启了供应商早期参与 的先河。随后的近20年中丰田公司发展了 “精细生产”(Lean Prduction),其中就包括大量的早期供应商参与的 做法，这

4、些做法逐渐地也为其它的汽车厂商如本田 等所效尤。八十年代初，日本汽车业开始在美国设厂生产，施乐 (Xerox )集团开始导人早期供应商参与，成为汽 车行业外第一家系统开展此项工作的企业。在八十年代末美国汽车二巨头之一克莱斯勒开始导入本国 模式，实施早期供应商参与,这是美国汽车厂首次 开展早期供应商参与。进入九十年代供应商早期参与便在美国、欧洲等地的各行各 业蓬勃发展、成熟起来。早期供应商参与的条件面临激烈的竞争如汽车、消费电子、商务电子、办公设备等；技术进步的加速产品开发周期日益缩短，要满足顾客的需求、占领一定的 市场份额，没有早期供应商参与几乎是不可能的；价格的敏感性没有供应商的贡献与参与，

5、要想在一定的成本下达到有合 理利润的价格很不容易，而利用供应商的专业技术，这一 冋题往往迎刃而解；技术复杂的增加由技术进步，新产品运用多种工艺技术与复杂技术、组合 技术程度日益强化，使得产品开发与专业供应商之间的依 赖性加强；产品的扩散随着经济的全球化发展，市场对产品的系列、品种要求愈 来愈多，使得产品的扩散力度加强，相应地提高了对产品 性能、规格的要求，从而提供了早期供应商参与的机会；内部产能的限制许多企业由于内部产能所限，需要依靠供应商协作配套， 以至需要供应商参与设计；致力于核心业务当企业需要集中主要的人力、物力和财力在核心业务上时， 其它的业务则需要外界包括供应商的协作配合。这类企业

6、往往将产品的生产由零部件设计、组装转向关键件的设计 及产品组装；优秀可靠的供应商开发能力强、顾客导向好、诚信可靠的供应商会在客观上 创造自己参与顾客产品设计的良机。早期供应商参与的影响因素环境压力竞争竞争带来的压力有多种形式，包括新产品导入市场的速 度、产品的技术创新性等，其目的是要使企业占据技术 高点，同时降低产品价格；时间时间是金钱、时间是效益，时间的争取就是速度，能在 最早的时间、最大可能地让供应商参与到自己的产品开 发中来就能最大限度缩短产品开发周期。汽车行业在二 十世纪八十年代产品开发周期为 5年，九十年代由于供 应商的早期参与开发，开发周期缩短为 3.5年。技术技术的发展及技术的复

7、杂性无论是在企业自身，还是在 供应商方面，都会影响到早期供应商参与的层次和深度；供应商的 能力。供应商的技术能力、管理能力、沟通合作能力等均直接 影响其参与顾客产品开发。社会与行 业规范主要表现在国家文化传统、行业特点以及国家法制与经济体系等方 面。合作意识强、集体主义精神强的民族自然有助于企业将供应商纳 入自己的事业链参与产品开发。企业的机 构设置企业内米购、开发等部门的密切配合是早期供应商参与合作成功的基 础。早期供应商参与的层次第层提供信息。通常只是根据本公司的要求提供、共享必要 的信息、资料如其设备、产能等，供本企业 参考。第层设计反馈针对企业的产品设计供应商会提出有关成 本、质量、规

8、格或生产工艺方面的改进意见 与建议。第层零部件开发企业提出零部件的大概要求，供应商据此深 入参与或独自承担相关零部门的开发设计。第 四 层部件或组件 整体开发供应商针对本企业产品中较重要的零件、部 件或分总成等承担开发设计的全部责任。第 五 层系统开发在此层次中供应商必须根据企业整体产品的 要求就其重要的系统部件（往往技术复杂且 由多种零部件组成）完全承担开发职责。这类 供应商往往拥有其本身产品开发的专业技巧 或专利，允许其顾客独家享有并用于产品开 发，而且供应商会对顾客产品涉及自己设计 的问题负责。统计结果 表明，在发达 国家有60%左 右的供应商在 早期参与中停 留在第一层或 第二层，只有

9、 40 %的供应商 处于第二至第 五层。在较高 层次的供应商 又大部是技术 水平领先、国 际合作能力强 的专业生产制 造企业。第二节早期供应商参与的管理早期供应商参与的过程早期供应商参与工作作为采购工作的一部分，同时又是产品开发的一部分, 大体可概括成如下步骤与过程：1确定产品开发的方针与程序，明确开发目标与任务，包括米购部门的责任；2根据产品开发计划，对本公司及供应商的技术、工艺能力等进行初步评估， 由米购部门参与提出产品中自制件、米购件、自己开发及供应商开发的方案；3按照米购开发、制造的方案，开展供应商能力考评、选择供应商。这可以 是供应商总体考评、选择的一部分，也可视需要专门组织；4会同

10、开发设计等人员与供应商开会，就早期供应商参与的时间、程度、所 要达到的目标、各自的职责等进行了磋商并取得一致、签好协议。参与产品 开发的供应商原则上应该是伙伴型或优先型的合作关系；5定期开会检查工作进度、调整相应的行动，对供应商在早期参与产品开发 过程中的表现进行考评考核并定期总结；6按产品开发的阶段要求定期评估进程， 及时调整工作目标并制定相应的应 急计划；7对供应商开发设计结束工作进行总结评估，按协议要求接受有关的设计文 件及样品等。早期供应商参与的管理要点早期供应商参与是一项高水平的管理工作， 要有效地控制整个过程，必须注 意以下要点：1企业要有充足的准备，包括要有明确的产品及制造战略，

11、 要有清晰的技术开发（或核心技术）目标，要有强有力的 专业人员（包括采购人员与工程技术开发人员 ）及有效 的组织机构，要有必备的技术开发手段和设施；2.要有可靠的供应商体系，包括具有专业技术的伙伴型供 应商或潜在的伙伴型供应商;3企业的最高层领导要认识到早期供应商参与的重要性， 了解早期供应商参与的主要做法，对早期供应商参与工 作大力支持；4企业不能光依赖供应商，要与供应商相互依赖。企业与 供应商之间要充分信任、共担风险；5选择的供应商必须从伙伴型的关系着手，最起码也应是 优先型的关系。而且在考虑供应商的评价因素时，首先 必须考虑其技术专长、制造能力，然后纟口合质量控制、 企划供应、成本、沟通

12、、责任感、合作精神等综合选择；6必须专门订立早期供应商参与的协议。早期供应商参与管理实例某消费电子产品公司在供应商管理过程中，将早期供应商参与作为本公司发 展业务、占领市场的重要手段，明确制定了“早期供应商参与指导纲要”、“早期 供应商参与职责划分”等文件用于指导、规范早期供应商参与的工作，具体见下 表： 某公司早期供应商参与指导纲要早期供应商参与工作有两大“杀手”，其一是将业务奖给报价低的供应商, 而不是对早期参与产品开发作出突出贡献的供应商；其二是过快地将业务转向价格低但技术水平也低的供应商。为鼓励、推动早期供应商参与，特制定本纲要。首先，我们不同的部门之间要达成一致， 要统一认可早期参与

13、产品开发的 供应商及其贡献；我们要让供应商通过业务补回他们投入的早期参与开发成本，否则我们就必须对其努力直接进行补偿（尽管我们不鼓励这样做）；要充分认识到有竞争力的价格仍旧迫切。 然而，这并不是说要夸大早期供 应商参与的贡献；我们要对供应商在降低成本、改进质量等方面给予足够的奖励，当然不一 定是钱字当头；在考虑给供应商的业务安排时要有诸多考虑，比如：+长期合作奖一一结合合同中的成本与价格条款适度考虑每年有一个降 低幅度；+首年业务奖一一100%的业务在第一年给予早期参与的供应商； +业务分配一一若找到更低价格但末早期参与的供应商可协议分配一定 业务。此项工作需采购经理及相关部门的支持与贡献。

14、总之，我们必须将零部件的 采购推向上游化一一尤其是在合适的情况下实施早期供应商参与。某公司早期供应商参与职员划分本公司责任配合供应商，明确与供应商、分供应商的工作关系；结合技术、开发，考虑各自责任、早期供应商参与的“上游”特点制定合 同；提供有关装配信息、零件功能、应用、关键设计参数及环境等的书面文件; 提供保密协议；提供质量、成本及交货要求；就模型、批生产及生产树料等关键开发计划日期进行沟通。 供应商的责任对选定的技术及设计就质量、成本、交货进行风险评估并提供报告；提供生产制造建议输入；提供材料选择建议；在质量、成本及交货方面，协同工程分析、设计开发；按顾客提供的情况提出详细的材料、工模具及

15、开发成本分析。第二章采购合同第一节采购合同的基本要求合同、合约、协议等作为正式契约，应该条款具体、内容详细完整。(1)名称(Title)如生产用原材料采购合同、品质协议书、设备采购合同、 知识产权协议、模具设计与加工合同等；(2)总则(General Principal)交待签约的时间、地点、签约人姓名或单位名称、签约 原因或目的等；(3)商品条款(Commodity)商品的名称、代号、规格说明、商品的原产地等；质量条款(Quality)确定质量的方法、标准、质量要求等；数量条款(Quantity)确疋头卖商品的数量、单位、交付数量的地点与时间、 交付数量超出或不足等；(6)价格与付款(Pri

16、ce & P ayme nt)价格结构、价格币制、价格计算单位、价格风险、价格 税赋、付款条件、付款方式、付款日期、延期付款与拒 付等规定；(7)包装(Packing)内包装方法、包装容量、填塞物、外包装种类、包装尺 寸与重量、包装标识与唛头；(8)运输与交货(Shi pment & Delivery)发货要求、交货方式、发运单据与文件、交货时间与地 点、运输工具、转运要求等；(9)保险(1nsurmce)投保人、险别、保险金额与货币、理赔地点等；(10)检验(Inspection)检验项目、检验标准、检验机构、检验方法、检验费用、 检验报告、检验不合格品处理等；(11)工业产权与专利(In

17、dustrial Prop erty Right&P ate nt):工业产权、专利范畴、时间、费用、违犯工业产权与专 利责任的规定；(12)保密(Confidential)保密项目、范畴、措施与保密规定；(13)培训(Training)培训的项目、日期、地点、人数、批次、费用及考核标 准；(14)保证与索赔(Guarantee & Claim):履约保证、银行保函、保值办法、索赔原则、期限、通 知、证明文件、索赔与退货、付款与索赔等；(15)不可抗力(Force Majeure)不可抗力事件的原因、发生不可抗力事件的时间、地点、 证明文件、通知、责任、处理办法与善后事项；(16)违约与取消合

18、同Breach & Cancellation ofCon tract违约原因、毁约条件的规定、违约、毁约的赔偿及债务、 债权的责任等；(17)纷争与仲裁(Dis pu tes& Arbitratio n)纷争解决原则与办法、仲裁范畴、仲裁地点、仲裁机构、 仲裁人的选定、仲裁费用等；(18)适用法律 (App licable Laws)明确适用的法律、以适用法律为解决纷争的准则；(19)其它条款(Miscellaneous)其它需说明的内容如进出口许可证条款、特殊关税条款、 合同修改、合同附件、合同的生效条款等；(20)结尾(Witness)法人代表签字、盖章、签字人的职称、职务、签字时间、 合

19、同份数及分发方式、合同文字等第二节国际贸易术语在采购合同谈判、签订过程中，常常会用到诸如FOBCIF之类的合约缩略语, 作为一个采购人员应该具备基本的国际贸易知识、了解国际贸易术语的含义及用 法。国际贸易术语（Inootemls）的英文全称是 International Commerce Tenms ， 由国际商会制订并于1936年首次发布，是与商品的发货、运输及风险相联系的重 要的、举世公认的标准合同条件，直接使用这些术语可统一国际间买卖双方的认 识、简化合约条款、避免误解分歧。国际贸易术语主要包括以下项：缩写全称含义EXWEx Work意为（生产厂家）工厂交货（价）FCAFree Carr

20、ier意为离厂（价）FASFree Alon gside Shi p码头（船头）交货（价）FOBFree On Board离岸（价）CPTCarriage P aid To目的地（不含保险）交货（价）CIPCarriage and In sura nee P aid to目的地（含保险）交货（价）C&FCost and Freight到岸（不含保险）交货（价）CIFCost， In sura nee，Freight到岸（含保险）（价）DAFDelivered At Fron tier关前交货DESDelivered Ex Shi p到岸船上交货（价）DEQDelivered Ex Quay到岸

21、码头交货（价）DDUDelivered Duty Unp aid送货上门（不含进口关税）（价）DDPDelivered Duty P aid送货上门（已付进口关税）（价）以上各运输与保险术语可根据不同的运输方式划分成四种类型：即出发（离开）类、主要运费末付类、主要运费已付类以及到达类。运输方式术语代表的条款类型出发类主要运费末付类主要运费已付类到达类（海）船运KXWPOBFASCIFC& FDESDEQ其它运辅KXWFCACPTCIPDAFDDUDDP国际贸易术语图解1 rFAS FOB国界边界I卜 dPCADAFDES DEQ CffVD晋I采购*0的地rcPriiP dduQDp第三节采购

22、合同实例采购合同注意事项便于供应对生产用原材料与零部件应尽可能采取统一的合同格式和条款，商统一管理;合同起草讨论过程应由采购、质量、财务、法律等相关人员共同参与，由 具有法定资格的代表签署；对于生产用原材料与零部件采购合同，单价及交货数量尽可能采用“开 口”方式，只确定定价的原则与方法、交货数量的计算原则与方法，具体的 价格等用报价单协议等合同附件进行约束，为定期评审价格及日常交货付款 提供方便；确定价格与付款时，要联系币种、汇率，根据付款方式、交货方式、税负 责任、发票等综合考虑，要尽量选择本国货币付款。采购合同实例一原材料零部件采购合同合同号兹由买方 公司和卖方有关商品并遵守各项条件如下：

23、1 .商品商品代码说明公司于年 月 日签订合同，各方同意买卖备注2. 原产地原产地:3. 质量3生产厂商:卖方应按买方认可的产品供货。未经买方事先书面同意，不得对产品本身或生产场地有任何改变。 卖方应严格按照经买方认可的，体现于相应的图纸、菲林、样本、CAD软件及品质协议等当中的质量和技术规格要求生产或供应货品。如有任何改变，买方负责知会卖方更新有关图纸或菲林等， 卖方严格跟进相关的变化。卖方应不断改进其品质，愿意配合买方不断提高各自的品质体系，达到品质目标。 买方提出的任何质量投诉，卖方应立即采取更正行动予以改进并在24小时内反馈给买方。3 .5卖方应主动、积极地参加买方发起的质量改进活动，

24、如质量免检等，以利于共同进步。3 .6卖方应保证所有生产或供应的货品均符合有关环保法规要求。4 .订单安排买方向卖方发出订单（P0）采购货品，卖方应严格按其时间和数量交货。实际购销的货品数量由买 卖双方定期依据实际收货数量核对确定。卖方对采购商提供的订单应在 24工作小时内予以确认，并通过传真或电子邮件反馈给买方。卖方不断改进其企划表现，确保 100%的供应可靠性，缩短供应时间，提高供货或订单变化的灵活 性，愿意配合买方一道通过引入计算机系统等不断提高其企划系统。卖方应主动、积极地参加买方发起的有关企划改进活动，如JIT（即时供应）等，以利于共同进步。5 价格及付款5 .1买卖双方均应不断改进

25、，通过提高质量与效率等来降低成本及价格，并让利给用户。双方确认努力保持这种降低成本的趋势，每年至少检讨一次价格。5. 2买卖双方同意在第5 . 4款和8 . 2款所明确的交货与付款条件下遵循以下价格:代码说明单价币种数量范围总计%。5 .3任何价格变化须经双方同意，确定生效日期，有关的订单或销售通知 方同意的价格一致。以上单价含税（如有的话），应与最新的双5 .4付款条件：在收到卖方开具的正本发票后天结算。天内用电汇或信汇的方式付款。此条件等同于6 .支持与合作6 . 1买卖双方确认依照采购商的采购方针， 通过共同努力，向合作伙伴的方向发展目前的 关系。卖方确认配合买方通过执行由买方发起的供应

26、商考核、供应商质量体系审核及供应商改进会议等 不断保持进步，达到有关质量、企划及价格等目标。（商业型、优先型、合买方将每季度评估一次供应商的表现，更新其认可供应商名册及供应商关系 作伙伴型），如卖方表现不符合要求，买方将会反馈结卖方督促其改进。为发展新业务，买方鼓励合作伙伴型供应商早期介入买方的产品开发过程，卖方不得因此合作而 收取费用。如买方提供了有关的设备、工具、测试仪器、模具等给卖方，卖方应妥善保管，正确使用及维护， 如有任何严重损坏应在24小时内用传真或电子邮件正式知会买方，并经买方同意立即采取正确措 施予以修复。7. 包装7.1所有货品应按标准或买方认可的包装规格，用强度足够的卡通箍

27、、塑料袋或桶、瓶等容器包装，适 应长途海运、邮寄、空运或汽车运输以及气候变化的要求，防潮、防震。7 . 2包装说明：代码说明每件数量包装方法7 . 3交运货品时应同时随货提供一份完整的装箱单或发货票，标明订单号、 品代码、数量及货品说明等。7 . 4货品说明、代码及数量应清楚地标注在每件外包装及必须的内包装外面。8.发运及交货8. 1所有货品发运应严格符合买方发出的订单中明确的要求。8 . 2 交货条款：8. 3卖方必须在装船远完毕后24小时内，以电报或传真向买方通知货物名称、数量、毛重、船名航班号及起运日期、预计到达时间等。8 .4 对于工厂交货的情况，买方应通过定单提前知会卖方提货时间等，

28、卖方报要求做好发货准备。8 .5对于买方提供的需循环使用的包装、运输材料、工具或设备等，卖方应予妥善保管，正确使用与 维修。9 .保险9. 2在FOB或C&F条件下，货品装运后由买方投保。9 . 2在CIF条件下，由卖方出资按110 %发票金额投保。10 . 110 . 210. 310. 410.检验卖方应随货或提前将有关的出货检验报告或证明提供买方备查。买方按上面所述各方同意的质量、技术规格、订货及包装要求等进行收货并做来货检验。若来料不符合要求并确定退货，退货需按要求由卖方拉走或买方退出，本地货品一周内、国外货 品一个月内退定。符来料不符合要求，使用紧急而被确定挑选，则卖方应立即组织挑选

29、或由买方赶接组织挑选，因此发生的费用由卖方承担。11 .索赔11 .1除应由保险公司或船运公司承担的赔偿外，对任何涉及质量、技术规格或数量等方面不符合经双方同意的有关条款要求的情况，买方有权索赔予与补偿。因此而发生的费用如检验、退货运输、 补货费用、保险、仓储、装卸等应由卖方负担。11 . 2 一旦不符合的情况发生，买方将书面通知卖方，卖方有责任立即采取改进行动，防止问题再次发生。12 .不可抗力12 . 1若卖方因不可抗力，包括罢工、火灾、水灾、政府行动或禁令、或其它任何不可合理控制的理由， 不能按商定要求按时供货，卖方应在事先两天内知会买方，并在事发14天内邮寄由当地政府签发的事发证明给买

30、方。12 . 2即使不可抗力事件发生， 卖方仍有责任采取一切可能措施恢复供货。若卖方在事发后两周内仍不能履行合同责任。买方有权按合同弃权处理。13 .违约或取消会员13 .1若卖方未能履行合同所定的任何重要条款，如无合理解释，买方有权终止合同或拒收货品。13 .2若买方要取消或终止合同或订单，而其理由超出卖方所能接受的范围，卖方有权要求予与赔偿因此而发生的损失。14份争解决决，如不能解决，双14 .1本合同双方当事人在履行合同时发生的一切争议均应通过友好协商解 方当事人可选择仲裁或法院诉讼方式解决。14 . 2 双方选择仲裁时，应另行达成仲裁协议，并确定仲裁机构。14 . 3如果选择诉讼，应按

31、中国法律的规定确定受理案件的诉讼法院。15 .其他15 . 1未经允许，任何一方不得将对方的商业秘密或其他情报以口头、书面、出示或其他任何方式借用、转让或泄漏给第三方。对于 0E及分包产品，如有必要，双方可另立知识产权协议。本合同中英文一式两份，由双方在原件上签字，各执一份。授权签字：（买方）(卖方）日期：日期：第三章 采购的职能与机构的重组与完善采购的基本使命是以尽可能便宜的价格取得完全符合企业需要（包括质量、交货等）的产品。为了完成这一使命，对采购活动所采取的措施称为采购管理。 本章从采购的基本任务和职责出发，划分了采购的工作范围。提出了采购机构的 设置原则及方法。第一节采购工作概述采购机

32、构的设计原则1.要同企业的 性质和规模相 适应米购机构的设置同企业的性质、产品、规模等有直接的关系， 比如化工企业的原材料通常需要一些专业人员采购，而且往往 直接向最高层领导汇报；规模较小的公司可能只设置一个简单 的供应部门负责原材料及设备的采购，而大型企业集团或跨国 公司则常设有集团采购部或中央采购处及其分支机构。2.要同企业的 目标及采购方 针、目标及采 购的职权范围 相适应采购机构设置的第二个原则是。比如说企业产品质量不好，而 影响产品质量的主要因素是原材料，而改进供应商原材料质量 的责任完全在采购部门。那么采购部门就应配备相应的品质工 程师，或者赋予采购部门以相应的职能使其能协调指挥相

33、关部 门的人员参与供应商质量改进。3.是要同企业 的管理水平相 适应如果一个企业导入了 MR系统（Material RequirementPlanning，而Manufacturing Resource P1aning 通常称作 MRPn），那么采购的需求计划、订单开具、收货跟单均可通过计算 机按MR系统的要求进行操作控制，其采购机构的设置显然有别 于手工作坊式的企业。4.将“因人设 事”与“因事 设人”的原则 结合起来重点着眼于“因事设人”，同时考虑主要人员的实际水平等因 素适当进行平衡，以利于充分调动有关人员的积极性，最大限 度地发挥现有的资源效益，取得最好的采购绩效。影响采购机构设置的主

34、要因素影响采购机构设置的因素采购的上级主管最高管理层生产/制造部门企划部门财务部门采购的价值及比重高低技术水平 (复杂性)高低企划水平高低战略影响高低管理层对采购的认识主要取决于以下因素:(1)管理层自身的知识及认识水平；(2)企业产品成本中原材料所占的比重。米购的原材料占产品成本的比重越 高，采购的重要性就会显得越强；(3)公司的财务状况及采购对公司的贡献一一原材料采购给公司财务指标贡 献的可能性越大，其重要性就越突出；(4)公司对原材料供应市场的依赖程度通常供应市场(Supply Market)越集中越容易引起管理层的注意。就工业企业的内部结构来说，通常影 响米购机构设置的因素有米购的价值

35、大小及比重、企业的技术复杂性或 技术水平、企业的企划水平以及对公司战略的影响程度等。采购职能的层次划分(1) 战 略 层 次是指那些影响到公司或 企业长远发展及市场定 位的有关米购决策，这 些决策一般跨度为3到5 年，决策最终来自于企 业的最高管理层，对应 着采购经理及战略采购 的职责，制订、发布采购方针政策、管理运作程序与指南以及工作年务 描述，为采购部门提供相应的权力；对采购运作及表现进行审核以衡量采购绩效并促使采购不断改进；主要投资决策如厂房、设备、信息技术等；主要零部件自制或外协决策；供应市场定位及供应体系定位；供应商关系定位；供应商合作决策，如是否向供应商投资、是否与供应商共同开 发

36、等；集团公司内部供应商的内部价位决策等。(2) 战 术 层 次指在战略采购的前提指导 下，采购中涉及到产品、工 艺、质量及具体供应商选择 等相关的决策。它对公司中 期运作和发展产生影响(影 响跨度一般为1到3年)，要 求公司内部相关的职能单 位或部门如工程、开发、生 产制造、企划、品质及采购 之间密切配合、相互合作。对供应商进行审核、选择及认可；确定同供应商合作的协议，订立米购合同或年 度改进目标协议等；制定供应商改进计划或采购改进项目；制定实施供应商考评、考核、奖励措施；实施供应体系优化(SuppIier BaseOp timizati on)；实施同供应商共同开发产品或工艺等合作项目。(3

37、)运 作对应着米购过程中的后 期采购，主要是执行开 单下单、跟进交货、付按采购供应合冋与协议及生产计划、物料需求计划的需要开具订单、签单落单；跟进供应商的交货及周转包装材料的使用；款及相关的事宜，主要 包括：衔接收验货过程、按有关规定及决策处理安排不合格 材料的退货等；跟进供应商表现、向供应商知会有关考评结果促其改 进等；跟进发票及借款等事宜。采购职能同相关职能单位之间的关系管理层次职责层次管理层次最高管理层企划等部门采购部门经理采购员采购助理/物料员战略层战术层运作层第二节采购人员素质与专业化采购既然不仅仅是拿钱买东西，而是一门专业，那么采购员便不是任何人都 能随便胜任的。采购人员必须、也应

38、该具备一定的素质和能力， 要通过专业化的 工作和培训达到符合与企业和市场要求相适应的水平。采购人员培训包括个人素 质与技巧、相关专业知识以及采购专业知识等方面， 其中谈判技巧是采购人员需 要通过培训和实践而掌握的一项基本技能。采购人员的管理与发展作为公司或企 业人事管理与发展的一个重要组成部分，是保障采购能力形成与培养、采购队伍 建设与发展的基本内容。采购人员的素质知识要求能力要求1采购管理2. 技术3. 经济/财务4. 法律5. 语言6. 信息系统1分析技巧2逻辑思维3决策能力4.成就感、事业心与恒心5 .个人魅力6.灵活性7.合作精神与人员管理8.沟通与交流技巧9.商业头脑与忠诚10战略思

39、维 11 市场意识12.供应商关系处理13 技术头脑 14 工业意识基本要求专业要求高水平要求(1)分析技巧 指运用逻 辑思维系统地 对有关信息进 行定性和定量 的分析、对相关 事件加以概括 归纳、找出其中 的内在联系。能从不同的零散 信息中发现基本联 系，能将有关的问题 具体分解成详细内 容、能从事态的发展 趋势中估计到可能 发生的情况，分析问 题时能看到有用的 细节；能从不同的事 件中看出共性，能系 统地将复杂工作分 解成可操作、可控制 的具体任务，能利用 工具或模型来概括 一个过程或描述一 系列事件，对新事物 能很快接受并理解， 能看到事件当中不 明显的内在联系；理解分析问题 时能创造性

40、地运用 新方法与新概念，能 分析出影响到经营 业绩的主要问题，不 盲从别人对问题的 看法并能提出自己 的见解，能准确评价 公司或企业的复杂 情况、公正裁决经营 中的相关问题。(2)逻辑思维 指从不同能将不同信息 联系起来、按经验或根据自己的经 验与学识能看到别能将内外部不 同情况所隐含的内基本要求专业要求高水平要求(3)决策能力； 指能适时地对 有关情况做出 可信的决定，并 能将决定贯彻 落实下去。能正确理解决 定的含义、评价决定 的正确与否，并按既 定思路执行决议；能判断是否需 要其它人参与决策， 在决策前会考虑是 否有风险并征求必 要的建议，决策后能 跟进并确保决策实 施，决策同公司或企

41、业的目标一致；鼓励公司或企 业不同层次的人员 共同参与相关的决 策，决策同当前与将 来公司的目标一致， 决策前能充分听取 专家意见，战略决策 能统筹全局、着眼未 来。(4)成就感与恒 心指能按时 按量完成计划 与任务，能表现 出高质量的工 作方法并用绩 效指标来衡量 工作成就。能有效地利用 时间，按要求高质量 地完成本职工作，自 我要求严于目标要 求，未完成任务时会 加倍努力；会优先安排时 间与精力完成紧要 任务，高标准、信心 百倍地追求短期目 标，持之以恒地高标 准要求自己，并不断 改进自己及属卜的 效率与效果；能算计企业的 风险、衡量事情的得 失、不断追求的企业 家作风，能合理安排 工作的

42、轻重缓急以 不断提咼水平，能 全面理解企业目标 同企业功能的内在 联系。(4)个人魅力： 指在个人 生活及工作压 力下能维护自 身形象、理智地 与他人共事，能 认识自己的短 处、适应新环境清楚地表达自 已的观点而不人云 亦云，能计划安排自 已的工作，目标改变 时会适时调整计划；能有自己主见 并独立工作，不盲从 他人，敢于接受挑 战；具有专家的自 信，能处理任何复杂 问题，具有战略思 想，能准确地把握机 遇，敢于有把握地冒 险。灵活性指能以积 极的态度很快 地调整自己以 适应新的形势。能意识并接受 改变，能认识到“失 败是成功之母”，在 事情的变化过程中 态度积极；能不断调整、不 断改进，能迅速

43、、有 效地对事情变化作 出反应，能主动出击 并争取事态变化的 最好效果，能从战略能帮助别人适 应变化并能改变他 人，能从其它单位学 到东西并纳入自己 的战略。的事件或零散 的信息中找出 其相互关系及 整体趋势，并概 括成模型或结 构，用于描述事 件的基本性质 或典型特征。常识分析问题，能通 过经验比较看到不 同事件的差异及共 性，看到其趋势；人注意不到的问题 或情况，并将看似无 关的信息联系起来 分析整个事态，能分 析出不同事态发展 的趋势以及其间的 相互关系，能将看到 的问题、情况简要概 括地表达出来，能在 复杂情况下看出关 键问题；容同公司的整体情 况联系起来分析事 件的基本性质，对复 杂

44、情况或问题能用 公式或模型加以概 括说明，对特定事件 能用不同的假设或 分析来解释。高度适应变化；(7)合作精神 指能以积 极的态度与别 人共事并将自 己溶为整体或 团队的一部分， 创造出一种团 结友好的气氛 与环境。认识到自己是 集体的一分子，理解 团队中他人的需要、 互帮互助、团结合 作；能鼓励团队成 员勇于负责、团结合 作、发挥集体精神和 贡献，能妥善处理集 体中的矛盾与分歧， 能在团队起到代表 与带头作用，能注重 集体利益和目标，将 其放在首位并带领 大家共同努力、完成 工作；发动或建立起 团队精神与合作意 识，以保证跨部门、 跨职能的工作顺利 进行，能赋予集体或 团队以相应的责、 权

45、、禾1，表彰他们的 工作成绩。基本要求专业要求高水平要求(8)人员管理 指创造一 种好学上进的 环境、不断提高 人员素质，使大 家能满腔热情 地投入工作、不 畏艰难、不断改 进。能帮助鼓励其 他成不断进步，能指 导他们熟悉业务，能 与他们一道热情工 作，共同分享他人与 自己的成就，能平息 同事间的纠纷与矛 盾；能以身作责起 到模范带头作用，能 认识集体与个人的 长处并加以引导，能 建设性地帮助他人 发扬优点、克服缺 点，能向大家说明工 作的思路与方向，使 大家工作愉快，能鼓 励大豕在各自的职 权范围内勇于决策；敢于让属下承 担自己的责任并帮 助他们发展，能发起 制定员工职业发展 规划，提出与企

46、业发 展相关的采购人力 资源需求，组织对员 工的培训，建立并维 护员工的土气，能主 动检查管理层的工 作作风，创造形成健 康有益的公司文化。(9)沟通交流技 巧：运用语言 等方法让别人 准确地理解自 己的思路、并有 效地影响别人， 其不同层次的 要求区别如下：知道说什么、给 谁说、何时说，能遵 守保密规则，能筒明 扼要地书写报告，能 广泛利用各种沟通 途径进行交流，能坚 持原则；能花适当的时 间与相关的人员与 部门进行必要的交 流沟通并对别人和 自己的交流进行检 讨，制定相应的汇报 交流渠道与方法，采 取双向交流的方式 让属下清楚自己的 要求，创造生动活泼 的会议或交谈气氛；按需要组织对 员工

47、的沟通技巧培 训，在本单位建立良 好的沟通机制，建立 良好的自己与周围 的沟通渠道，建立本 单位对内对外的交 流策略，将交流与沟 通纳入本单位的整 体战略予以实施。(10)事业头脑：对工作与 事业有投入感、 进取心，有强烈 的“顾客至 上”的理念。能经济地使用 各种资源，确保有关 规定的贯彻执行，能 激励下属为本单位 树立良好形象，能不 失时机地提升下属， 能清楚地知道本单 位工作范围内的事 业需求；能抓住本职范 围内影响事业的重 点，引导供应商及本 部人员与内部顾客 遵循战略方向，能把 握事业发展的机遇；能意识到事业 发展趋势、内外顾客 的需求、市场的定 向、市场与产品的定 位，能运用自己的

48、知 识来影响决策，使决 策符合预定的目标， 带头分析事业的环 境并制定事业发展的战略方向。(11)战略思维： 能放开思 路，将事业置于 不断变化的环 境中，考虑将来 的需求及目前 的现状，制定长 远目标(时间跨 度为35年)和 策略。能将日常工作 串起来看到将来的 趋势，能在本职范围 内制疋一系行动计 划去完成长远的目 标并确保短期目标 满足长远目标的需 要；能不断地探求 更好的方法去满足 内外顾客的需要，针 对公司或部门的长 远目标能制定相应 的行动计划，能制定 出本部门的战略规 划并组织实施，保证 本部门的方针战略 同公司的目标一致；能提出长远目 标、方针与战略以及 实现长期目标的方 法，

49、需要时能适时地 重新设计架构，以便 更好地实现远期目 标。基本要求专业要求高水平要求(12)市场意识：指能了解 供应市场的特 点，以供应市场 为基础制订米 购方针战略，使 得相应的经营 决策能充分考 虑供应商的能 力与知识。经常引进新的 供应商,通过供应商 访冋或交流等方式 系统地收集供应市 场的情况并同其他 人分享供应市场信 息；坚持不懈地发 掘新的供应市场并 预测供应市场的发 展，能应用市场调研 技巧，利用相关的信 息资源分析供应市 场的特点寻找捕捉 商机，能适时地将市 场信息用到采购上 并在产品或工艺开 发过程中充分利用 供应市场的技术；能设计必要的 工具去获取市场信 息并训练相关的人

50、员熟悉掌握信息工 具，以市场知识为基 础制定采购方针与 策略，并在公司范围 内按市场要求组织 采购工作。(13)供应商关 系处理：按米购目 标建立相应的 供应商关系，改 进供应商的表 现，开发利用供 应商的能力。了解供应商的 情况，正确使用供应 商竞争机制，跟进供 应商的实际表现；主动改进供应 商,使供应商以为本 公司配套为荣，发展 供应商的合作关系；在战略意义上 系统、主动地管理好 供应体系，保证员工 能建设性地处理好 同供应商的关系，影 响供应商定向投资 开发，发展中长期的 供应商伙伴关系，制 造“双赢”局面。(14)技术头脑： 指从技术 角度不断更新 知识，预见未来 事业的需要，对 新产

51、品开发提 供技术建议或 意见。喜欢技术冋题 并能通过专业人员 了解技术知识的要 点，能通过一定的途 径与新技术保持接 触，需要技术支持时 知道如何获取；能将技术问题 同成本、周期与质量 联系起来，了解产品 的生命周期及其技 术要求，在技术问题 上能广开思路，考虑 技术问题时全面细 致，即使不是技术专 家也能评价技术问 题的是非；处理经营问题 时会从技术层次出 发，能准确地评价不 同的采购人员所需 要的不同技术要求， 保证员工的技术知 识不断更新。(15)工业意识：基本掌握所购能详细分析所能充分了解供指能将采 购方针与战略 定位在内外部 工业环境下，能 理解工业生产 的组织与运作 方式及特点原材

52、料或零部件的 工艺及制作，了解供 应商的生产潜力和 相关的技术能力，了 解供应商的基本成 本构成；购原材料或零部件 的价格构成，了解挖 掘降低成本的潜力 所在，促使供应商不 断缩短生产时间、改 进供应周期、提高供 应的灵活性进而实 施“即时供应”；应商及自己的制造 能力，恰当地作出自 制一外协决定，影响 供应商为自己投资 以发展长期的合作 伙伴关系，保证相关 员工具有相应的工 业知识。第三节采购人员的培训采购专业主要课程课程目的主要内容供应商管理中初级采购人员、与 采购工作相关的物料 计划员、供应商品质 工程师等；通过学习了解供应商管理 的基本概念、流程、工具， 学会供应商审核、考评及绩 效指

53、标衡量的基本方法等；供应商管理过程、供应市场调研与 分析、供应商考察与审核、供应商 认可、合同与协议、供应商绩效考 核与供应商改进等；(2)电子元器件的 米购电子兀器件专业采购 人员及相关工程师；通过培训了解电子元器件 的基本分类、市场分布、谈 判与采购技巧等；电子元器件的分类(半导体、被动元件、 联接件与印刷电路板等)与性能要求， 电子元件与机械一电子件的关系与区 另h电子件的市场与品牌，如何收集、 组织、分析市场信息，询价与谈判，供 应风险性分析，全球市场等；(3)采购与环境所有采购人员及相 关工程师；通过学习了解环境的基本 要求、环境管理体系、环境 要求与采购和供应商的关 系以及环保设计基本知识 等；环境管理体系(IS014001)、相关环保法 规与标准、环保设计介绍、环境管理体 系与采购和供应商的关系、供应商审核 中的环保要求、材料再生与