企业HR的能力要求

1、通过对调查结果的分析，得出hr能力素质的5个主要领域是：战略贡献、个人可信度、hr实施能力、业务知识和hr技术技能。那么日常的怎样要求有时怎样呢？站在企业老板的角度，专家们给出了以下的建议：十六字方针能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬一、能上能下：1、 指既要和上层的经理们有很好的沟通，了解公司业务及发展方向，又能和一线员工、业务经理们打成一片，知道他们的所思所想，了解他们的现实需求。有的时候只能意会不能言传。2、 工作上既能从战略角度入手，又能从实际操作的角度开展工作。上得了厅堂，下得了厨房。其他部门的管理者也是这样。3、 职位上，随着组织机构的调整，能够做到紧跟变化，职位升降。二、能内

2、能外：1、能内是指能够成为hr实务操作的高手，不仅是某一业务如招聘、培训、薪资等方面的专家，还能够看到人力资源管理体系各模块的相关性，从管理的宏观层面来考虑问题。2、能外则强调对外部市场的了解，对通用规则的了解，知道如何设计一些适合本企业的hr流程，与外部很好地衔接。具体表现在就是企业的流程，企业的各方面流程。3、内部处理好关系，同时处理好外部协调关系。三、能前能后：出现问题要冲在前面，要勇于承担责任，但更多的时候是甘于做幕后英雄，在后台默默地支持业务。强势的hr最后的结果都是被企业淘汰。四、能软能硬：对于涉及到价值观、道德规范的事情，要毫不妥协地坚持原则，但在日常管理中体现以人为本，以足够的

3、灵活性来适应业务部门的要求。“公司的价值观强调正直，不可妥协的正直，如果有一个业绩很突出的员工违反了公司的道德规范，你甚至知道他正是竞争对手求之不得的人，这时，你还得做到坚持原则吗？这就是硬。当我们的业务部门有他们的需要，对同样的问题要求不一样时，你是不是能根据他们不同的业务需求有足够的灵活性来适应他？你是不是可以提供几个不同的方案供人选择，而不是铁板一块，做也得做，不做也得做？最简单的例子，譬如我们在设计薪酬福利时，要满足不同的人群特点，这时，薪资主管如何来设计，来符合业务部门他们相应的市场的需要，这是对hr的一项挑战。”“能上能下，能前能后，能内能外，能软能硬”，挑战不仅是要做到这十六字，

4、更重要的是要判断时机：什么时候上，什么时候下，什么时候软，什么时候硬，对事、时、势的正确判断更是hr能力素质的体现。先做人，后做事。一、人品1、“hr们真正是管理专业出身的不多，对hr有自己的认识，在企业中的作为和影响力各有不同，但那些成功的hr身上起码有一点是共同的：那就是好的人品。品德是最重要的，一个好的hr，甚至任何一个成功的管理者，他必须是给人以诚信、正直的印象，他的言行才能让人信服。”2、“没有经验没有关系，但人品一定要可信赖，要能做到公平、公正、公开。对政策不了解，我可以教你，业务知识不熟悉，半年内就可提高，但你的人品不行就没有办法帮你了。” 3、“将人力资源管理从业者的基本素质粗

5、略地分成两个层面，一是技术或知识的层面，二是人际关系管理的层面。前者是做事，后者是做人；前者可以通过后天的学习获得，后者更是长期修养所养成。由于人力资源管理自始至终与人在打交道，后一种素质就显得比前一种素质更重要。”4、“作为hr，你要参与制订薪酬福利政策，要设计考评方案，也许不是说给自己争取什么，但你一定是属于一个利益群体，你可能是高级经理，可能是本地经理，你是不是任何时候都能保持中立的立场，能够公平地对待你的同事、下属？正直是一个很基础的要求。”这就容易产生精神分裂。二、良好的沟通能。管理就是沟通，而对hr而言沟通更加重要。是一切的基础，只有沟通才有对业务的了解，只有沟通才能让其他部门了解

6、hr的工作，只有沟通才能达到企业内外有效的关系，才能实施人员管理等。在中国尤其重视沟通，即所谓的人际关系。“沟通最重要的也许不是内容而是方式，就是你给别人的感觉是什么。也许他不认可你谈话的内容，但你谈话的方式让他接受，他很可能会接受你的方案。”每次我去下面工厂，我很注重和他们交往的方式。我会保持一种低调，让人家感到你去那里是去学习的，是想真心帮助他们做些事情。穿着工作服，这样人家才会对你有认同感，有了认同感，你说话人家才会听，这时你再想帮助他们才会被接受。环境的差异，领导者风格的差异，员工个性多元化，各种各样的沟通对象，从阳春白雪到下里巴人，不擅长沟通，hr在企业中寸步难行。有的人就是不倒翁，

7、先后经历了几任老板，文化背景不同，领导风格各异，但她能够做到和每一任老板顺畅沟通，达成工作上的默契。诀窍是：“hr要学会换位思考，站在对方的角度来考虑问题。譬如站在总经理的位置，他的难处是什么，他考虑问题、处理事情的出发点是什么。老板肯定更多是从股东的利益来考虑，减少成本，增加效率。如果你能在不增加额外支出的情况下却能够增加员工的福利，在增加效率方面有所贡献，他为什么会反对呢？有的比较强权，有的比较放权，有的精细，有的粗放，你慢慢去适应他们不同的风格，就能做到。三、定位战略性人力资源管理者的角色短期战略长期战略程序管理1、 行政管理专家；2、 构建人力资源基础；3、 员工薪酬与绩效评估4、 战

8、略伙伴；5、 战略结合；6、 战略实施。人员管理1、 员工的表率与领跑者；2、 了解员工的需求；3、 员工的贡献率。1、 变革的代理；2、 组织的变革；3、 培训与开发。“hr之所以被称为hr，它是指从head、heart、hand到result，hr的行为最终是为了有所结果。”“head代表理性，hr应致力成为一个职业化的管理人才；heart有激情，讲情感。职业化不等于机械化，最可怕的是hr丧失激情，成为执行政策的机器。hand代表参与。四、勤奋hr在企业中要做大量的工作，尽管你制度健全、政策明朗、规章条例清楚，也不可能涵盖一切。你不去参与，不去深入到问题的本质，当遇到人的问题没有一个是相同

9、的，你就不能很好地去解决问题。r就是result，不止是hr项目的结果，最终是hr怎么支持业务的成功。“优秀的hr们强调先做人，后做事，人是“好人”，事是“实事”。“你不能整天光喊着没地位，喊着要成为伙伴，关键是做出实事，让别人知道你有用。” “所谓实事，就是说你不能自己坐在办公室里编书，你要走到业务中去，知道公司目前最关键的是什么，根据它来做事情，达成这步的基础是你对业务有了解。” “hr作为服务部门，最终的result就在于你提供的服务让经理们觉得很方便、很实用。业务经理如果遇到问题来找你，他需要的是一个完整方案，你要能给出一些对他有用的建议。”五、学习随着市场竞争的激烈，社会对人的素质要

10、求越来越高，企业门槛越来越高，人员专业性要求也越来越强，而专业人才的招募、培训、管理等人力资源管理工作，要求hr的素质越来越hr的能力素质提出了更高要求。终生学习要成为hr的一种习惯。六、对企业文化的深刻认识hr能力素质与公司的文化、战略、商业价值观是分不开的，它随着企业发展进程的快慢，企业管理层对人力资源管理的认识不同而不同。“hr能力素质的基础条件，是企业有无完整而清晰的价值观，高管层，无论是cpo（首席人力资源官）或vp，有无对hr在股东层面上的认识。ceo是人力资源第一总监，企业的hr能力就是考察ceo的人力资源能力素质。”每一个hr都深深感到，在企业中要做好工作，与企业管理的整体水平

11、，与企业老总对hr的认识是密不可分的。任何项目只有总裁重视了才能做起来。hr无论是制度、项目还是职位，层次越高，工作越好做。一个企业要有自己的核心价值观才能谈到hr的能力素质。当很多企业还没有自己的核心商业能力，也没有形成自己的核心价值观时，就谈不上有hr的能力素质。一些小型规模企业，连hr都没有时又谈何hr的能力素质呢？hr能力素质还与企业文化有着很强的关联性。不同的公司文化，对hr要求不同。如果一个酒店它的目标是要求第一名，它也会要求它的hr也是有好胜心的；如果企业是强调有团队精神的，它的hr也应该有很强的团队精神。所以，hr能力素质会因企业文化的不同而不同。一个在一类企业做得不成功的hr

12、有可能会在另一类企业很成功。hr的挑战在企业不同发展阶段，不同的企业性质与企业规模，对hr的需求标准是不同的，hr的能力素质参数也是不同的。 挑战本身就是一个学习提高的过程，你永远不会知道什么是最合适的时机。现阶段很幸运处在这样一个阶段，有机会经历这么多有挑战性的事情。你可以面对那么多不成熟的状况，可以容许你有那么多不成熟的想法，容许你不断地实践与改进。同时，又有很多很好的经验在前头，很多优秀hr在理论与实践上为后来者作出了有益的探索。这种环境对中国hr的学习成长是一个非常好的环境。企业越来越“务实”，而对人力资源部这类“务虚”的部门心存犹疑。但是，很多企业的hr在业务知识上还有欠缺。他们知道业务重要，但对业务的了解不够，很多企业hr意识到自己的不足和企业的要求，但能力还跟不上要求，他们要花多一点时间来了解企业如何运作。担心hr会让自己失业，他们不敢去跟老板谈，害怕老板部高新儿自己丢了工作，其实这只是让他们把工作做得更有效一些。业务知识、hr技